{"id":27707,"date":"2016-10-01T14:11:13","date_gmt":"2016-10-01T12:11:13","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=27707"},"modified":"2018-03-06T16:01:04","modified_gmt":"2018-03-06T15:01:04","slug":"optimiser-la-fonction-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/optimiser-la-fonction-rh\/","title":{"rendered":"Optimiser la fonction RH"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Combien faut-il d\u2019agents au sein d\u2019une DRH pour g\u00e9rer le personnel non m\u00e9dical de l\u2019h\u00f4pital\u2009? Il ressort de notre comparatif que les effectifs des DRH p\u00e8sent, en moyenne, 1,4\u2009% du total des effectifs du personnel non m\u00e9dical (PNM)\u00a0 \u2013 nombre d\u2019agents RH \/effectifs physiques PNM. Au sein de l\u2019\u00e9chantillon \u00e9tudi\u00e9, trois \u00e9tablissements s\u2019\u00e9cartent notablement de cette moyenne : un CHU, qui affiche 112\u00a0agents dans sa DRH pour 11\u00a0290\u00a0PNM, soit 0,99\u00a0% du total, et deux plus petits \u00e9tablissements, avec respectivement 9\u00a0agents (4,3\u00a0% du total PNM) et 22 agents (2,9% du total PNM) au sein de leur DRH. Les autres \u00e9tablissements affichent tous des taux compris entre 1,1\u00a0% et 1,9\u00a0%.<\/p>\n<p>Certes, la fonction RH dans les h\u00f4pitaux publics conna\u00eet un p\u00e9rim\u00e8tre variable. Ces directions prennent fr\u00e9quemment en charge des activit\u00e9s qui ne rel\u00e8vent pas de la gestion des personnels <i>stricto sensu<\/i>. Il en est ainsi de la gestion des cr\u00e8ches, des logements ou des services de sant\u00e9 au travail. Afin de rendre les effectifs comparables, nous avons pris en compte les effectifs physiques hors cr\u00e8ches, services de sant\u00e9 au travail ou rattachement des CLM\/CLD, mais avec l\u2019encadrement, l\u2019activit\u00e9 de formation et le secr\u00e9tariat.<\/p>\n<p>\u00c0 premi\u00e8re vue, cette moyenne de 1,4\u00a0% peut sembler fort raisonnable au regard de ce que l\u2019on observe dans d\u2019autres types d\u2019organisation. Le ratio moyen effectifs RH\/effectifs globaux atteint ainsi 1,6\u2009% dans les entreprises et grimpe \u00e0 1,9\u00a0% quand on consid\u00e8re les services publics dans leur ensemble\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>.<\/p>\n<p>Dans les h\u00f4pitaux, la DRH n\u2019est toutefois pas seule aux commandes\u2009: la gestion des personnels est \u00e9clat\u00e9e entre plusieurs directions. Ainsi, une partie des t\u00e2ches RH concernant le personnel non m\u00e9dical est prise en charge par la direction des soins&#8230; Hors ce p\u00e9rim\u00e8tre, la direction des affaires m\u00e9dicales se partage avec le Centre national de gestion (CNG)\u00a0 la prise en charge RH des praticiens hospitaliers. Enfin, les personnels de direction sont directement g\u00e9r\u00e9s par le CNG.<\/p>\n<h1>Organisation interne et r\u00e9partition des missions<\/h1>\n<p>Outre la question du juste effectif, le DRH s\u2019interroge naturellement sur la meilleure organisation de son propre service. Les directions des ressources humaines de notre <i>benchmark<\/i> comprenaient entre trois et quinze \u00ab\u2009cellules\u2009\u00bb diff\u00e9rentes, avec une moyenne de sept. Il est clair que la notion de \u00ab\u2009cellules\u2009\u00bb peut rev\u00eatir une r\u00e9alit\u00e9 et une d\u00e9nomination diff\u00e9rentes\u2009: nous avons donc consid\u00e9r\u00e9 comme \u00ab\u2009cellules\u2009\u00bb les groupements d\u2019agents d\u00e9di\u00e9s \u00e0 une activit\u00e9 (retraite, formation, paye&#8230;) dans les organigrammes \u00e0 notre disposition.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2016_466_01\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2016_466_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Benchmark : 16 DRH hospitali\u00e8res pass\u00e9es au crible<\/h2>\n<h3>Enqu\u00eate t\u00e9l\u00e9phonique et internet (janvier \u00e0 mars 2016)<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27657\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2016_466_01.png\" alt=\"ill_2016_466_01\" width=\"600\" height=\"272\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2016_466_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2016_466_01-300x136.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p><i>* Pour l\u2019AP-HP, les effectifs du si\u00e8ge ne sont pas pris en compte. La DRH centrale prend notamment en charge la gestion des Ifsi, l\u2019organisation des CAP et assure des fonctions d\u2019expertise.<\/i><\/p>\n<p><i>** Effectifs physiques, hors cr\u00e8ches, services de sant\u00e9 au travail ou ratttachement des CLM\/CLD, mais avec encadrement et secr\u00e9tariat.<\/i><\/p>\n<p><i>*** Existence de responsables au niveau d\u2019une cellule ou de plusieurs cellules ; non prise en compte la pr\u00e9sence d\u2019un adjoint au DRH.<\/i><\/p>\n<p><i>**** Fonctionnement en front office (gestionnaires polyvalents pour l\u2019accueil\/relation au niveau des p\u00f4les ou des sites) et back office (pas de contact direct avec les agents).<\/i><\/p>\n<\/div>\n<p>Il appara\u00eet, en premi\u00e8re analyse, qu\u2019il n\u2019existe pas de mod\u00e8le type pour l\u2019organisation de la DRH des \u00e9tablissements hospitaliers. Chaque \u00e9tablissement a d\u00e9fini son propre mod\u00e8le d\u2019organisation en fonction de ses contraintes, opportunit\u00e9s et de son historique.<\/p>\n<p>Nous relevons, par exemple, des \u00e9tablissements o\u00f9 sont regroup\u00e9s au sein d\u2019une m\u00eame cellule les sujets carri\u00e8res et retraites tandis que d\u2019autres associent la gestion des carri\u00e8res et la paie, d\u2019autres encore la gestion des retraites et du temps de travail. Nous notons toutefois une tendance \u00e0 regrouper paie et gestion de carri\u00e8res, ou du moins \u00e0 faire des gestionnaires qui ont la paie et la gestion individuelle des dossiers comme c\u0153ur de m\u00e9tier des gestionnaires polyvalents sur d\u2019autres sujets.<\/p>\n<p>Il appara\u00eet aussi que la moiti\u00e9 des \u00e9tablissements de notre \u00e9chantillon a attribu\u00e9 une importance particuli\u00e8re au contr\u00f4le de gestion sociale en isolant cette activit\u00e9 dans une cellule, de mani\u00e8re distincte du contr\u00f4le de gestion, attach\u00e9 \u00e0 la direction des finances.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2016_466_02\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2016_466_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Exemples des missions de la cellule de contr\u00f4le de gestion sociale<\/h2>\n<ul>\n<li>Suivi des d\u00e9penses (pr\u00e9visionnelles et constat\u00e9es) et analyse des \u00e9carts.<\/li>\n<li>\u00c9laboration de l\u2019\u00e9tat pr\u00e9visionnel des d\u00e9penses et des recettes (titre 1).<\/li>\n<li>Suivi des effectifs, de l\u2019absent\u00e9isme, du turn-over.<\/li>\n<li>Suivi des statistiques, bilan social, statistique annuelle d\u2019\u00e9tablissement (SAE).<\/li>\n<li>Tableaux de bord mensuels en lien avec la direction des affaires financi\u00e8res et les p\u00f4les.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>Cette analyse \u00ab\u2009macro\u2009\u00bb des organisations ne pr\u00e9sume toutefois pas de la sp\u00e9cialisation des agents au sein de cellules. Il ressort des diff\u00e9rents t\u00e9moignages recueillis que l\u2019\u00e9volution tendancielle de la fonction RH tend \u00e0 privil\u00e9gier la polyvalence des gestionnaires. Cela doit permettre, selon des DRH interrog\u00e9s, de d\u00e9cloisonner les secteurs RH (recrutement, carri\u00e8res, absent\u00e9isme, paie&#8230;) tout en permettant de personnaliser la relation avec la DRH, chaque agent n\u2019ayant plus qu\u2019un interlocuteur.<\/p>\n<p>Dans le m\u00eame temps, il appara\u00eet n\u00e9cessaire pour les DRH de privil\u00e9gier l\u2019ascension au sein de leurs services de cadres experts capables, dans un environnement r\u00e8glementaire en constante \u00e9volution, d\u2019\u00e9valuer si une d\u00e9cision est fond\u00e9e en droit ou pas. Ce besoin d\u2019experts se fait particuli\u00e8rement fort lorsque les dossiers portent sur des domaines techniques tels que la liquidation des dossiers de retraite, la gestion des proc\u00e9dures d\u2019inaptitude m\u00e9dicale, la saisine des comit\u00e9s m\u00e9dicaux, le soutien et l\u2019accompagnement \u00e0 la r\u00e9insertion professionnelle, \u00e0 la mobilit\u00e9.<\/p>\n<p>Ces deux injonctions \u2013 disposer de gestionnaires polyvalents et de cadres experts dans le m\u00eame temps \u2013 sans \u00eatre contradictoires, sont difficiles \u00e0 concilier dans des \u00e9quipes de taille r\u00e9duite. Cette difficult\u00e9 devrait pouvoir \u00eatre surmont\u00e9e en mutualisant les fonctions d\u2019expertise au niveau d\u2019un territoire ou d\u2019un GHT.<\/p>\n<h1>Gestion front office et back office<\/h1>\n<p>Un tiers des \u00e9tablissements de notre \u00e9chantillon a adopt\u00e9 un mod\u00e8le d\u2019organisation en <i>front office<\/i>\/<i>back office<\/i>. Il s\u2019agit plut\u00f4t d\u2019\u00e9tablissements de taille cons\u00e9quente.<\/p>\n<p>Par exemple, au sein de l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris (AP-HP), la DRH du groupe hospitalier H\u00f4pitaux universitaires Paris-Sud, implant\u00e9e sur un site annexe, a choisi de d\u00e9tacher cinq agents \u2013 sur un total de 85, soit 6\u2009% de l\u2019effectif \u2013 sur le site principal afin d\u2019y assurer la gestion de proximit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire r\u00e9pondre aux questions fr\u00e9quentes des agents sur leur paie et g\u00e9rer l\u2019absent\u00e9isme (d\u00e9claration des accidents du travail notamment). Ces agents, localis\u00e9s sur le site principal, sont d\u2019anciens gestionnaires de paie polyvalents. Aujourd\u2019hui, ils sont capables de r\u00e9pondre \u00e0 environ 80\u2009% des questions qui leur sont soumises. Le fait d\u2019avoir mis en place un tel accueil en direct des agents (<i>front office<\/i>) a consid\u00e9rablement diminu\u00e9 le nombre d\u2019interruptions de l\u2019\u00e9quipe des gestionnaires en <i>back office<\/i> qui sont d\u00e9charg\u00e9s des contacts en direct avec les salari\u00e9s. Pour Erik Domain, DRH, au terme de trois ans de fonctionnement, il appara\u00eet que \u00ab\u2009<i>le travail de l\u2019\u00e9quipe s\u2019en trouve am\u00e9lior\u00e9, le nombre d\u2019incidents de paie a chut\u00e9\u2009<\/i>\u00bb.<\/p>\n<p>De son c\u00f4t\u00e9, le CHRU de\u00a0Nancy, qui compte un peu plus de 7\u2009600\u00a0ETP, a privil\u00e9gi\u00e9 une organisation par p\u00f4les depuis 2005. L\u2019encadrement a mis trois ans \u00e0 former les 39\u00a0agents qui assurent d\u00e9sormais la gestion RH en <i>front office <\/i>au sein de chaque p\u00f4le de l\u2019\u00e9tablissement. Durant les trois ann\u00e9es de la mise en place, les \u00e9quipes RH ont mis au point les outils ad\u00e9quats (logiciels, fichiers de suivi), cor\u00e9dig\u00e9 des proc\u00e9dures, envoy\u00e9 des agents dans des formations par th\u00e9matique. Il leur a ensuite fallu prioriser l\u2019ordre des t\u00e2ches d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es aux gestionnaires de p\u00f4le\u2009: assurer une paie au plus juste, puis g\u00e9rer l\u2019absent\u00e9isme et les contrats.<\/p>\n<p>Aujourd\u2019hui, les gestionnaires de p\u00f4le s\u2019av\u00e8rent capables de traiter directement les questions li\u00e9es aux positions statutaires, \u00e0 l\u2019absent\u00e9isme, au contr\u00f4le des variables de paie (incr\u00e9ment\u00e9es automatiquement), aux contrats (avenants, fins de contrat et renouvellements). Ils suivent ainsi chacun jusqu\u2019\u00e0 400\u00a0agents sur ces sujets. Et ce tandis que la RH centrale continue de prendre en charge les missions relatives \u00e0 l\u2019avancement, aux retraites, ainsi qu\u2019aux proc\u00e9dures disciplinaires et au recrutement. Afin de coordonner l\u2019ensemble des actions RH, l\u2019attach\u00e9 au sein de la DRH se tient inform\u00e9 de toutes les saisines et est associ\u00e9 aux r\u00e9unions du service central.<\/p>\n<p>Cette organisation polaire a permis, aux dires des \u00e9quipes de Nancy, de gagner en souplesse, puisque les cadres de sant\u00e9 peuvent solliciter directement les gestionnaires de p\u00f4le. De plus, le dialogue entre les cadres et la DRH s\u2019en est trouv\u00e9 renforc\u00e9 avec une meilleure prise en compte des d\u00e9lais de traitement et de r\u00e9ponse des deux c\u00f4t\u00e9s. Elle appara\u00eet pertinente pour un \u00e9tablissement multisite (ou un GHT).<\/p>\n<p>D\u2019un point de vue th\u00e9orique, l\u2019organisation en <i>front office\/back office<\/i> pr\u00e9sente un double int\u00e9r\u00eat. D\u2019une part, elle permet la professionnalisation de fonctions techniques (gestion des retraites, des proc\u00e9dures disciplinaires, etc.) et l\u2019am\u00e9lioration de la productivit\u00e9 sur des postes sans interaction avec le public\u2009; d\u2019autre part, elle facilite la personnalisation de la relation du gestionnaire RH avec les agents et les cadres. En filigrane, la polyvalence acquise sur les dossiers permet de faire \u00e9merger une gestion plus durable du portefeuille des comp\u00e9tences tout en am\u00e9liorant l\u2019int\u00e9r\u00eat des gestionnaires pour leurs fonctions.<\/p>\n<h1>Marier DRH et DAM, une option pour simplifier la strat\u00e9gie<\/h1>\n<p>Autre question, qui se pose cette fois au directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019un \u00e9tablissement\u2009: comment positionner la DRH par rapport aux autres acteurs de la gestion des ressources humaines\u2009? Sur le papier, les options sont multiples\u2009: rassembler gestion du personnel m\u00e9dical et non m\u00e9dical sous une m\u00eame entit\u00e9, rapprocher DRH et direction des soins&#8230; Dans les faits, l\u2019organisation de la fonction RH dans un h\u00f4pital d\u00e9pend en grande partie de la taille de celui-ci, mais aussi des affinit\u00e9s entre directeurs adjoints et des comp\u00e9tences des personnels.<\/p>\n<p>Le mod\u00e8le qui consiste \u00e0 regrouper gestion PNM\/gestion PM au sein d\u2019un m\u00eame ensemble n\u2019est pas la tendance majoritaire dans l\u2019\u00e9chantillon \u00e9tudi\u00e9 (cinq \u00e9tablissements seulement avaient adopt\u00e9 cette organisation). Pour autant, comme le soulignait le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 dans son rapport sur la modernisation de la politique des ressources humaines<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>, un pilotage unique des ressources humaines non m\u00e9dicales et m\u00e9dicales sous l\u2019\u00e9gide d\u2019un responsable commun \u00e0 la DRH et aux affaires m\u00e9dicales est \u00ab\u2009<i>r\u00e9ducteur de complexit\u00e9, comme on peut l\u2019observer dans les \u00e9tablissements qui ont fait ce choix<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>D\u2019autant que les DRH ont, de longue date, d\u00e9velopp\u00e9 une expertise sur des sujets aujourd\u2019hui transpos\u00e9s \u00e0 la gestion des ressources m\u00e9dicales\u2009: informatisation de la gestion du temps de travail, pr\u00e9vention des risques psychosociaux et accompagnement dans la carri\u00e8re<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>En outre, en mati\u00e8re de paie et de formation, mais aussi de dialogue social et de contr\u00f4le de gestion sociale, la gestion du PNM et du PM sous l\u2019\u00e9gide d\u2019une m\u00eame direction appara\u00eet comme une piste qui ne peut \u00eatre n\u00e9glig\u00e9e pour am\u00e9liorer le pilotage strat\u00e9gique de l\u2019organisation. D\u00e9j\u00e0, une forte proportion de CHU a mutualis\u00e9 au moins une fonction entre leur DRH et la direction des affaires m\u00e9dicales. Il s\u2019agit le plus souvent de la gestion des sages-femmes, du dispositif du DPC et de la paie. La nouvelle d\u00e9marche de certification, qui met en place des processus communs sans distinguer PM et PNM, par exemple en mati\u00e8re de qualit\u00e9 de vie au travail (QVT), va en ce sens. La question des synergies et des \u00e9conomies en ETP en d\u00e9coulant n\u2019a toutefois pas encore \u00e9t\u00e9 th\u00e9oris\u00e9e (absence de rapports ou d\u2019articles de recherche sur le sujet).<\/p>\n<blockquote><p>L\u2019\u00e9volution tendancielle de la fonction RH tend \u00e0 privil\u00e9gier la polyvalence des gestionnaires. Cela doit permettre de d\u00e9cloisonner les secteurs RH tout en permettant de personnaliser la relation avec la DRH.<\/p><\/blockquote>\n<p>Le rapprochement DRH\/direction des soins constitue une autre option, qui requiert de faire travailler des directeurs relevant de deux corps diff\u00e9rents. C\u2019est celle qui a \u00e9t\u00e9 retenue par un \u00e9tablissement psychiatrique pour adultes qui compte 748\u00a0PNM et 58\u00a0m\u00e9decins. Ce CHS a cr\u00e9\u00e9 un p\u00f4le, qui compte une vingtaine d\u2019agents, et est compos\u00e9 de trois services. Le service gestion administrative RH, compos\u00e9 de deux cadres de proximit\u00e9 et de neuf gestionnaires, traite de l\u2019absent\u00e9isme, des retraites, de la gestion des carri\u00e8res. Le service organisation des soins s\u2019occupe quant \u00e0 lui des plannings, des recrutements et des conventions de stage. Il est constitu\u00e9 d\u2019un directeur des soins, d\u2019un cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, d\u2019un adjoint des cadres pour le personnel non m\u00e9dical et d\u2019un adjoint des cadres pour le personnel m\u00e9dical. Enfin, le service \u00ab\u2009mixte\u2009\u00bb g\u00e8re les recrutements, la formation professionnelle tout au long de la vie, la sant\u00e9 au travail, le dialogue social et l\u2019action sociale. Il compte deux agents pour la gestion de la cr\u00e8che, deux pour la sant\u00e9 au travail (plus un m\u00e9decin du travail et un psychologue du travail), deux pour la formation, un pour l\u2019action sociale, un pour le recrutement et un pour le dialogue social avec les syndicats et l\u2019organisation des instances.<\/p>\n<p>Dans le sc\u00e9nario le plus int\u00e9gr\u00e9, certains \u00e9tablissements ont choisi de regrouper la DRH, la DAM et la direction des soins au sein d\u2019un m\u00eame p\u00f4le sous la direction d\u2019un responsable commun. Ce mod\u00e8le est porteur d\u2019une dynamique manag\u00e9riale, selon Diane Petter, alors cheffe du p\u00f4le ressources humaines et affaires sociales, qui a particip\u00e9 \u00e0 sa mise en place au CHRU de Nancy.<\/p>\n<p>D\u2019apr\u00e8s le r\u00e9cit qu\u2019elle en fait\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>, avant la mise en place en 2013 du p\u00f4le commun DRH\/DAM\/DS, \u00ab\u2009<i>la DRH \u00e9tait concentr\u00e9e sur la gestion et le suivi des effectifs, les \u00e9changes avec les cadres \u00e9taient nettement insuffisants et le partage d\u2019informations entre les secteurs de la DRH \u00e9taient laborieux\u2009<\/i>\u00bb, soit une gestion administrative efficace mais qui pr\u00e9sentait le risque d\u2019une perte d\u2019\u00e9nergie face aux nouveaux enjeux.<\/p>\n<p><i>A posteriori<\/i>, Diane Petter, aujourd\u2019hui \u00e0 la direction de l\u2019offre de soins sanitaire de l\u2019ARS Grand Est, attribue \u00e0 la cr\u00e9ation de ce nouveau p\u00f4le une succession de changements qui ont permis de prioriser plusieurs missions transversales au PM et PNM\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le pilotage des effectifs et de la masse salariale gr\u00e2ce \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une unit\u00e9 d\u2019analyse, de statistique et de prospective commune \u00e0 l\u2019ensemble des personnels\u2009;<\/li>\n<li>le dialogue de gestion avec les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 sur le volet RH qui passe par un suivi des effectifs m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux, une d\u00e9marche GPMC globale et l\u2019accompagnement des responsables m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9veloppement d\u2019une politique de formation commune \u00e0 tous les professionnels m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Depuis, l\u2019\u00e9tablissement lorrain a encore fait \u00e9voluer son organisation en rapprochant la direction des soins de la direction de la qualit\u00e9 et des relations avec les usagers. Dans ce nouveau type d\u2019architecture, le directeur des soins est moins accapar\u00e9 par le recrutement et participe davantage \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins, \u00e0 la plus juste r\u00e9partition des ressources, \u00e0 la promotion des bonnes pratiques de soins ou encore \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019une gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Combien faut-il d\u2019agents au sein d\u2019une DRH pour g\u00e9rer le personnel non m\u00e9dical de l\u2019h\u00f4pital\u2009? Il ressort de notre comparatif que les effectifs des DRH p\u00e8sent, en moyenne, 1,4\u2009% du total des effectifs du personnel non m\u00e9dical (PNM)\u00a0 \u2013 nombre d\u2019agents RH \/effectifs physiques PNM. 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