{"id":27711,"date":"2016-10-01T14:29:18","date_gmt":"2016-10-01T12:29:18","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=27711"},"modified":"2018-03-06T15:48:10","modified_gmt":"2018-03-06T14:48:10","slug":"la-methode-toyota","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-methode-toyota\/","title":{"rendered":"La m\u00e9thode Toyota"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

Probl\u00e9matique : le travail en centre de r\u00e9adaptation en d\u00e9pendance<\/h1>\n

Les ressources financi\u00e8res moindres, les changements engendr\u00e9s par la d\u00e9sinstitutionnalisation, la diminution des heures de formation en sant\u00e9 mentale dans les divers programmes coll\u00e9giaux et universitaires et la stigmatisation du milieu contribuent \u00e0 garder les centres en situation de manque de personnel\u2009(2)<\/sup>. Il devient alors crucial pour ces structures de conserver leur personnel infirmier et d\u2019\u00eatre davantage attirantes.<\/p>\n

Les centres de r\u00e9adaptation en d\u00e9pendance (CRD) doivent composer avec une r\u00e9alit\u00e9 clinique diff\u00e9rente de celle v\u00e9cue dans les autres milieux. Selon l\u2019\u00e9tude de Knudsen, Abraham, Roman et Studts\u2009(3)<\/sup>, le taux d\u2019infirmi\u00e8res \u0153uvrant en CRD qui quittent volontairement leur emploi serait de 15\u2009%. Comparativement aux 8\u2009% de d\u00e9part des jeunes infirmi\u00e8res qui quittent leur emploi dans les cinq premi\u00e8res ann\u00e9es d\u2019embauche\u00a0(4)<\/sup>, ces 15\u2009% de d\u00e9parts volontaires au niveau des CRD repr\u00e9sentent une r\u00e9alit\u00e9 pr\u00e9occupante. Ces d\u00e9parts, en plus d\u2019\u00eatre on\u00e9reux pour les organisations, entra\u00eenent une diminution de la qualit\u00e9 des soins aupr\u00e8s des usagers et ont souvent un effet \u00ab\u00a0domino\u2009\u00bb en provoquant le d\u00e9part d\u2019autres professionnels\u2009(5)<\/sup>. Malgr\u00e9 l\u2019importance du sujet, peu d\u2019\u00e9tudes ont port\u00e9 sur cette probl\u00e9matique. Toutefois, certaines recherches ont pu conclure que diff\u00e9rentes caract\u00e9ristiques organisationnelles peuvent contribuer \u00e0 garder les CRD dans une situation de pr\u00e9carit\u00e9 de main-d\u2019\u0153uvre infirmi\u00e8re et ainsi nuire \u00e0 la qualit\u00e9 des soins\u2009(6)<\/sup>.<\/p>\n

Cadre de r\u00e9f\u00e9rence<\/h1>\n

Le mod\u00e8le Toyota<\/h2>\n

Le cadre conceptuel utilis\u00e9 est celui de la m\u00e9thode Toyota. Le secret de la r\u00e9ussite de Toyota r\u00e9side, d\u2019une part, dans son excellence op\u00e9rationnelle qui repose sur des outils et des m\u00e9thodes d\u2019am\u00e9lioration de qualit\u00e9, d\u2019autre part sur l\u2019application d\u2019une philosophie qui va au-del\u00e0 de l\u2019application de ces outils\u2009(7)<\/sup>.<\/p>\n

Les principes du mod\u00e8le Toyota employ\u00e9s dans l\u2019\u00e9tude<\/h2>\n

Des quatorze principes avanc\u00e9s par le mod\u00e8le Toyota, sept ont \u00e9t\u00e9 cibl\u00e9s dans le cadre de la pr\u00e9sente \u00e9tude\u2009:<\/p>\n

    \n
  • 1\/14. Fonder les d\u00e9cisions sur une philosophie \u00e0 long terme, m\u00eame au d\u00e9triment des objectifs financiers \u00e0 court terme.<\/li>\n
  • 4\/14. Lisser la charge de travail (heijunka<\/i>).<\/li>\n
  • 6\/14. Standardiser les t\u00e2ches pour favoriser l\u2019am\u00e9lioration continue.<\/li>\n
  • 7\/14. Utiliser le contr\u00f4le visuel pour que les probl\u00e8mes ne passent pas inaper\u00e7us.<\/li>\n
  • 9\/14. Former des responsables qui vivent la philosophie.<\/li>\n
  • 12\/14. Apprentissage organisationnel continu par le kaizen<\/i>.<\/li>\n
  • 13\/14. Aller voir soi-m\u00eame pour comprendre la situation (genchi genbutsu<\/i>).<\/li>\n<\/ul>\n

    Recension des \u00e9crits<\/h1>\n

    Les bases de donn\u00e9es Academic Search Complete, CINALH with Full Text, Cochrane Library, Medline with Full Text et psycINFO ont \u00e9t\u00e9 explor\u00e9es. La recension des \u00e9crits a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en se concentrant sur les trois principaux concepts de cette \u00e9tude soit le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier, l\u2019organisation du travail en toxicomanie et la m\u00e9thode Toyota. Nous insisterons ici sur le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier ainsi que sur l\u2019organisation du travail en toxicomanie.<\/p>\n

    Le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier<\/h2>\n

    La probl\u00e9matique entourant le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier semble \u00eatre pr\u00e9occupante pour les chercheurs. D\u00e8s 1995, Irvine et Evans\u2009(8)<\/sup> se penchaient sur cette situation, suivis par d\u2019autres chercheurs\u2009(9)<\/sup> identifiant ainsi les principaux facteurs influen\u00e7ant les d\u00e9parts des infirmi\u00e8res\u2009:<\/p>\n

      \n
    • l\u2019\u00e2ge des professionnelles,<\/li>\n
    • la satisfaction au travail,<\/li>\n
    • l\u2019implication des sup\u00e9rieurs,<\/li>\n
    • les occasions d\u2019avancement de carri\u00e8re,<\/li>\n
    • la relation avec la partie patronale et l\u2019environnement de travail.<\/li>\n<\/ul>\n

      Au Qu\u00e9bec, l\u2019\u00e9quipe de recherche de Lavoie-Tremblay(10)<\/sup>s\u2019est aussi int\u00e9ress\u00e9e \u00e0 cette probl\u00e9matique. Ces chercheurs ont d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019une faible satisfaction au travail engendr\u00e9e par de pi\u00e8tres conditions de travail augmente l\u2019intention de quitter l\u2019emploi en cours. De plus, les caract\u00e9ristiques organisationnelles, la charge de travail, le style de gestion, l\u2019autonomie accord\u00e9e aux professionnelles, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, les possibilit\u00e9s d\u2019avancement de carri\u00e8re et les horaires de travail seraient d\u2019autres facteurs susceptibles d\u2019influencer la qualit\u00e9 de vie au travail. Une autre \u00e9tude de Lavoie-Tremblay et al.\u2009(11)<\/sup>, portant sur la satisfaction au travail des infirmi\u00e8res novices, a tent\u00e9 d\u2019identifier les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s que doit poss\u00e9der un programme d\u2019orientation. L\u2019accueil, la formation, la supervision du programme, le soutien et l\u2019\u00e9valuation du programme d\u2019orientation sont avanc\u00e9s comme \u00e9tant les \u00e9l\u00e9ments d\u00e9terminants d\u2019un bon programme d\u2019orientation.<\/p>\n

      Bref, l\u2019analyse de ces \u00e9crits scientifiques a permis d\u2019identifier plusieurs facteurs qui semblent influencer les probl\u00e8mes de r\u00e9tention du personnel infirmier dans la majorit\u00e9 des milieux de soins. La satisfaction au travail, les diff\u00e9rentes caract\u00e9ristiques organisationnelles et la qualit\u00e9 du programme d\u2019orientation sont des facteurs qui seront explor\u00e9s avec les infirmi\u00e8res \u0153uvrant chez Domr\u00e9my MCQ. Comme cette organisation de sant\u00e9 est consid\u00e9r\u00e9e comme un milieu particulier, il serait pertinent de savoir si d\u2019autres facteurs, propres aux CRD, sont susceptibles d\u2019influencer le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier.<\/p>\n

      L\u2019\u00e9tude de Knudsen et al.\u2009(12)<\/sup> traite des difficult\u00e9s de r\u00e9tention en CRD comme \u00e9tant un probl\u00e8me organisationnel. Les r\u00e9sultats mis en avant par cette \u00e9tude d\u00e9montrent d\u2019une part que les CRD sont plus gravement touch\u00e9s par les d\u00e9parts volontaires des infirmi\u00e8res que dans les autres milieux de soins et, d\u2019autre part, que les postes vacants infirmiers sont plus difficiles \u00e0 combler, prenant, en moyenne, 74,4\u00a0jours pour trouver preneur. En comparaison, chez les intervenants sociaux, ce laps de temps a \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9 \u00e0 50,2\u00a0jours\u2009(13)<\/sup>. Certaines caract\u00e9ristiques organisationnelles semblent influencer cette situation. En effet, le stress reli\u00e9 au type de client\u00e8le trait\u00e9 ainsi que le milieu de travail sont les caract\u00e9ristiques organisationnelles pouvant expliquer en partie les difficult\u00e9s de recrutement rencontr\u00e9es par les CRD.<\/p>\n

      L\u2019organisation du travail en toxicomanie<\/h2>\n

      Certains auteurs sugg\u00e8rent que la fusion des CRD pourrait repr\u00e9senter une avanc\u00e9e sur le plan organisationnel\u2009(14)<\/sup>. Les impacts positifs d\u2019une telle d\u00e9marche de restructuration seraient surtout attendus au niveau de l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins et de la performance au travail du personnel. D\u2019autres chercheurs affirment plut\u00f4t que des changements au niveau des modes de gestion employ\u00e9s doivent \u00eatre mis de l\u2019avant\u2009(15)<\/sup>. Dans l\u2019\u00e9tude de Knott et al.\u2009(16)<\/sup>, les impacts d\u2019un mode de gestion franchis\u00e9 sont explor\u00e9s. Tout comme le pr\u00e9voit la m\u00e9thode Toyota, la cl\u00e9 de la r\u00e9ussite, lorsque le mode de gestion franchis\u00e9 est appliqu\u00e9, est de s\u2019assurer que les \u00e9tablissements re\u00e7oivent suffisamment de soutien\u2009(17)<\/sup>. Une autre force du mode de gestion franchis\u00e9 est la standardisation des pratiques qu\u2019il pr\u00e9voit. L\u2019am\u00e9lioration continue des services dispens\u00e9s est aussi promue par ce type de gestion\u2009(18)<\/sup>. Finalement, les auteurs mentionnent que le mode de gestion par franchise accorde une importance capitale \u00e0 la p\u00e9riode d\u2019orientation du nouveau personnel.<\/p>\n

      Ces \u00e9tudes viennent appuyer le fait que des changements organisationnels doivent \u00eatre effectu\u00e9s. L\u2019application de la m\u00e9thode Toyota, qui ressemble beaucoup au mode de gestion franchis\u00e9, semble \u00eatre en mesure d\u2019apporter les modifications organisationnelles n\u00e9cessaires et b\u00e9n\u00e9fiques pour les CRD\u2009(19)<\/sup>.<\/p>\n

      M\u00e9thodologie<\/h1>\n

      \u00c0 l\u2019automne 2011, Domr\u00e9my MCQ tentait de faire face \u00e0 ses difficult\u00e9s de recrutement et de r\u00e9tention du personnel infirmier. En ce sens, une \u00e9quipe de recherche de la chaire interdisciplinaire de recherche et d\u2019intervention dans les services de sant\u00e9 (Iriss) de l\u2019UQTR a \u00e9t\u00e9 mandat\u00e9e dans le but de mener une recherche-action s\u2019int\u00e9ressant aux divers facteurs li\u00e9s \u00e0 l\u2019organisation du travail influen\u00e7ant le recrutement et la r\u00e9tention des effectifs infirmiers.<\/p>\n

      Le d\u00e9roulement de l\u2019\u00e9tude<\/h2>\n

      Une premi\u00e8re collecte de donn\u00e9es par une \u00e9tude de temps et de mouvements, a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e \u00e0 l\u2019automne 2011. \u00c0 la suite de cette premi\u00e8re collecte, un rapport faisant \u00e9tat des donn\u00e9es collect\u00e9es et des principaux constats a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 au directeur g\u00e9n\u00e9ral de Domr\u00e9my MCQ en octobre 2011. Une activit\u00e9 kaizen<\/i> a ensuite \u00e9t\u00e9 tenue. Fin 2011 et en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e 2012, un suivi a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 aupr\u00e8s de l\u2019\u00e9quipe de Domr\u00e9my MCQ afin d\u2019apporter le soutien n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9organisation. Pendant cette p\u00e9riode, soit de novembre 2011 \u00e0 janvier 2012, les professionnels et gestionnaires de Domr\u00e9my ont proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 la mise en place de certains changements. Ces derniers motiv\u00e8rent la r\u00e9alisation d\u2019une seconde prise de donn\u00e9es en f\u00e9vrier et mars 2012. Cette deuxi\u00e8me \u00e9tude de temps et de mouvements a permis de quantifier les principaux changements apport\u00e9s et d\u2019\u00e9valuer leurs impacts sur l\u2019organisation du travail ainsi que sur le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier.<\/p>\n

      L\u2019\u00e9chantillonnage<\/h2>\n

      \u00c0 la suite d\u2019une analyse de puissance statistique, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9termin\u00e9 qu\u2019un nombre suffisant d\u2019observations serait obtenu par le biais de six infirmi\u00e8res et deux infirmi\u00e8res auxiliaires. En effet, le v\u00e9ritable \u00e9chantillon de cette \u00e9tude est compos\u00e9 d\u2019un nombre d\u2019observations et non d\u2019un nombre de professionnels.<\/p>\n

      Les instruments de mesure<\/h2>\n

      Les donn\u00e9es d\u00e9crivant le personnel infirmier ont \u00e9t\u00e9 fournies par le service de la gestion des ressources humaines, par le bureau des salaires ainsi que par les gestionnaires. Les donn\u00e9es d\u00e9crivant les processus cliniques ont \u00e9t\u00e9 obtenues par le biais d\u2019observations directes et d\u2019entrevues informelles. Les p\u00e9riodes d\u2019observation ont \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9es sur des quarts de travail complet \u00e0 l\u2019aide d\u2019une grille \u00e9lectronique\u2009(20)<\/sup> ayant d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 test\u00e9e sur pr\u00e8s de 500\u00a0infirmi\u00e8res.<\/p>\n

      Les biais m\u00e9thodologiques<\/h2>\n

      Le principal biais m\u00e9thodologique anticip\u00e9 est l\u2019influence de l\u2019effet Hawthrone. De plus, cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e dans un petit milieu, avec un \u00e9chantillon relativement restreint, et la g\u00e9n\u00e9ralisabilit\u00e9 des conclusions tir\u00e9es en est donc affect\u00e9e.<\/p>\n

      Le plan d\u2019analyse<\/h2>\n

      L\u2019emploi de moyennes et de pourcentages a guid\u00e9 l\u2019analyse des donn\u00e9es statistiques provenant du service de gestion des ressources humaines et du bureau des salaires. L\u2019analyse des p\u00e9riodes d\u2019observation a \u00e9t\u00e9 sch\u00e9matis\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019utilisation de graphiques r\u00e9v\u00e9lant ainsi les diff\u00e9rentes routines de travail selon le type de professionnel observ\u00e9 (infirmi\u00e8re ou infirmi\u00e8re auxiliaire) et le quart de travail (nuit, jour et soir).<\/p>\n

      Principaux r\u00e9sultats<\/h1>\n

      La premi\u00e8re collecte de donn\u00e9es avait pour objectif de comprendre l\u2019ensemble des \u00e9tapes du processus de gestion du plan de main-d\u2019\u0153uvre (PMO), de recueillir des informations afin de saisir les processus cliniques utilis\u00e9s par le personnel infirmier, d\u2019obtenir des renseignements sur l\u2019organisation du travail (conditions de travail, horaire, type de professionnel utilis\u00e9, etc.) et d\u2019\u00e9mettre des propositions d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019organisation du travail qui, ultimement, favoriseront le recrutement et la r\u00e9tention du personnel infirmier.<\/p>\n

      Plusieurs constats et pistes de solutions ont \u00e9t\u00e9 \u00e9mis \u00e0 la suite de cette premi\u00e8re collecte. Ceux-ci ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s \u00e0 une \u00e9quipe de travail lors d\u2019une activit\u00e9 kaizen<\/i>. Cette \u00e9quipe, form\u00e9e par la direction de Domr\u00e9my MCQ, regroupait les acteurs suivants\u2009: les trois coordonnateurs des volets externes de l\u2019organisation, le coordonnateur de l\u2019h\u00e9bergement, le coordonnateur des services professionnels, le chef de service des ressources humaines, le chef des ressources financi\u00e8res, mat\u00e9rielles et informationnelles et l\u2019infirmi\u00e8re chef d\u2019\u00e9quipe du volet h\u00e9bergement. Cette \u00e9quipe a identifi\u00e9 comme objectif principal l\u2019am\u00e9lioration des processus cliniques et l\u2019int\u00e9gration du personnel infirmier pour r\u00e9pondre aux besoins de sant\u00e9 de la client\u00e8le. En lien avec cet objectif, les constats pr\u00e9sent\u00e9s et les pistes de solutions propos\u00e9es, l\u2019\u00e9quipe du kaizen<\/i> a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 l\u2019identification de priorit\u00e9s d\u2019actions \u00e0 entreprendre.<\/p>\n

      Ce plan d\u2019actions regroupait les priorit\u00e9s suivantes\u2009:<\/p>\n

        \n
      • revoir le processus d\u2019orientation du personnel infirmier,<\/li>\n
      • revoir le processus de probation du personnel infirmier,<\/li>\n
      • identifier les \u00e9l\u00e9ments constituant la routine infirmi\u00e8re,<\/li>\n
      • cr\u00e9er un poste volant,<\/li>\n
      • analyser la possibilit\u00e9 d\u2019obtenir des heures infirmi\u00e8res gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019int\u00e9gration du programme PK visant l\u2019\u00e9valuation des conducteurs arr\u00eat\u00e9s en \u00e9tat d\u2019\u00e9bri\u00e9t\u00e9,<\/li>\n
      • analyser les ASVA pour les infirmi\u00e8res afin de d\u00e9gager du temps pour les AVA,<\/li>\n
      • r\u00e9am\u00e9nager le poste infirmier ainsi que le bureau du m\u00e9decin,<\/li>\n
      • harmoniser les outils informatiques et les formulaires papiers,<\/li>\n
      • r\u00e9viser les processus de pr\u00e9paration de la m\u00e9dication, standardiser la r\u00e9union de d\u00e9but de quart de travail,<\/li>\n
      • pr\u00e9voir un plan de contingence.<\/li>\n<\/ul>\n

        La deuxi\u00e8me collecte de donn\u00e9es avait pour but d\u2019appr\u00e9cier les changements entam\u00e9s et de mesurer l\u2019avanc\u00e9e des actions prioritaires. Pour cette deuxi\u00e8me collecte, l\u2019observation chronom\u00e9tr\u00e9e a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e sur les quarts de travail de soir et de nuit en semaine. Aucune observation n\u2019a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e de jour puisque aucune modification n\u2019a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e au niveau de la structure ou des processus cliniques utilis\u00e9s par cette \u00e9quipe de travail.<\/p>\n

        Les infirmi\u00e8res du quart de soir, la semaine<\/h2>\n

        En comparant les donn\u00e9es obtenues lors des deux collectes (graphique\u00a01<\/i>), on remarque que le temps consacr\u00e9 aux activit\u00e9s entourant la m\u00e9dication a augment\u00e9, passant de 28\u00a0minutes \u00e0 86\u00a0minutes. Le temps pass\u00e9 dans le dossier a, quant \u00e0 lui, diminu\u00e9, passant de 128\u00a0minutes \u00e0 110\u00a0minutes, de m\u00eame que le temps pass\u00e9 aupr\u00e8s des usagers pour de l\u2019\u00e9valuation, passant de 43\u00a0minutes \u00e0 15\u00a0minutes. Les raisons entourant ces changements sont discut\u00e9es plus loin.<\/p>\n