{"id":30595,"date":"2012-03-01T13:11:25","date_gmt":"2012-03-01T12:11:25","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=30595"},"modified":"2018-03-08T16:29:39","modified_gmt":"2018-03-08T15:29:39","slug":"inspirer-la-confiance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/inspirer-la-confiance\/","title":{"rendered":"Inspirer la confiance"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

I<\/span>nspirer la confiance est un enjeu d\u00e9cisif dans les collectivit\u00e9s humaines. Alain H\u00e9riaud \u00e9voque cet enjeu dans les deux organisations, publique et priv\u00e9e, dont il est responsable. Il souligne que si les d\u00e9fis sont comparables dans les deux types d\u2019organisation, \u00ab<\/span>\u00a0les r\u00e8gles du jeu sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. La fonction publique \u00ab<\/span>\u00a0est tr\u00e8s pyramidale, il n\u2019y a ni contrat ni notion de confiance, mais une position hi\u00e9rarchique<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Cependant, aujourd\u2019hui, \u00ab<\/span>\u00a0la notion de contrat p\u00e9n\u00e8tre de plus en plus la fonction publique, m\u00eame si certains contrats sont un peu l\u00e9onins<\/span><\/em>\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n

Or, \u00ab<\/span>\u00a0pour que les managers puissent mener une v\u00e9ritable politique de performance, aucun contrat ne doit rester sans \u00e9valuation, et chaque \u00e9valuation doit pouvoir faire l\u2019objet d\u2019une sanction positive ou n\u00e9gative<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Et cela ne va pas de soi en centre hospitalier universitaire, o\u00f9 \u00ab<\/span>\u00a0certains professionnels \u00e9chappent \u00e0 la logique du recrutement<\/span><\/em>\u00a0\u00bb par le directeur g\u00e9n\u00e9ral. Ainsi, \u00ab<\/span>\u00a0la qu\u00eate de l\u00e9gitimit\u00e9 du positionnement du directeur d\u2019h\u00f4pital demeure une constante en d\u00e9pit des \u00e9volutions l\u00e9gislatives et r\u00e9glementaires. Le pilotage manag\u00e9rial repose donc, pour l\u2019essentiel, sur la confiance r\u00e9ciproque et sur la capacit\u00e9 du directeur \u00e0 convaincre et faire adh\u00e9rer<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. <\/span>Cela n\u00e9cessite l\u2019utilisation de la d\u00e9l\u00e9gation et du contrat, car \u00ab<\/span>\u00a0le pilotage des institutions complexes ne se d\u00e9cr\u00e8te pas<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Dans les \u00e9tablissements de grande taille, il est donc particuli\u00e8rement important de communiquer, d\u2019impliquer les personnels et de \u00ab<\/span>\u00a0passer d\u2019une gestion des ressources humaines \u00e0 une gestion humaine des ressources<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Pour Alain H\u00e9riaud, la vision du manager doit pouvoir s\u2019incarner dans une \u00e9quipe pluridisciplinaire qui s\u2019approprie le projet de l\u2019entreprise.\u00a0<\/span><\/p>\n

Jean-R\u00e9my Bitaud souligne aussi que la confiance constitue le fondement de toute relation manag\u00e9riale. \u00c9voquant une \u00e9tude men\u00e9e par le quotidien<\/span>\u00a0Les \u00c9chos<\/span>\u00a0dans onze pays, il met en avant que le premier crit\u00e8re de r\u00e9ussite des entreprises humaines est la capacit\u00e9 \u00e0 organiser les d\u00e9cisions et \u00e0 reconna\u00eetre les collaborateurs\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>.
\n<\/span>Contrat, d\u00e9l\u00e9gation, reconnaissance\u2026 Ce sont l\u00e0 quelques-unes des modalit\u00e9s d\u2019organisation des relations manag\u00e9riales \u00e0 m\u00eame d\u2019inspirer une confiance collective dans l\u2019h\u00f4pital public ou toute autre institution.\u00a0<\/span><\/p>\n

Inspirer la confiance collective,\u00a0cl\u00e9 de la relation manag\u00e9riale<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h1>\n

Auteur de\u00a0<\/span>Restaurer la confiance dans l\u2019entreprise<\/span><\/em>, Fr\u00e9d\u00e9ric Petitbon estime que la confiance est un sujet majeur en entreprise. Or, beaucoup de cadres disent \u00ab<\/span>\u00a0se sentir flou\u00e9s [car] la volont\u00e9 d\u2019innovation est bris\u00e9e par des processus norm\u00e9s<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. En outre, le non-respect des \u00ab\u00a0contrats implicites\u00a0\u00bb conclus par les salari\u00e9s (l\u2019investissement personnel est r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 par des perspectives de carri\u00e8re) a des effets d\u00e9vastateurs sur la confiance donn\u00e9e.
\n<\/span>Il convient donc, dans toute entreprise humaine, de travailler sur un contrat psychologique qui pr\u00e9cise ce \u00e0 quoi on aspire et ce que l\u2019institution peut proposer. Or, les contrats fond\u00e9s sur la confiance, qui ont longtemps domin\u00e9, semblent aujourd\u2019hui \u00eatre disqualifi\u00e9s. Fr\u00e9d\u00e9ric Petitbon insiste donc sur le fait qu\u2019il convient aujourd\u2019hui de r\u00e9inventer de nouveaux types de contrats. <\/span>Un autre type de contrat, alternatif au contrat implicite, est le \u00ab\u00a0contrat transactionnel\u00a0\u00bb, qui assure un \u00e9change donnant\/donnant explicite. \u00ab<\/span>\u00a0Ce mod\u00e8le, tr\u00e8s utilis\u00e9 aux \u00c9tats-Unis, ne fonctionne pas sur un temps tr\u00e8s long<\/span><\/em>\u00a0\u00bb, car il induit un appauvrissement de la relation humaine, comme le montre l\u2019exemple de France T\u00e9l\u00e9com\u00a0<\/span>(2)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

C\u2019est pourquoi les politiques de ressources humaines efficaces doivent, d\u2019une part \u00ab<\/span>\u00a0comprendre le niveau d\u2019engagement dans l\u2019entreprise<\/span><\/em>\u00a0\u00bb, d\u2019autre part \u00ab<\/span>\u00a0\u00eatre explicites<\/span><\/em>\u00a0\u00bb sur les termes du contrat, ce qui est difficile mais fondamental. Cela induit \u00ab<\/span>\u00a0la transparence avec les subordonn\u00e9s, sur ce que l\u2019on sait et sur ce que l\u2019on ne sait pas<\/span><\/em>\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n

Or, \u00eatre explicite est une attitude qui renforce \u00ab<\/span>\u00a0l\u2019exigence<\/span><\/em>\u00a0\u00bb des subordonn\u00e9s. En effet, cela oblige ensuite \u00e0 suivre la lettre du contrat afin que la confiance ne soit pas bris\u00e9e. De plus, cela induit de nouvelles fa\u00e7ons de diriger, dans lesquelles les \u00ab<\/span>\u00a0relais d\u2019encadrement<\/span><\/em>\u00a0\u00bb ont un r\u00f4le essentiel. Les organisations \u00e9tant souvent d\u2019une taille importante, \u00ab<\/span>\u00a0on ne fait jamais confiance \u00e0 une direction g\u00e9n\u00e9rale<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Cette remarque prend tout son sens au sein d\u2019une institution comme l\u2019h\u00f4pital public, qui constitue souvent le premier employeur de la ville, du d\u00e9partement, voire de la r\u00e9gion. Dans une perspective de temps long, il est donc n\u00e9cessaire de \u00ab<\/span>\u00a0refonder les contrats<\/span><\/em>\u00a0\u00bb, car les promesses non tenues ont des effets n\u00e9gatifs consid\u00e9rables. Dans ce cadre, pour Fr\u00e9d\u00e9ric Petitbon, \u00ab<\/span>\u00a0la perception d\u2019une direction g\u00e9n\u00e9rale lointaine rend d\u00e9cisif le r\u00f4le de l\u2019encadrement de proximit\u00e9<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Ces cadres interm\u00e9diaires sont les garants de la confiance des salari\u00e9s.
\n<\/span><\/p>\n

L\u2019agr\u00e9gation des diff\u00e9rences, pour manager en confiance
\n<\/span><\/h1>\n

Pour le P<\/span>r\u00a0<\/sup><\/span>Go\u00ebau-Brissonni\u00e8re, \u00ab<\/span>\u00a0quatre ans de pr\u00e9sidence d\u2019un comit\u00e9 consultatif m\u00e9dical au moment de l\u2019arriv\u00e9e de la notion de p\u00f4le [font] entrevoir l\u2019importance de la prise en compte des diff\u00e9rences, [avec] l\u2019importance essentielle d\u2019un lien direct entre la confiance et la possibilit\u00e9 de concilier les diff\u00e9rences<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Selon lui, la notion de diff\u00e9rence\u00a0peut \u00eatre per\u00e7ue soit comme un d\u00e9faut d\u2019unit\u00e9, soit comme un antidote \u00e0 l\u2019uniformit\u00e9. C\u2019est le second terme de l\u2019alternative qui am\u00e8ne le P<\/span>r<\/sup><\/span>\u00a0Go\u00ebau-Brissonni\u00e8re \u00e0 citer R\u00e9gis Debray, pour qui la diff\u00e9rence n\u2019est pas le contraire de l\u2019harmonie, mais sa condition.<\/span><\/p>\n

Cependant, pour que la confrontation des diff\u00e9rences soit f\u00e9conde, des r\u00e8gles du jeu et des modalit\u00e9s de rencontre organis\u00e9es sont n\u00e9cessaires. Car les diff\u00e9rences ne sont un facteur favorable \u00e0 la construction du dialogue que pour autant que l\u2019\u00e9change entre acteurs proc\u00e8de d\u2019un cadre formalis\u00e9. <\/span>Et, en effet, l\u2019\u00e9thique de la discussion \u00e9voqu\u00e9e par le P<\/span>r<\/sup><\/span>\u00a0Go\u00ebau-Brissonni\u00e8re constitue une cl\u00e9 pour concilier les diff\u00e9rences et d\u00e9finir les termes d\u2019une n\u00e9gociation entre acteurs. Cette \u00e9thique de la discussion pr\u00e9suppose une \u00e9thique de la diversit\u00e9. Cette fa\u00e7on d\u2019aborder le dialogue \u00ab<\/span>\u00a0est chronophage, \u00e9nergivore et requiert beaucoup d\u2019humilit\u00e9 et de remise en cause personnelle. Mais c\u2019est parce que nous sommes diff\u00e9rents que nous avons quelque chose \u00e0 dire, et la solution n\u2019est pas au bout du d\u00e9bat, c\u2019est le d\u00e9bat<\/span><\/em>\u00a0\u00bb, soutient le P<\/span>r<\/sup><\/span>\u00a0Go\u00ebau-Brissonni\u00e8re.\u00a0<\/span><\/p>\n

Pour rendre compr\u00e9hensibles les diff\u00e9rences et les faire accepter, \u00ab\u00a0<\/span>\u00a0il faut multiplier les crit\u00e8res de classement [\u2026], et apprendre \u00e0 [les] hi\u00e9rarchiser, car, comme le sugg\u00e8re Watzlawick\u00a0<\/span>(3)<\/sup><\/span>, la r\u00e9alit\u00e9 est toujours, d\u2019une certaine mani\u00e8re, invent\u00e9e.<\/span><\/em>\u00a0\u00bb <\/span>La prop\u00e9deutique de l\u2019accord est l\u2019acceptation par les parties au d\u00e9bat des termes du d\u00e9saccord. Car \u00ab<\/span>\u00a0si deux hommes veulent s\u2019entendre vraiment, ils doivent d\u2019abord se contredire. Comme le dit Bachelard, la v\u00e9rit\u00e9 est fille de la discussion, non pas fille de la sympathie<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. L\u2019\u00e9thique de la discussion, formalis\u00e9e par J\u00fcrgen Habermas\u00a0<\/span>(4)<\/sup><\/span>, postule que le seul principe \u00e0 m\u00eame de transcender les diff\u00e9rences individuelles et communautaires est la \u00ab<\/span>\u00a0sym\u00e9trie argumentaire<\/span><\/em>\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n

L\u2019un des \u00e9l\u00e9ments contre-intuitifs essentiels enseign\u00e9 par l\u2019\u00e9thique de la discussion est que \u00ab<\/span>\u00a0la solution la plus \u00e9quilibr\u00e9e et la plus efficiente ne peut d\u00e9couler d\u2019un principe normatif sup\u00e9rieur ou d\u2019un credo individuel. Il faut au contraire s\u2019engager dans le d\u00e9bat et accepter que d\u2019autres que nous r\u00e9futent nos explications ou arguments<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. L\u2019agr\u00e9gation, ou plut\u00f4t la conciliation des diff\u00e9rences est \u00e0 ce prix. Mais elle est l\u2019un des moyens de la difficile rencontre de l\u2019autre, et de son point de vue in\u00e9vitablement original au regard du n\u00f4tre. <\/span>Cet effort constant, qui impose une grande honn\u00eatet\u00e9 et une grande rigueur, permet la confrontation des diff\u00e9rences\u00a0; et les acteurs qui la r\u00e9alisent en apprennent avant tout sur leur propre compte, car \u00ab<\/span>\u00a0comme le disait Montaigne, il se trouve autant de diff\u00e9rences de nous \u00e0 nous-m\u00eames que de nous \u00e0 autrui<\/span><\/em>\u00a0\u00bb.\u00a0<\/span>(5)\u00a0<\/sup><\/span><\/p>\n

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La confiance inspir\u00e9e par le manager se construit par le projet d\u2019entreprise et sur la notion de contrat. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Daniel Lenoir ne dit pas autre chose quand il \u00e9voque la difficile agr\u00e9gation de cultures diff\u00e9rentes au sein des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS). L\u2019enjeu est ici de d\u00e9passer l\u2019assertion sartrienne \u2013 \u00ab<\/span>\u00a0L\u2019enfer, c\u2019est les autres<\/span><\/em>\u00a0\u00bb \u2013 pour \u00ab<\/span>\u00a0cr\u00e9er une nouvelle culture<\/span><\/em>\u00a0\u00bb\u00a0et passer d\u2019une \u00ab<\/span>\u00a0solidarit\u00e9 m\u00e9canique \u00e0 une solidarit\u00e9 organique<\/span><\/em>\u00a0(6)<\/sup><\/span>\u00a0\u00bb.
\n<\/span>\u00c9voquant avec humour les d\u00e9bats picrocholins entre personnels au sujet de distinguos parfois sibyllins (\u00ab\u00a0gestion du risque\/gestion des risques\u00a0\u00bb), Daniel Lenoir d\u00e9crit les difficult\u00e9s pos\u00e9es par les contrats implicites pass\u00e9s avec des administrations aujourd\u2019hui disparues, et par lesquels les ARS ne sauraient \u00eatre engag\u00e9es. La forte nostalgie manifest\u00e9e par les personnels \u00e0 l\u2019\u00e9gard de leurs anciennes administrations montre la perte de confiance caus\u00e9e par la rupture des contrats implicites.\u00a0<\/span><\/p>\n

Dans ce contexte, quels ressorts le manager peut-il utiliser\u00a0? Citant Alfred Hirschman\u00a0<\/span>(7)<\/sup><\/span>, Daniel Lenoir insiste sur le fait que \u00ab<\/span>\u00a0la question de la loyaut\u00e9 est importante, notamment pour une entreprise qui prend des d\u00e9cisions\u00a0publiques sur des fonctions r\u00e9galiennes<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. L\u2019organisation doit ainsi inspirer confiance aux salari\u00e9s, pour les inciter \u00e0 y rester. \u00c0 cet \u00e9gard, \u00ab\u00a0il est important que les agents des ARS aient toujours la possibilit\u00e9 de poursuivre leur carri\u00e8re ailleurs, ce qui attestera que s\u2019ils y restent, c\u2019est qu\u2019ils l\u2019ont choisi<\/em>\u00a0\u00bb.
\n<\/span>La confiance inspir\u00e9e par le manager se construit par le projet d\u2019entreprise (le projet r\u00e9gional de sant\u00e9 dans les ARS) et sur la notion de contrat. Les contrats, tr\u00e8s pr\u00e9sents avec la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST), doivent avoir un caract\u00e8re parfaitement explicite et \u00ab<\/span>\u00a0ne pas \u00eatre d\u00e9favorables \u00e0 la concurrence, parce que le fait que les citoyens aient la possibilit\u00e9 de choisir est stimulant et favorise le progr\u00e8s des acteurs<\/span><\/em>\u00a0\u00bb.
\n<\/span><\/p>\n