{"id":31273,"date":"2017-01-01T15:27:35","date_gmt":"2017-01-01T14:27:35","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=31273"},"modified":"2018-03-06T14:04:15","modified_gmt":"2018-03-06T13:04:15","slug":"lintelligence-collective-contaminait-lhopital%e2%80%89","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lintelligence-collective-contaminait-lhopital%e2%80%89\/","title":{"rendered":"Et si l\u2019intelligence collective contaminait l\u2019h\u00f4pital\u2009?"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>La conception que l\u2019on se fait du circuit d\u00e9cisionnel \u00e0 l\u2019h\u00f4pital a des r\u00e9percussions sur les fa\u00e7ons de d\u00e9cider, de mobiliser les \u00e9nergies, de conduire des projets et de communiquer, mais aussi des cons\u00e9quences sur la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions et sur l\u2019efficacit\u00e9 de leur mise en \u0153uvre. La d\u00e9cision hospitali\u00e8re est encore g\u00e9n\u00e9ralement con\u00e7ue comme l\u2019ascendant d\u00e9cisionnel d\u2019un individu sur un autre individu, sans prendre en compte la dimension collective du processus d\u2019influence. Cependant, force est de constater qu\u2019au lieu de rassembler les intelligences de l\u2019h\u00f4pital et de mobiliser tous les efforts autour des enjeux communs, on observe trop souvent le morcellement des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s, la cr\u00e9ation d\u2019\u00ab\u2009\u00e9choppes\u2009\u00bb aux murs d\u2019enceintes \u00e9rig\u00e9es, la sursp\u00e9cialisation des expertises, l\u2019inflation des egos, la protection excessive des territoires, et la lourdeur administrative des processus d\u00e9cisionnels qui accentue probablement ces effets. Une conception centr\u00e9e uniquement sur l\u2019individu laisse de c\u00f4t\u00e9 ce qui a trait \u00e0 la valeur collective du management. Comme le raconte Howard Rheingold, l\u2019intelligence collective repose sur la coop\u00e9ration de multiples entit\u00e9s qui aboutissent \u00e0 la formation d\u2019une intelligence sup\u00e9rieure \u00e0 la simple somme des intelligences de chacun par une sorte d\u2019alchimie appel\u00e9e \u00ab\u2009\u00e9mergence\u2009\u00bb. Il s\u2019agit maintenant de placer cette fameuse intelligence collective au service de la mission de l\u2019h\u00f4pital. Alors, une premi\u00e8re question se pose\u2009: comment les directeurs, m\u00e9decins, soignants donnent un sens \u00e0 l\u2019action commune\u2009?<\/p>\n<p>Qui ne conna\u00eet pas un professeur de CHU emp\u00eachant ses praticiens de d\u00e9livrer des cours en dehors de son service, ou d\u2019un responsable de p\u00f4le ou de service qui refuse que ses infirmi\u00e8res participent \u00e0 un retour d\u2019exp\u00e9rience (REX) ou une revue morbidit\u00e9 mortalit\u00e9 (RMM), ou m\u00eame un directeur qui boycotte une r\u00e9union en r\u00e9action \u00e0 des m\u00e9decins qui ne soutiendraient pas assez son projet de r\u00e9organisation\u2009? Bref, comment sortir de cette culture pyramidale qui veut que ceux qui ont un pouvoir et\/ou le statut d\u00e9cident seuls de ce qui serait bon de faire ou ne pas faire, dans l\u2019ignorance ou le d\u00e9ni de la diversit\u00e9 et des r\u00e9alit\u00e9s des m\u00e9tiers, des fonctions, des exp\u00e9riences des professionnels de l\u2019h\u00f4pital\u2009? Une autre voie serait d\u2019assurer une f\u00e9condit\u00e9 du syst\u00e8me organisationnel. Comme l\u2019affirme Alain Godard<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>, nous pouvons choisir une d\u00e9marche de coconstruction avec l\u2019ensemble des \u00e9quipes en mettant en intelligence collective l\u2019organisation \u00e0 travers un d\u00e9ploiement participatif des principes de management et une responsabilisation authentique de l\u2019ensemble des acteurs\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<\/p>\n<p>Avoir une vision partag\u00e9e et un sens commun de ce que l\u2019on souhaite pour l\u2019h\u00f4pital, en gardant un regard syst\u00e9mique, instinctif et analytique de l\u2019organisation permettrait de garder une coh\u00e9rence entre le sens et les r\u00e9sultats.\u00a0Pour autant, cette d\u00e9marche qui n\u2019est non seulement pas inn\u00e9e mais qui bouleverse les conceptions habituelles et install\u00e9e, entra\u00eene que tel ou tel h\u00f4pital ne peut pas d\u00e9cider <i>ipso facto<\/i> de \u00ab\u2009se mettre\u2009\u00bb en intelligence collective. C\u2019est un projet de changement dont le but est d\u2019agir sur les pratiques de coop\u00e9ration et sur l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit. L\u2019intelligence collective est un processus de transformation des \u00e9quipes au travail, elle est un levier pour que l\u2019organisation devienne apprenante en d\u00e9veloppant trois grands types de comp\u00e9tences\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>des comp\u00e9tences cognitives pour comprendre, analyser, collecter des informations, \u00ab\u2009penser\u2009\u00bb la complexit\u00e9, imaginer de nouvelles options, se projeter\u2009;<\/li>\n<li>des comp\u00e9tences et des processus relationnels pour partager des points de vue, s\u2019enrichir des autres, traiter les malentendus, d\u00e9passer les craintes, instaurer des relations \u00e0 parit\u00e9, etc.\u2009;<\/li>\n<li>des comp\u00e9tences \u00e0 agir ensemble, en lien avec son environnement, pour se coordonner, se soutenir, r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, innover.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce d\u00e9veloppement est possible, complexe et progressif. Il s\u2019appuie sur l\u2019apprentissage collectif du \u00ab\u2009mieux travailler ensemble\u2009\u00bb et sur un dispositif d\u2019accompagnement des responsables. Alors et seulement si ces conditions sont r\u00e9unies dans une approche int\u00e9gr\u00e9e mixant l\u2019individuel et le collectif, ce sera le moteur du changement. Cette intelligence partag\u00e9e n\u2019induit aucunement une redistribution du pouvoir mais un changement dans l\u2019exercice du pouvoir et dans les modes de management en redonnant du pouvoir d\u2019action aux acteurs pour qu\u2019ils puissent modifier et ajuster des modes de fonctionnement devenus inappropri\u00e9s pour relever les d\u00e9fis actuels.<\/p>\n<p>P. Levy d\u00e9clare que \u00ab<i>\u2009la culture de l\u2019intelligence collective travaille \u00e0 \u00e9tablir de mani\u00e8re douce et pacifique un multilogue ouvert [\u2026], pr\u00e9f\u00e9rable aussi bien au cloisonnement et \u00e0 l\u2019isolement des intelligences qu\u2019\u00e0 l\u2019uniformit\u00e9 bien-pensante<\/i>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)\u2009<\/sup>\u00bb.<\/p>\n<h1>Adopter des pratiques pour faire grandir l\u2019esprit de l\u2019intelligence collective\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup><\/h1>\n<p>Ces pratiques n\u2019ont rien de r\u00e9volutionnaires, elles font appel \u00e0 du bon sens. Combin\u00e9es, et r\u00e9ellement v\u00e9cues et maintenues dans le temps, elles transforment l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un collectif.<\/p>\n<ul>\n<li>D\u00e9finir un objectif ou un but commun et partag\u00e9 qui ne soit pas uniquement issu d\u2019une injonction de l\u2019organisation ou de la hi\u00e9rarchie. Cela suppose de sortir des logiques de soumission pour aller vers des logiques de coresponsabilit\u00e9.<\/li>\n<li>Des r\u00e8gles de fonctionnement de groupe explicites et coconstruites qui traduisent l\u2019engagement de chacun et le cadre de la vie collective. Ces r\u00e8gles rendent possibles la confiance, la parit\u00e9, l\u2019apprentissage et la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/li>\n<li>Des processus de travail o\u00f9 chaque membre exprime sa comp\u00e9tence, ses choix, ses questions et qui, <i>in fine,<\/i> produisent collectivement au haut niveau de performance. Ces processus peuvent para\u00eetre surprenants \u00e0 premi\u00e8re vue parce qu\u2019ils partent du principe que chacun est comp\u00e9tent et contributif dans le groupe.<\/li>\n<li>Une distribution pr\u00e9cise des r\u00f4les au service du collectif o\u00f9 chacun a des droits et de devoirs \u00e9gaux pour \u00ab\u2009servir\u2009\u00bb l\u2019objectif et l\u2019avancement du groupe. C\u2019est une fa\u00e7on tr\u00e8s concr\u00e8te de sortir d\u2019une logique pyramidale pour aller vers une culture de la coop\u00e9ration (\u00ab\u2009coop\u00e9rer c\u2019est savoir donner et recevoir\u2009\u00bb).<\/li>\n<li>Une it\u00e9ration des pratiques pour que l\u2019\u00e9mergence devienne une opportunit\u00e9 d\u2019apprendre et d\u2019inventer ce qui n\u2019\u00e9tait pas visible <i>a priori<\/i> et qui \u00e9merge gr\u00e2ce aux multiples regards et intelligences. \u00ab\u2009Se donner du temps\u2009\u00bb et \u00ab\u2009faire confiance\u2009\u00bb r\u00e9duisent paradoxalement les temps de production collective et augmentent les r\u00e9sultats.<\/li>\n<li>Un degr\u00e9 d\u2019autonomie qui permet au groupe d\u2019exercer sa responsabilit\u00e9 et d\u2019apprendre en faisant.<\/li>\n<li>Le partage des connaissances et des informations qui deviennent un bien commun au service de l\u2019objectif vis\u00e9. Les moyens de mutualisation et de capitalisation sont un enjeu pour sortir des logiques de silos et de d\u00e9fenses des zones de pouvoir.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces conditions s\u2019apprennent par l\u2019exp\u00e9rimentation\u2009! Les formations communes m\u00e9decins\/directeurs ou soignants\/directeurs seraient un terreau fertile pour l\u2019acculturation et la germination des graines d\u2019efficacit\u00e9 collective.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_22_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2017_22_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Leadership partag\u00e9<\/h2>\n<h3>Contribution du leadership de chacun \u00e0 la r\u00e9alisation du but commun<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-31280\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-15.48.59.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-02-13 \u00e0 15.48.59\" width=\"600\" height=\"509\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-15.48.59.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-15.48.59-300x255.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019intelligence collective devient une culture selon Vincent Lenhardt\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup> en construisant le cadre de r\u00e9f\u00e9rence qui structure les relations et les processus manag\u00e9riaux. Ce mix des cultures m\u00e9dicales et manag\u00e9riales entra\u00eenerait alors une vision partag\u00e9e du sens que chacun donne \u00e0 son action \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Ainsi, la pratique des divers intervenants de l\u2019h\u00f4pital sera transform\u00e9e et plus coh\u00e9rente. On peut ainsi r\u00eaver que les CHU de demain nommeraient des m\u00e9decins\/managers porteur de sens en responsabilit\u00e9 dans des p\u00f4les ou des structures. C\u2019est ambitieux, certes, car cela demande de passer d\u2019une logique de <i>leadership<\/i> \u00e0 celle de <i>partnership<\/i> mais c\u2019est le pr\u00e9requis pour que l\u2019h\u00f4pital mobilise la capacit\u00e9 d\u2019un groupe \u00e0 appr\u00e9hender l\u2019ensemble des dimensions d\u2019un probl\u00e8me complexe dans le temps et dans l\u2019espace, de parvenir \u00e0 se poser des questions et \u00e0 chercher des r\u00e9ponses ensemble pour aboutir \u00e0 une d\u00e9cision.<\/p>\n<h2>Les facteurs de r\u00e9ussite\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup><\/h2>\n<ul>\n<li>Une d\u00e9centralisation du savoir et des pouvoirs.<\/li>\n<li>Une valorisation des personnes vues comme autonomes et cr\u00e9atrices de sens.<\/li>\n<li>L\u2019\u00e9mergence d\u2019une nouvelle convivialit\u00e9 et de valeurs \u00e9thiques d\u00e9finies par le groupe.<\/li>\n<li>De petites structures ou entit\u00e9s o\u00f9 s\u2019exp\u00e9rimente et se teste l\u2019intelligence collective.<\/li>\n<li>Une interactivit\u00e9 constante entre les acteurs du processus et leur environnement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En r\u00e9sum\u00e9, unifier dans une m\u00eame logique et dynamique la r\u00e9flexion et la mobilisation de tous les acteurs autour d\u2019un travail sur la vision permettra de s\u2019approprier les enjeux en se responsabilisant. Il s\u2019agit d\u2019amener les acteurs de l\u2019h\u00f4pital, quelle que soit leur fonction, \u00e0 passer d\u2019une logique de l\u2019ob\u00e9issance \u00e0 celle de la coresponsabilit\u00e9. Les gens heureux dans l\u2019h\u00f4pital de demain seront ceux qui seront porteurs des m\u00eames valeurs que l\u2019organisation. M\u00eame si l\u2019on pr\u00e9suppose que les capacit\u00e9s de r\u00e9flexion d\u2019un collectif sont sup\u00e9rieures \u00e0 celles d\u2019un individu, il faut des conditions pour \u00e9viter les effets de groupe et en particulier ce que Christian Morel appelle les \u00ab\u2009silences\u2009\u00bb. Nos organisations hospitali\u00e8res \u00e9tant impersonnelles et rationnelles, un message d\u2019alerte grave peut parfaitement passer inaper\u00e7u comme l\u2019ont \u00e9t\u00e9 ceux de la r\u00e9union d\u00e9cisive de lancement de la navette Challenger en 1986, o\u00f9 les signaux de gravit\u00e9s de la crise adress\u00e9s par l\u2019urgentiste Patrick Pelloux lors de la canicule de 2003\u2026 L\u2019une de ces conditions est le dialogue et le partage de l\u2019information qui doivent \u00eatre continus au service de la d\u00e9marche collective.<\/p>\n<p>Nous devrons interroger la mise en coh\u00e9rence de nos structures hospitali\u00e8res et s\u2019assurer que chaque projet est bien porteur de la vision globale\u2009; par cons\u00e9quent, comment mettre en coh\u00e9rence l\u2019ensemble des actes de management\u2009?\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)\u00a0<\/sup>Le risque dans une phase de transition est l\u2019\u00e9cart entre le d\u00e9claratif et le syst\u00e8me de d\u00e9cisions qui reste pyramidal et le consensus symbiotique. Si cela est le cas, il n\u2019y aura pas d\u2019alignement et la vision va s\u2019\u00e9chouer sur le rivage des promesses sans lendemain en alimentant la d\u00e9fiance\u2009! Il faut que l\u2019\u00e9quipe dirigeante de l\u2019h\u00f4pital, donc les responsables administratifs, soignants et m\u00e9dicaux qui la composent, ait un comportement exemplaire et mod\u00e9lisent des comportements collaboratifs vis\u00e9s. Il est fondamental qu\u2019un processus d\u2019accompagnement individuel et d\u2019\u00e9quipe ait \u00e9t\u00e9 mis en place. Dans une organisation coh\u00e9rente on ne reprochera jamais \u00e0 un responsable de prendre parfois des d\u00e9cisions difficiles susceptibles de g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019injustice. Ce sera d\u2019autant plus facile pour le responsable, s\u2019il se sent l\u00e9gitime et s\u2019il a \u00e9t\u00e9 guid\u00e9.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La dimension collective du travail est une r\u00e9alit\u00e9 tr\u00e8s ancienne \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009; elle doit s\u2019intensifier aujourd\u2019hui en fonction des contextes, des technologies, des niveaux de maturit\u00e9 et des objectifs des organisations et des hommes. Responsables et directeurs doivent prendre acte du fait que s\u2019int\u00e9resser aux seules comp\u00e9tences individuelles ne suffit plus\u2009: ils doivent s\u2019investir dans des dispositifs qui visent \u00e0 d\u00e9velopper une performance collective. Des initiatives, des exp\u00e9riences sont men\u00e9es\u2009: les Hospices civils de Lyon et l\u2019h\u00f4pital Femme\/m\u00e8re\/enfant avec leur approche de la comp\u00e9tence collective ou le CHU de Nancy qui dispense des formations communes jeunes m\u00e9decins\/ jeunes directeurs pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de vie au travail et donc, <i>in fine<\/i>, la performance. Laissons l\u2019intelligence collective contaminer nos \u00e9quipes\u2009! Ce n\u2019est pas un dogme, mais un concept syst\u00e9mique et des pratiques diverses qui s\u2019adaptent aux besoins et au contexte de chaque \u00e9tablissement. Utilisons, propageons, valorisons cette intelligence partag\u00e9e au service de la mission de l\u2019h\u00f4pital. Si nous voulons que l\u2019h\u00f4pital dans lequel nous nous reconnaissons r\u00e9ussisse \u00e0 soigner, innover et \u00e0 mobiliser les plus jeunes, la conception du management doit \u00e9voluer au profit de pratiques coop\u00e9ratives o\u00f9 la r\u00e9flexion partag\u00e9e et la confiance occupent une place pr\u00e9pond\u00e9rante.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La conception que l\u2019on se fait du circuit d\u00e9cisionnel \u00e0 l\u2019h\u00f4pital a des r\u00e9percussions sur les fa\u00e7ons de d\u00e9cider, de mobiliser les \u00e9nergies, de conduire des projets et de communiquer, mais aussi des cons\u00e9quences sur la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions et sur l\u2019efficacit\u00e9 de leur mise en \u0153uvre. 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