{"id":31282,"date":"2017-01-01T15:52:07","date_gmt":"2017-01-01T14:52:07","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=31282"},"modified":"2018-03-06T14:03:47","modified_gmt":"2018-03-06T13:03:47","slug":"la-standardisation-des-achats","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-standardisation-des-achats\/","title":{"rendered":"La standardisation des achats"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Un h\u00f4pital peut acheter de 5\u2009000 \u00e0 6\u2009000\u00a0codes produits diff\u00e9rents uniquement pour les fournitures m\u00e9dicales\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> tout simplement parce qu\u2019un m\u00eame besoin peut \u00eatre combl\u00e9 par une diversit\u00e9 d\u2019articles de m\u00eame cat\u00e9gorie. Ainsi, le catalogue d\u2019un seul fournisseur peut contenir plus de 140\u00a0codes de compresses (tailles, mat\u00e9riaux et conditionnements diff\u00e9rents) et un \u00e9tablissement de sant\u00e9 g\u00e9rer dans sa base de donn\u00e9es plus de 200\u00a0codes de gants m\u00e9dicaux\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Une situation qui s\u2019explique par le poids des professionnels de la sant\u00e9 dans le processus de d\u00e9cision du choix des \u00e9quipements et des articles m\u00e9dicaux, o\u00f9 ils tendent \u00e0 privil\u00e9gier leurs exigences au d\u00e9triment d\u2019autres consid\u00e9rations de caract\u00e8re plus organisationnel\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>D\u2019apr\u00e8s diff\u00e9rentes \u00e9tudes, le principal r\u00e9servoir d\u2019\u00e9conomies en mati\u00e8re d\u2019achats dans un centre hospitalier r\u00e9siderait dans la standardisation des produits et dans l\u2019optimisation des besoins d\u2019achats\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. La standardisation peut se d\u00e9finir comme une d\u00e9marche qui am\u00e8ne les acteurs du processus d\u2019achats \u00e0 convenir d\u2019une sp\u00e9cification commune des produits r\u00e9pondant \u00e0 un m\u00eame besoin. Cette d\u00e9marche pr\u00e9sente de nombreux avantages. D\u2019abord, en regroupant les quantit\u00e9s autour d\u2019un nombre r\u00e9duit de produits \u00e0 acheter, le pouvoir d\u2019achat n\u2019est plus fractionn\u00e9, permettant ainsi d\u2019obtenir de meilleurs prix (ou des r\u00e9ductions suppl\u00e9mentaires). Ensuite, en r\u00e9duisant le nombre de commandes aupr\u00e8s de diff\u00e9rents fournisseurs, la gestion des commandes est simplifi\u00e9e et donc des co\u00fbts administratifs moindres. Enfin, en limitant la vari\u00e9t\u00e9 des produits, les processus aupr\u00e8s des utilisateurs de consommables sont am\u00e9lior\u00e9s.<\/p>\n<h1>Les conditions de succ\u00e8s<\/h1>\n<p>Dans le domaine des achats, le concept de standardisation est \u00e9voqu\u00e9 d\u00e8s la fin des ann\u00e9es 1960\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Diff\u00e9rents articles<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup> ont recens\u00e9 les conditions de succ\u00e8s d\u2019une telle d\u00e9marche\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>avoir un comit\u00e9 de standardisation compos\u00e9 d\u2019experts qui pourront d\u00e9battre de la pertinence ou non de certaines sp\u00e9cifications et changements de produits. Ce comit\u00e9 doit assurer la repr\u00e9sentativit\u00e9 des diff\u00e9rents groupes d\u2019achats et canaliser les commentaires des utilisateurs, \u00e9ventuellement participer aux n\u00e9gociations et formuler des recommandations\u2009;<\/li>\n<li>le comit\u00e9 doit d\u00e9finir des objectifs\u2009;<\/li>\n<li>il doit obtenir l\u2019appui de la direction de l\u2019organisation, car la standardisation risque de modifier les habitudes des utilisateurs. L\u2019organisation doit envoyer un message clair quant \u00e0 sa volont\u00e9 de pr\u00e9ciser les sp\u00e9cifications de certains achats, d\u2019autant qu\u2019il ne sera pas facile de revenir en arri\u00e8re lorsque les recommandations auront \u00e9t\u00e9 formul\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>il doit mettre en \u0153uvre une strat\u00e9gie de standardisation et s\u2019assurer que les membres du comit\u00e9 travaillent avec des faits et des donn\u00e9es, et non \u00e0 partir de perceptions\u2009;<\/li>\n<li>il doit d\u00e9finir les crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation et, si n\u00e9cessaire, \u00e9tablir un seuil d\u2019acceptation ou de rejet des produits\u2009;<\/li>\n<li>il doit s\u2019assurer que les recommandations sont suivies et appliqu\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>il doit communiquer les r\u00e9sultats des dossiers r\u00e9alis\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si plusieurs de ces \u00e9nonc\u00e9s semblent \u00eatre une \u00e9vidence, une r\u00e9cente enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s des \u00e9tablissements de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec r\u00e9v\u00e8le qu\u2019\u00e0 peine 60\u2009% des r\u00e9pondants ont mis en \u0153uvre une d\u00e9marche structur\u00e9e de standardisation des produits<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. Il y a donc lieu de mieux comprendre les d\u00e9marches qui permettent de maximiser le potentiel d\u2019une telle strat\u00e9gie d\u2019achats.<\/p>\n<h1>M\u00e9thodologie<\/h1>\n<p>Bien que la recension des \u00e9crits \u00e9num\u00e8re les conditions de succ\u00e8s d\u2019une d\u00e9marche de standardisation, notre \u00e9tude cherchait \u00e0 comprendre comment ces diff\u00e9rentes dimensions interagissent pour g\u00e9n\u00e9rer des b\u00e9n\u00e9fices pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9. Des entretiens semi-directifs ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9s avec les responsables des programmes de standardisation de cinq \u00e9tablissements de sant\u00e9 qu\u00e9b\u00e9cois. Ces \u00e9tablissements se d\u00e9marquent par la diversit\u00e9 de leurs activit\u00e9s et l\u2019anciennet\u00e9 de mise en \u0153uvre du programme de standardisation. La performance du programme a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e selon un principal indicateur de productivit\u00e9, le nombre de dossiers trait\u00e9s par ann\u00e9e. Cet indicateur sous-entend que plus l\u2019\u00e9tablissement analyse de dossiers, plus il peut d\u00e9gager des b\u00e9n\u00e9fices. Les \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es aurait \u00e9t\u00e9 un meilleur indicateur, mais tr\u00e8s peu d\u2019\u00e9tablissements disposent d\u2019une m\u00e9thodologie rigoureuse pour identifier de telles \u00e9conomies.<\/p>\n<p>Le tableau\u00a01 pr\u00e9sente les caract\u00e9ristiques principales de chacun des r\u00e9pondants. Au moment o\u00f9 l\u2019\u00e9tude a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e, bien que le concept de standardisation soit introduit dans le secteur de la sant\u00e9 depuis plus de trente\u00a0ans, pour quatre des cinq cas \u00e9tudi\u00e9s, la mise en \u0153uvre d\u2019un tel programme remonte \u00e0 moins de dix ans.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_25_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2017_25_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Caract\u00e9ristiques des r\u00e9pondants<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-31289\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.37.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-02-13 \u00e0 16.08.37\" width=\"600\" height=\"200\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.37.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.37-300x100.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>Au tableau\u00a02 sont pr\u00e9sent\u00e9es les principales caract\u00e9ristiques retenues pour \u00e9valuer la performance d\u2019une d\u00e9marche de standardisation.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_25_02\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2017_25_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Performance des pratiques de standardisation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-31290\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.37-1.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-02-13 \u00e0 16.08.37\" width=\"600\" height=\"200\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.37-1.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.37-1-300x100.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Les entretiens ont permis de mettre en \u00e9vidence trois autres indicateurs indirects. Ainsi, outre le nombre de dossiers, l\u2019\u00e9tude s\u2019est attard\u00e9e \u00e0 voir comment se r\u00e9partissent ces dossiers selon diff\u00e9rents facteurs\u2009: uniquement pour de nouveaux produits ou pour certains en cours d\u2019utilisation. En privil\u00e9giant uniquement les nouveaux produits, l\u2019\u00e9tablissement cr\u00e9e un filtre pour g\u00e9rer l\u2019introduction de nouveaux produits dans l\u2019\u00e9tablissement, mais il ne simplifie pas les familles de produits d\u00e9j\u00e0 utilis\u00e9s. Aussi, est-ce que les dossiers standardis\u00e9s couvrent, quand cela est possible, des produits chirurgicaux? Ces derniers articles, souvent plus co\u00fbteux, pouvant donc g\u00e9n\u00e9rer des b\u00e9n\u00e9fices encore plus importants pour l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Au tableau\u00a03 sont pr\u00e9sent\u00e9es les caract\u00e9ristiques des pratiques mises en \u0153uvre pour assurer le fonctionnement des programmes de standardisation.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_25_03\">TABLEAU 3<\/button><div id=\"enc_2017_25_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 3<\/span><\/p>\n<h2>Pratiques de standardisation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-31291\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.45.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-02-13 \u00e0 16.08.45\" width=\"600\" height=\"171\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.45.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-13-\u00e0-16.08.45-300x86.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Analyse<\/h1>\n<p>En analysant le nombre de dossiers trait\u00e9s, ainsi que la part de produits chirurgicaux entrant dans le processus de standardisation (<em>voir\u00a0<\/em><i>tableau\u00a02 plus haut<\/i>), on remarque que l\u2019h\u00f4pital\u00a0E est l\u2019un des plus performants et qu\u2019il g\u00e8re ce programme depuis plus de vingt\u00a0ans (<em>voir\u00a0<\/em><i>tableau\u00a01 plus haut<\/i>). On peut d\u00e9duire qu\u2019il a atteint une maturit\u00e9 organisationnelle. Une meilleure performance s\u2019obtiendrait donc apr\u00e8s de nombreuses ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience, lorsque les acteurs impliqu\u00e9s auront appris \u00e0 travailler ensemble et que le reste de l\u2019\u00e9tablissement respecte les conclusions du comit\u00e9 de standardisation.<\/p>\n<p>Ce premier constat peut \u00eatre quelque peu d\u00e9courageant pour des gestionnaires qui souhaitent d\u00e9ployer cette strat\u00e9gie, surtout si on consid\u00e8re les efforts de standardisation comme un vecteur d\u2019\u00e9conomies appr\u00e9ciables. Cependant, l\u2019analyse de l\u2019h\u00f4pital\u00a0A montre qu\u2019il r\u00e9alise une bonne performance en termes de nombre de dossiers trait\u00e9s par an (<em>voir\u00a0<\/em><i>tableau\u00a02 plus haut<\/i>). Or, au moment de l\u2019\u00e9tude, dans cet \u00e9tablissement, le programme de standardisation n\u2019avait que deux ans de mise en \u0153uvre. Cet \u00e9tablissement a suivi une approche distinctive, alors que le responsable de la d\u00e9marche de standardisation a pris les premiers mois de son entr\u00e9e en fonction pour d\u00e9velopper des proc\u00e9dures \u00e9crites pr\u00e9cisant le parcours de diff\u00e9rents produits selon diverses variables. Une fois cet \u00ab\u2009algorithme\u2009\u00bb de d\u00e9cision appliqu\u00e9, il a permis d\u2019avoir une prise de d\u00e9cision rapide tout en \u00e9vitant de rendre le processus d\u00e9pendant de la connaissance accumul\u00e9e par un seul individu ou un petit groupe. L\u2019absence de proc\u00e9dure \u00e9crite rend le processus de standardisation tr\u00e8s fragile\u2009; sans la pr\u00e9sence des individus cl\u00e9s, le comit\u00e9 de standardisation ne peut fonctionner. La pr\u00e9sence de l\u2019algorithme permet de transf\u00e9rer plus ais\u00e9ment les connaissances et l\u2019analyse des dossiers.<\/p>\n<p>L\u2019organisation doit passer par une p\u00e9riode d\u2019apprentissage. Ainsi, quel que soit le type d\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 consid\u00e9r\u00e9, commencer par le traitement des produits de commodit\u00e9 facilite le travail du comit\u00e9, tout en n\u2019emp\u00eachant pas l\u2019entr\u00e9e en jeu des m\u00e9decins. Gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience acquise, mais aussi au soutien des gains tangibles r\u00e9alis\u00e9s, le programme peut s\u2019\u00e9tendre aux produits de sp\u00e9cialit\u00e9 afin d\u2019accro\u00eetre les \u00e9conomies potentielles.<br \/>\nLa pr\u00e9sence de sous-comit\u00e9 de travail peut \u00eatre un acc\u00e9l\u00e9rateur dans l\u2019analyse de dossiers. Un sous-comit\u00e9 verra \u00e0 faire les principales analyses avec les intervenants de l\u2019\u00e9tablissement r\u00e9ellement concern\u00e9s. Le comit\u00e9 principal verra \u00e0 retenir les conclusions formul\u00e9es par le sous-comit\u00e9 o\u00f9 lui demander des analyses suppl\u00e9mentaires. Cette formule \u00e9vite donc d\u2019avoir un comit\u00e9 de standardisation comportant tous les intervenants n\u00e9cessaires pour faire face \u00e0 toutes les situations possibles, une situation qui a deux d\u00e9savantages\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la fr\u00e9quence des rencontres risque d\u2019\u00eatre plus lente, car il faut coordonner de nombreux agendas ,<\/li>\n<li>lors des r\u00e9unions, plusieurs intervenants peuvent se sentir peu concern\u00e9 par de nombreux points discut\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent aussi que le service de gestion des achats doit \u00eatre un acteur de premier plan dans la d\u00e9marche de standardisation. Il n\u2019a pas n\u00e9cessairement \u00e0 \u00eatre le responsable du programme, mais il doit avoir une bonne communication avec le service qui l\u2019encadre. Le service des achats devrait avoir la visibilit\u00e9 sur le renouv\u00e8lement des contrats, ce qui peut \u00eatre une occasion de prioriser certains dossiers en fonction de la recherche de nouveaux fournisseurs.<br \/>\nCette dimension de <i>leadership<\/i> demeure souvent tr\u00e8s fragile. Par exemple, dans l\u2019un des \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s, un changement \u00e0 la t\u00eate de la direction de l\u2019\u00e9tablissement a conduit \u00e0 l\u2019arr\u00eat du programme de standardisation. La nouvelle direction pensait qu\u2019il fallait rester \u00e0 l\u2019\u00e9coute des m\u00e9decins et suivre leurs conseils. Ainsi, bien que les \u00e9crits \u00e9voquent fr\u00e9quemment le soutien de la direction comme une condition de succ\u00e8s de programme de standardisation, ce dernier ne peut \u00eatre tenu pour acquis.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Depuis plusieurs ann\u00e9es, de nombreuses \u00e9tudes d\u00e9montrent l\u2019importance de la standardisation comme un moyen de r\u00e9aliser des \u00e9conomies substantielles. Cependant, une telle d\u00e9marche ne semble pas \u00eatre facile \u00e0 mettre en \u0153uvre, sans doute parce qu\u2019elle implique des discussions et des n\u00e9gociations avec les professionnels de la sant\u00e9, acteurs de premier plan dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9.\u00a0\u00c0 partir de l\u2019exp\u00e9rience du secteur de la sant\u00e9 de la province du Qu\u00e9bec, nous avons pu mettre en \u00e9vidence des pratiques qui peuvent g\u00e9n\u00e9rer des \u00e9conomies et une meilleure performance hospitali\u00e8re. Des cinq cas \u00e9tudi\u00e9s, la pr\u00e9sence de proc\u00e9dures formelles et \u00e9crites du processus de standardisation favorise un meilleur traitement des dossiers au cours d\u2019une ann\u00e9e.\u00a0Le temps de mise en \u0153uvre du programme repr\u00e9sente aussi un facteur important. Le comit\u00e9 de standardisation doit en tirer parti et utiliser ce temps pour perfectionner ses activit\u00e9s, afin que chaque dossier soit trait\u00e9 sans difficult\u00e9.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Un h\u00f4pital peut acheter de 5\u2009000 \u00e0 6\u2009000\u00a0codes produits diff\u00e9rents uniquement pour les fournitures m\u00e9dicales\u2009(1) tout simplement parce qu\u2019un m\u00eame besoin peut \u00eatre combl\u00e9 par une diversit\u00e9 d\u2019articles de m\u00eame cat\u00e9gorie. Ainsi, le catalogue d\u2019un seul fournisseur peut contenir plus de 140\u00a0codes de compresses (tailles, mat\u00e9riaux et conditionnements diff\u00e9rents) et un \u00e9tablissement de sant\u00e9 g\u00e9rer dans sa base de donn\u00e9es plus de 200\u00a0codes de gants m\u00e9dicaux\u2009(2). 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