{"id":31294,"date":"2017-01-01T16:16:40","date_gmt":"2017-01-01T15:16:40","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=31294"},"modified":"2018-03-06T14:03:26","modified_gmt":"2018-03-06T13:03:26","slug":"conduite-changement-pilotage-de-linnovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/conduite-changement-pilotage-de-linnovation\/","title":{"rendered":"Conduite du changement et pilotage de l\u2019innovation"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019identification des objectifs et de leur sens<\/h1>\n

Le premier objectif identifi\u00e9 par la loi est celui de la mise en \u0153uvre de parcours et de fili\u00e8res de soins de qualit\u00e9, lisibles pour les patients. Ceux-ci s\u2019inscrivent dans le projet m\u00e9dical partag\u00e9, socle du GHT. Au c\u0153ur de la culture professionnelle des acteurs, cet objectif, centr\u00e9 sur l\u2019int\u00e9r\u00eat des patients, peut \u00eatre partag\u00e9 au-del\u00e0 des strat\u00e9gies individuelles, m\u00eame si cette dimension li\u00e9e aux int\u00e9r\u00eats particuliers n\u2019est pas absente de la repr\u00e9sentation que les professionnels ont de leur m\u00e9tier (choisir librement son segment d\u2019activit\u00e9, exercer librement ses pratiques, d\u00e9cider avec autonomie\u2026).<\/p>\n

Dans le cas du GHT \u00cele-de-France Sud (IDF Sud), l\u2019objectif a \u00e9t\u00e9 d\u00e9clin\u00e9 selon un principe f\u00e9d\u00e9rateur et consensuel\u2009: \u00ab\u2009Conforter la proximit\u00e9 chaque fois que possible, organiser le recours chaque fois que n\u00e9cessaire.<\/i>\u2009\u00bb La strat\u00e9gie du groupe est mobilis\u00e9e au service de cet objectif. Des craintes que r\u00e9sident derri\u00e8re cette cible affich\u00e9e des objectifs cach\u00e9s sont \u00e0 g\u00e9rer dans le cadre du pilotage du projet\u2009: craintes de centralisation des activit\u00e9s nobles sur l\u2019\u00e9tablissement support, de restructurations impos\u00e9es, d\u2019absorption, de vassalisation, de bureaucratisation\u2026\u00a0Une des difficult\u00e9s m\u00e9thodologiques est que le champ d\u2019application de ce premier objectif s\u2019\u00e9tend au-del\u00e0 des seuls membres du GHT. En effet, le parcours du patient, la d\u00e9finition des fili\u00e8res et la graduation des soins associent de nombreux acteurs, depuis le m\u00e9decin traitant jusqu\u2019au centre hospitalier r\u00e9gional universitaire (CHRU). L\u2019objectif d\u2019un GHT ouvert au-del\u00e0 de sa strat\u00e9gie de groupe sur son environnement a \u00e9t\u00e9 pos\u00e9 par le GHT IDF Sud.<\/p>\n

Le second objectif qui est apparu \u00e0 l\u2019examen de la loi est celui de la recherche de gains d\u2019efficience et d\u2019\u00e9conomies de moyens, en \u00e9vitant les doublons et en b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019effets de massification. Si la mise en \u0153uvre d\u2019une strat\u00e9gie de groupe est souvent per\u00e7ue favorablement, l\u2019objectif de la recherche d\u2019efficience peut g\u00e9n\u00e9rer r\u00e9sistances et inqui\u00e9tudes. Il convient alors d\u2019indiquer les avantages et de poser les bornes pour r\u00e9duire les inqui\u00e9tudes. Dans le cadre du GHT IDF Sud a \u00e9t\u00e9 mis en avant le principe de respect de l\u2019autonomie des \u00e9tablissements.<\/p>\n

La mise en \u0153uvre des GHT associe des formes de changements voulus (strat\u00e9gie de groupe) et des formes de changements dict\u00e9s (obligations l\u00e9gales et r\u00e9glementaires). Afficher clairement les objectifs et le sens est un pr\u00e9alable \u00e0 la d\u00e9marche et un facteur de succ\u00e8s. Rassurer face aux craintes, sans cacher la r\u00e9alit\u00e9, en inscrivant le changement dans le temps, est une n\u00e9cessit\u00e9. On se souviendra utilement de la mise en garde de Camus\u2009: \u00ab\u2009Mal nommer les choses, c\u2019est accro\u00eetre le malheur du monde.\u2009<\/i>\u00bb<\/p>\n

Des modalit\u00e9s pertinentes de pilotage<\/h1>\n

Dans le cadre de la mise en place des GHT, le pilotage peut tr\u00e8s naturellement reposer sur les instances d\u00e9termin\u00e9es par la loi du 26 janvier 2016 et son d\u00e9cret d\u2019application du 27 avril 2016. Les modalit\u00e9s doivent \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9es dans le cadre de la d\u00e9marche, notamment en termes d\u2019\u00e9quilibre des pouvoirs des membres. Dans le cas du GHT IdF Sud, deux \u00e9l\u00e9ments ont facilit\u00e9 le pilotage.<\/p>\n

D\u2019abord, la question de la d\u00e9signation de l\u2019\u00e9tablissement support n\u2019a pas fait d\u00e9bat. La disponibilit\u00e9 d\u2019un plateau technique, d\u2019autorisations d\u2019activit\u00e9s de recours et d\u2019un historique de postes partag\u00e9s a en effet conduit \u00e0 d\u00e9signer le centre hospitalier Sud-Francilien (CHSF). Par ailleurs, les \u00e9tablissements se situent sur de larges territoires o\u00f9 chacun peut ais\u00e9ment trouver sa place. Ils d\u00e9veloppent entre eux plus d\u2019activit\u00e9s compl\u00e9mentaires que d\u2019activit\u00e9s concurrentielles. L\u2019alliance a \u00e9t\u00e9 renforc\u00e9e par la n\u00e9cessit\u00e9 de trouver un appui r\u00e9ciproque pour faire face \u00e0 la grande fragilit\u00e9 de la d\u00e9mographie m\u00e9dicale au sud du territoire.<\/p>\n

La conduite du changement ne concerne cependant pas uniquement les membres du GHT. Quatre cercles d\u2019acteurs ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9termin\u00e9s, chacun avec un espace de discussion sp\u00e9cifique, des th\u00e9matiques identifi\u00e9es et un calendrier.<\/p>\n

    \n
  • Le premier cercle est celui des trois membres du GHT IDF Sud, qui ont \u00e9labor\u00e9 et sign\u00e9 la convention constitutive. Leurs espaces de coconstruction sont ceux pr\u00e9vus par la loi et le r\u00e8glement\u2009: comit\u00e9 strat\u00e9gique, coll\u00e8ge m\u00e9dical, commission des soins infirmiers, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dico-techniques (CSIRMT), coll\u00e8ge des usagers du groupement. Il a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s important de d\u00e9terminer, dans la convention constitutive et son avenant, et dans le r\u00e8glement int\u00e9rieur, les \u00e9quilibres n\u00e9cessaires pour asseoir la confiance, et simultan\u00e9ment pour assurer la capacit\u00e9 \u00e0 prendre les d\u00e9cisions. Le tout devant \u00eatre conforme aux dispositions l\u00e9gislatives et r\u00e9glementaires.<\/li>\n<\/ul>\n

     <\/p>\n

    Conduire le changement a consist\u00e9 \u00e0 faire \u00e9voluer chacune des communaut\u00e9s hospitali\u00e8res vers des points d\u2019\u00e9quilibre. Le dispositif de prise de d\u00e9cision et d\u2019expression des avis a \u00e9t\u00e9 construit selon un processus d\u2019it\u00e9rations successives, dans chaque \u00e9tablissement et de fa\u00e7on coll\u00e9giale. Ce dispositif respecte un principe de stricte \u00e9galit\u00e9 entre les membres, ind\u00e9pendamment de leurs effectifs, de leurs budgets et de leurs activit\u00e9 respectives. Ainsi en va-t-il pour les d\u00e9cisions du comit\u00e9 strat\u00e9gique\u2009: la voix de chacun des neuf membres y a le m\u00eame poids. Concernant le coll\u00e8ge m\u00e9dical, la r\u00e9flexion a conduit \u00e0 associer la volont\u00e9 de repr\u00e9sentation d\u2019un nombre significatif de disciplines (que souhaitait la CME de l\u2019\u00e9tablissement support) et la volont\u00e9 de repr\u00e9sentation \u00e9galitaire (que souhaitaient les CME des autres \u00e9tablissements membres). Un coll\u00e8ge de 21 membres en r\u00e9sulte (3\u2009\u2009x\u2009\u20097). La repr\u00e9sentation au sein de la CSIRMT du GHT IDF Sud a, quant \u00e0 elle, ob\u00e9i \u00e0 un principe de composition proportionnelle aux effectifs des \u00e9tablissements, traduisant des repr\u00e9sentations des soignants pragmatiques et peu centr\u00e9es sur la question du pouvoir. Cette phase de construction de la confiance, qui n\u00e9cessite tout \u00e0 la fois patience, diplomatie, r\u00e9silience et pugnacit\u00e9, est une condition du succ\u00e8s des GHT.<\/p>\n

    Trouver ces points d\u2019accord r\u00e9pondait \u00e0 la volont\u00e9 d\u2019\u00e9quilibre et de contre-pouvoirs aux transferts de comp\u00e9tences pr\u00e9vues par la loi concernant les fonctions achats et syst\u00e8me d\u2019information hospitalier (SIH) en direction du chef d\u2019\u00e9tablissement support. Un des aspects les plus complexes \u00e0 g\u00e9rer est la nouvelle cohabitation de deux sources de l\u00e9gitimit\u00e9 concernant le pilotage des \u00e9tablissements (le directeur de l\u2019\u00e9tablissement membre et celui de l\u2019\u00e9tablissement support) et la nouvelle combinaison complexe, voire incertaine, des responsabilit\u00e9s. La construction d\u2019un dispositif de bornage et de contr\u00f4le est apparue n\u00e9cessaire. Il a fallu concevoir un dispositif pour se pr\u00e9munir du risque d\u2019un renforcement du pouvoir de l\u2019\u00e9tablissement support\u2009; tout en \u00e9vitant des alliances de r\u00e9sistance au changement qui circonscrivent le projet au plus petit d\u00e9nominateur commun. Des temps informels entre directeurs ou pr\u00e9sidents de CME ont \u00e9t\u00e9 utiles pour surmonter les difficult\u00e9s de n\u00e9gociation \u00e0 la recherche de ces \u00e9quilibres.<\/p>\n

    La construction du dispositif exige du temps, du respect et de la volont\u00e9. \u00c0 ce titre, le GHT IDF Sud a attach\u00e9 une importance particuli\u00e8re \u00e0 la s\u00e9mantique\u2009: le GHT a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 comme collaboratif et non int\u00e9gratif (mais agile). Le GHT IDF Sud a \u00e9galement respect\u00e9 le principe d\u2019\u00e9quit\u00e9, en veillant par exemple\u00a0 \u00e0 l\u2019alternance des lieux de r\u00e9union. La r\u00e9forme des GHT touche \u00e0 la question de l\u2019identit\u00e9 des \u00e9tablissements, des responsables m\u00e9dicaux et des cadres dirigeants. Toute blessure identitaire peut figer, plus ou moins longtemps, le processus de changement. Concernant le comit\u00e9 des \u00e9lus et la conf\u00e9rence de dialogue social, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment choisi un calendrier plus \u00e9tale afin que les premiers succ\u00e8s du projet m\u00e9dical partag\u00e9 puissent \u00eatre lisibles pour les \u00e9lus territoriaux et qu\u2019une formule d\u2019organisation de la conf\u00e9rence du dialogue social se d\u00e9gage par le dialogue, favorisant ainsi la participation des organisations repr\u00e9sentatives des personnels non m\u00e9dicaux qui le souhaitent.<\/p>\n

      \n
    • Le deuxi\u00e8me cercle est celui des trois membres associ\u00e9s du GHT IDF Sud\u2009(3)<\/sup>. Le GHT IDF Sud a retenu le principe d\u2019association aussi pr\u00e9coce que possible des trois membres associ\u00e9s. Cette association s\u2019est mat\u00e9rialis\u00e9e par l\u2019apposition de leur visa sur la convention constitutive. Le r\u00e8glement int\u00e9rieur a pr\u00e9vu que tous les membres soient pr\u00e9sents aux s\u00e9ances du comit\u00e9 strat\u00e9gique \u2013 selon une fr\u00e9quence adapt\u00e9e \u00e0 chacun d\u2019entre eux \u2013 et aux ordres du jour centr\u00e9s sur des th\u00e9matiques d\u2019int\u00e9r\u00eat commun (recours, d\u00e9mographie m\u00e9dicale, recherche, enseignement pour le CHU). La fr\u00e9quence choisie garantit la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019\u00e9change ainsi que la r\u00e9union des seuls membres fondateurs. Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 de rassembler les membres associ\u00e9s \u00e0 certains moments cl\u00e9s, comme le s\u00e9minaire m\u00e9dical (voir infra<\/i>).<\/li>\n
    • Le troisi\u00e8me cercle est li\u00e9 \u00e0 la configuration sp\u00e9cifique des GHT en Essonne. Ont \u00e9t\u00e9 retenus, pour une p\u00e9riode quinquennale, deux GHT et une d\u00e9marche de confluence \u00e0 moyen terme. La conduite du changement a int\u00e9gr\u00e9 cette particularit\u00e9 en pr\u00e9voyant une convention d\u2019articulation inter-GHT\u2009(4)<\/sup> (avec un comit\u00e9 d\u2019articulation) et le traitement en \u00ab\u2009inter-GHT\u2009\u00bb d\u2019un certain nombre de th\u00e9matiques du projet m\u00e9dical partag\u00e9 pour lesquelles la dimension d\u00e9partementale faisait sens (canc\u00e9rologie, p\u00e9rinatalit\u00e9, sant\u00e9 mentale, SIH). La conduite du changement n\u00e9cessite de g\u00e9rer des choix \u00e0 court comme \u00e0 moyen et long termes.<\/li>\n
    • Un quatri\u00e8me cercle a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9, comprenant l\u2019ensemble des autres partenaires. Ce cercle est lui-m\u00eame fort h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne. Il comprend sch\u00e9matiquement quatre sous-ensembles\u2009: les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 membres d\u2019autres GHT, des \u00e9tablissements de sant\u00e9 associatifs et priv\u00e9s du territoire, les \u00e9tablissements d\u2019h\u00e9bergement pour personnes \u00e2g\u00e9es d\u00e9pendantes (Ehpad), les acteurs ambulatoires dont le nombre et les organisations sont vari\u00e9s (HAD, maisons de sant\u00e9 pluridisciplinaires, centres municipaux de sant\u00e9, communaut\u00e9s professionnelles territoriales de sant\u00e9, plateformes de coordination des soins primaires\u2026). Les espaces d\u2019\u00e9change choisis sont de diff\u00e9rents types\u2009:
      \n– r\u00e9unions bilat\u00e9rales,
      \n– r\u00e9unions g\u00e9n\u00e9rales \u00e0 vocation informative,
      \n– r\u00e9unions sp\u00e9cifiques sur des probl\u00e9matiques particuli\u00e8res (aval des urgences, p\u00e9rinatalit\u00e9, par exemple) avec les seuls acteurs concern\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

      Afin d\u2019\u00e9viter la dispersion, chaque fois que possible ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9f\u00e9r\u00e9es les r\u00e9unions multilat\u00e9rales par type de \u00ab\u2009couples th\u00e9matiques\/acteurs\u2009\u00bb plut\u00f4t que de multiples discussions bilat\u00e9rales avec de nombreux partenaires ayant chacun leur propre approche. Aux yeux du GHT IDF Sud, le succ\u00e8s de la d\u00e9marche repose sur des outils partag\u00e9s pragmatiques et homog\u00e8nes d\u2019organisation de fili\u00e8res.\u00a0Pour certains acteurs (Ehpad, ambulatoire), les principes et outils sont arr\u00eat\u00e9s au niveau du GHT\u2009; la mise en \u0153uvre est d\u00e9clin\u00e9e de mani\u00e8re autonome sur son territoire de proximit\u00e9 par chacun des \u00e9tablissements membres.
      \nAu-del\u00e0 de ces quatre cercles, le GHT IDF Sud a entretenu tout au long du processus un \u00e9change continu avec l\u2019ARS IDF, en amont comme en aval de l\u2019approbation de la convention constitutive et de son avenant. La v\u00e9rification des articulations avec le projet r\u00e9gional de sant\u00e9 a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e dans ce cadre.<\/p>\n

      L\u2019adh\u00e9sion et l\u2019implication de l\u2019ensemble des acteurs<\/h1>\n

      Le succ\u00e8s de la d\u00e9marche requiert de nouvelles perceptions et de nouveaux comportements de la part d\u2019un nombre suffisant de leaders comme d\u2019acteurs de terrain. Une nouvelle identit\u00e9 commune et une responsabilit\u00e9 collective doivent progressivement \u00e9merger et transcender des situations historiques de m\u00e9connaissance, de concurrence ou de cohabitation plus ou moins favorables selon les disciplines et les acteurs. Une approche territoriale partag\u00e9e doit se substituer \u00e0 des repr\u00e9sentations organiques gr\u00e9gaires ou ataviques. Conduire le changement, de ce point de vue, repose sur des plans de communication, de participation, de formation et d\u2019accompagnement. Une difficult\u00e9 particuli\u00e8re est de concilier le temps de la r\u00e9forme (au sens juridique) et le temps de l\u2019appropriation par les acteurs.<\/p>\n

      Communication<\/h2>\n

      La communication sur le changement (objectifs, pilotage, calendrier, modalit\u00e9s\u2026) est essentielle. Dans le cadre du GHT IDF Sud, elle repose d\u2019abord sur les instances de chaque \u00e9tablissement et sur un feuillet \u00e0 publication trimestrielle, Cap GHT<\/i>, \u00e0 destination de l\u2019ensemble des agents des \u00e9tablissements membres. Il s\u2019agit d\u2019informer, d\u2019expliciter, notamment pour rassurer face aux messages v\u00e9hicul\u00e9s par des opposants \u00e0 la r\u00e9forme. La communication reste un art complexe qui doit \u00eatre pens\u00e9 pour chaque interlocuteur. Comme l\u2019\u00e9crivait Fran\u00e7oise Dolto, \u00ab\u2009dans la communication, le plus complexe n\u2019est ni le message ni la technique, mais le r\u00e9cepteur\u2009<\/i>\u00bb.<\/p>\n

      Participation<\/h2>\n

      La participation n\u00e9cessite une organisation sp\u00e9cifique pour que les leaders d\u2019opinion et un nombre significatif d\u2019acteurs s\u2019approprient et puissent accompagner le changement. Participation et communication contribuent \u00e0 prendre en compte les l\u00e9gitimes r\u00e9sistances au changement. Le pari de l\u2019intelligence collective doit permettre de s\u2019\u00e9loigner de la mise en garde d\u2019Edgar Faure selon laquelle \u00ab\u2009l\u2019immobilisme est en marche et rien ne peut l\u2019arr\u00eater<\/i>\u2009\u00bb. Dans le cas du GHT IDF Sud, la m\u00e9thodologie de participation choisie a repos\u00e9 sur trois s\u00e9quences successives\u2009:<\/p>\n

        \n
      • des groupes de travail pluriprofessionnels et inter\u00e9tablissements pour construire les orientations strat\u00e9giques du projet m\u00e9dical partag\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 organis\u00e9s. Chaque groupe a b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de la pr\u00e9sence m\u00e9thodologique de deux membres du comit\u00e9 strat\u00e9gique issus de m\u00e9tiers et d\u2019\u00e9tablissements diff\u00e9rents et de la pr\u00e9sence d\u2019un consultant(5)<\/sup>. Une lettre de mission sign\u00e9e par l\u2019ensemble des directeurs et pr\u00e9sidents de CME des membres fixait pr\u00e9alablement le cadre m\u00e9thodologique (calendaire, forme de rendu, th\u00e8mes impos\u00e9s). Les orientations strat\u00e9giques ont \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9es dans la convention constitutive et ont ensuite donn\u00e9 lieu \u00e0 une r\u00e9daction d\u00e9taill\u00e9e des \u00ab\u2009actions de mise en \u0153uvre du PMP\u2009\u00bb valid\u00e9es par le comit\u00e9 strat\u00e9gique\u2009;<\/li>\n
      • 130\u00a0acteurs ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9unis dans le cadre d\u2019un s\u00e9minaire participatif \u00ab\u2009hors les murs\u2009\u00bb sur deux journ\u00e9es. Les objectifs \u00e9taient d\u2019\u00e9largir le cercle des acteurs, la d\u00e9couverte de l\u2019ensemble des travaux d\u00e9j\u00e0 conduits, leur critique et la priorisation participative de la suite des travaux. Ce s\u00e9minaire s\u2019est d\u00e9roul\u00e9 selon une approche permettant la rencontre cr\u00e9ative des acteurs. Le s\u00e9minaire a aussi permis l\u2019expression des perceptions ou des craintes verbalis\u00e9es ou exprim\u00e9es de mani\u00e8re non verbale. Comme l\u2019a \u00e9crit Dominique Wolton, \u00ab\u2009la chose la plus importante en communication est d\u2019entendre ce qui n\u2019est pas dit<\/i>\u2009\u00bb. Les id\u00e9es exprim\u00e9es lors du s\u00e9minaire ont \u00e9t\u00e9 conserv\u00e9es (sous forme d\u2019annales) pour la suite des travaux. Une vid\u00e9o a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en guise de m\u00e9moire visuelle pour les participants comme pour les agents des \u00e9tablissements. Elle a \u00e9t\u00e9 un outil de communication externe, notamment via les r\u00e9seaux sociaux\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n

        La r\u00e9forme des GHT touche \u00e0 la question de l\u2019identit\u00e9 des \u00e9tablissements, des responsables m\u00e9dicaux et des cadres dirigeants. Toute blessure identitaire peut figer, plus ou moins longtemps, le processus de changement.<\/p><\/blockquote>\n

          \n
        • troisi\u00e8me temps essentiel, celui de l\u2019entretien de la dynamique, du d\u00e9ploiement effectif des projets communs, du reporting, de l\u2019\u00e9valuation et des correctifs. La question de l\u2019inscription dans la dur\u00e9e du processus de changement est primordiale. Elle devra s\u2019appuyer sur des facteurs de r\u00e9ussite et tout particuli\u00e8rement les premi\u00e8res petites victoires collectives concr\u00e8tes, leviers de la poursuite du projet. Le comit\u00e9 strat\u00e9gique du GHT IDF Sud veille ainsi \u00e0 l\u2019aboutissement rapide de quelques projets phares. La suite des travaux vise \u00e9galement \u00e0 ne pas raisonner uniquement en tuyaux d\u2019orgue par disciplines mais en int\u00e9grant les approches et synergies transversales. Le GHT devra aussi continuer d\u2019identifier l\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e0 agir des acteurs et le nourrir. Il devra traiter les facteurs limitatifs.<\/li>\n<\/ul>\n

          Une attention particuli\u00e8re sera ainsi attach\u00e9e au SIH commun (confluence, interop\u00e9rabilit\u00e9, unification, robustesse) en d\u00e9finissant sa gouvernance efficace, agile et participative. Un autre sujet d\u2019attention est celui des effets des coop\u00e9rations sur les situations budg\u00e9taires des \u00e9tablissements\u2009(6)<\/sup> dans le contexte de la T2A et des r\u00e8gles adopt\u00e9es pour \u00e9viter les contre-incitations \u00e0 coop\u00e9rer.\u00a0Le succ\u00e8s repose en grande partie sur la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019appropriation des projets par les communaut\u00e9s m\u00e9dicales.<\/p>\n

          Accompagnement<\/h2>\n

          Un accompagnement en termes de gestion des ressources humaines est n\u00e9cessaire, \u00e0 titre collectif par la formation, comme \u00e0 titre individuel, notamment pour g\u00e9rer les situations personnelles des acteurs impact\u00e9s par le changement et pr\u00e9venir les risques de d\u00e9motivation ou risques psychosociaux associ\u00e9s.<\/p>\n