{"id":31760,"date":"2012-02-01T14:11:56","date_gmt":"2012-02-01T13:11:56","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=31760"},"modified":"2018-03-08T16:38:18","modified_gmt":"2018-03-08T15:38:18","slug":"piloter-changement-structures-hospitalieres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/piloter-changement-structures-hospitalieres\/","title":{"rendered":"Piloter le changement dans les structures hospitali\u00e8res"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 12<\/span> minutes<\/span><\/span>

La vision traditionnelle pr\u00e9sente la structure hospitali\u00e8re comme une structure verticale, en silos, caract\u00e9ris\u00e9e par une double ligne hi\u00e9rarchique, m\u00e9dicale et administrative, avec des rapports de pouvoir complexes. Or, l\u2019hypersp\u00e9cialisation et la complexification actuelles des soins rendent de plus en plus n\u00e9cessaires la coop\u00e9ration et la coordination entre intervenants pour assurer une prise en charge transversale et globale du patient. L\u2019une des r\u00e9ponses \u00e0 ces nouveaux enjeux organisationnels r\u00e9side dans l\u2019introduction d\u2019itin\u00e9raires cliniques (IC)(1)<\/sup>, m\u00e9thode d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 destin\u00e9e \u00e0 aider les \u00e9quipes pluridisciplinaires \u00e0 \u00ab (r\u00e9)organiser un processus de soins autour d\u2019un groupe de patients et durant une p\u00e9riode bien d\u00e9finis<\/em>\u00a0(2)<\/sup> \u00bb. Ces projets de changement en profondeur entra\u00eenent une modification des pratiques et une redistribution des r\u00f4les et des enjeux de pouvoir. Piloter un tel changement au sein des organisations hospitali\u00e8res \u2013 \u00ab caract\u00e9ris\u00e9es par des objectifs multiples, des lieux de pouvoir diffus et des processus de travail bas\u00e9s sur des connaissances sp\u00e9cifiques<\/em> \u00bb(3)<\/sup> \u2013 constitue un enjeu strat\u00e9gique majeur pour les gestionnaires de ces institutions.<\/p>\n

La litt\u00e9rature portant sur la gestion du changement(4)<\/sup> pr\u00e9sente deux courants de recherche distincts : le changement trait\u00e9 comme un contenu ou comme un processus. Lorsqu\u2019on s\u2019int\u00e9resse au processus de changement, il est fr\u00e9quent de le pr\u00e9senter comme un encha\u00eenement de trois phases dans la lign\u00e9e des travaux fondateurs de Lewin(5<\/sup>) : initiation, transition et institutionnalisation. Selon plusieurs auteurs(6)<\/sup>, la phase d\u2019initiation constitue une phase d\u00e9cisive dans la r\u00e9ussite de la mise en \u0153uvre de projets de changement.\u00a0Nous nous sommes int\u00e9ress\u00e9s aux r\u00f4les de leader pr\u00e9sents en p\u00e9riode d\u2019initiation d\u2019un processus de changement itin\u00e9raire clinique \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et avons voulu rep\u00e9rer le mode de leadership en p\u00e9riode d\u2019initiation du changement susceptible de favoriser le pilotage d\u2019un projet Itin\u00e9raire clinique. La notion de \u00ab constellation \u00bb des r\u00f4les de leadership avanc\u00e9e par Hodgson(7)<\/sup> pointe la multitude de r\u00f4les associ\u00e9s au leadership au sein des organisations. L\u2019apport de notre recherche est de montrer comment ces r\u00f4les multiples sont eux-m\u00eames r\u00e9partis entre des leaders multiples.<\/p>\n

M\u00e9thodologie<\/h1>\n

En 2003, le r\u00e9seau Itin\u00e9raire clinique (RIC) belge francophone est mis en place par une \u00e9quipe de l\u2019\u00c9cole de sant\u00e9 publique de l\u2019universit\u00e9 catholique de Louvain, en partenariat avec les Mutualit\u00e9s chr\u00e9tiennes. Cette d\u00e9marche a pour objectif d\u2019\u00e9tendre le r\u00e9seau Itin\u00e9raires cliniques belge n\u00e9erlandophone (Netwerk Klinische Paden – NKP) cr\u00e9\u00e9 en 2000. Le RIC, qui compte aujourd\u2019hui plus de vingt h\u00f4pitaux, a pour mission de soutenir les h\u00f4pitaux dans l\u2019\u00e9laboration, la mise en \u0153uvre et l\u2019\u00e9valuation des IC. Il est pilot\u00e9 par une \u00e9quipe d\u2019experts charg\u00e9e de former, au sein de chaque h\u00f4pital adh\u00e9rent, un coordinateur \u00e0 la m\u00e9thodologie valid\u00e9e des IC. Pour chaque IC d\u00e9velopp\u00e9, un m\u00e9decin de l\u2019institution est nomm\u00e9 r\u00e9f\u00e9rent du projet. Dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi un \u00e9chantillon compos\u00e9 de onze des premiers h\u00f4pitaux belges francophones membres du RIC : cinq ont commenc\u00e9 \u00e0 s\u2019int\u00e9resser aux IC en septembre 2004, les six autres en septembre 2005.<\/p>\n

Notre recherche qualitative est bas\u00e9e sur ces onze \u00e9tudes de cas approfondies et repose principalement sur l\u2019analyse de trente-neuf entretiens semi-directifs d\u2019une heure en moyenne men\u00e9s sur base d\u2019un guide d\u2019entretien similaire aupr\u00e8s de trois cat\u00e9gories d\u2019acteurs en phase d\u2019initiation du premier projet de changement Itin\u00e9raire clinique au sein de ces onze organisations : le coordinateur de l\u2019IC, le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent de l\u2019IC et la direction, consid\u00e9r\u00e9s par les experts du RIC comme les acteurs cl\u00e9s de la gestion du processus de changement IC. L\u2019objectif de ces entretiens est de mettre en avant les perceptions des acteurs interrog\u00e9s quant aux r\u00f4les de pilotage d\u2019un IC \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et de croiser leurs repr\u00e9sentations. Nous nous positionnons dans une approche interpr\u00e9tativiste qui pr\u00e9sente la r\u00e9alit\u00e9 organisationnelle comme un syst\u00e8me socialement construit de significations partag\u00e9es(8)<\/sup>. Plusieurs auteurs ont adopt\u00e9 cette approche pour aborder la question du changement strat\u00e9gique(9)<\/sup>. Dans un souci de triangulation propre aux m\u00e9thodes qualitatives(10)<\/sup>, des informations compl\u00e9mentaires issues de sources multiples (proc\u00e8s-verbaux de r\u00e9unions, participation aux r\u00e9unions, documents internes) ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 collect\u00e9es.\u00a0Chaque entretien a \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9 et int\u00e9gralement retranscrit.\u00a0 Dans la lign\u00e9e des travaux de Miles et Huberman(11)<\/sup> sur les techniques d\u2019analyse de donn\u00e9es qualitatives, nous avons mis en place un dispositif de codage des donn\u00e9es (Atlas-ti) qui nous a permis de construire des matrices bas\u00e9es sur la r\u00e9currence des th\u00e8mes. Le codage des diff\u00e9rents r\u00f4les de pilotage d\u2019un IC et leur attribution \u00e0 tel ou tel acteur ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s par une analyse de concordance inter et intracodeurs. Sur cent extraits s\u00e9lectionn\u00e9s de mani\u00e8re al\u00e9atoire, le chercheur principal a confront\u00e9 les r\u00e9sultats de son codage \u00e0 ceux d\u2019un autre chercheur ext\u00e9rieur \u00e0 l\u2019\u00e9tude. Le degr\u00e9 de concordance intercodeurs a \u00e9t\u00e9 de 90 %. Le chercheur principal a \u00e9galement valid\u00e9 la stabilit\u00e9 de son codage en r\u00e9p\u00e9tant l\u2019exercice \u00e0 un mois d\u2019intervalle, avec un degr\u00e9 de concordance intra codeur de 97 %. Ces deux validations permettent d\u2019accepter raisonnablement la rigueur du traitement qualitatif des donn\u00e9es de cette \u00e9tude.<\/p>\n

R\u00e9sultats<\/h1>\n

Bas\u00e9s sur la r\u00e9currence des th\u00e8mes et sur leur fr\u00e9quence d\u2019apparition dans les entretiens men\u00e9s, nos r\u00e9sultats mettent en avant plusieurs r\u00f4les sp\u00e9cifiques au pilotage, en phase d\u2019initiation, d\u2019un projet de changement IC. Dans la lign\u00e9e des travaux de Blake et Mouton(12)<\/sup>, nous les avons class\u00e9s suivant deux dimensions comportementales : en r\u00f4les orient\u00e9s \u00ab t\u00e2che \u00bb (taskoriented<\/em>) et en r\u00f4les orient\u00e9s \u00ab relation \u00bb (people-oriented<\/em>), r\u00f4les associ\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rentes cat\u00e9gories d\u2019acteurs.<\/p>\n

Le coordinateur IC :\u00a0un leader \u00ab m\u00e9thodologique \u00bb<\/h2>\n

Le coordinateur IC tire une l\u00e9gitimit\u00e9 m\u00e9thodologique de sa formation th\u00e9orique aux IC. Il assure quatre r\u00f4les centraux : n\u00e9gociateur, facilitateur, organisateur et informateur. Ceux de n\u00e9gociateur et de facilitateur sont davantage orient\u00e9s relation, ceux d\u2019organisateur et d\u2019informateur plut\u00f4t orient\u00e9s t\u00e2che.\u00a0Dans son r\u00f4le de n\u00e9gociateur, le coordinateur du projet de changement IC r\u00e9gule les jeux de pouvoirs et arbitre les conflits. En tant que facilitateur, il fait le \u00ab lien \u00bb entre les intervenants, les am\u00e8ne \u00e0 discuter et \u00e0 trouver des consensus.<\/p>\n

    \n
  • \u00ab Je dois veiller en r\u00e9union \u00e0 ce que tout le monde ait la possibilit\u00e9 de s\u2019exprimer. Je dois veiller \u00e0 ce que toutes les d\u00e9cisions \u00e9manent toujours d\u2019un consensus ; ce n\u2019est pas toujours possible.<\/em> \u00bb (Coordinateur)<\/li>\n
  • \u00ab Il [le coordinateur] est l\u00e0 pour animer un groupe, pas pour le diriger, pas pour l\u2019orienter, mais pour soulever des questions.<\/em> \u00bb (Direction)<\/li>\n
  • \u00ab Le coordinateur IC est le go between entre toutes les sp\u00e9cialit\u00e9s qui vont tourner autour du malade.<\/em> \u00bb (M\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent)<\/li>\n<\/ul>\n

    Dans son r\u00f4le d\u2019organisateur, le coordinateur IC est charg\u00e9 de consulter les agendas pour planifier les diff\u00e9rentes rencontres, d\u2019organiser les r\u00e9unions multidisciplinaires, de pr\u00e9parer\/cr\u00e9er les documents utiles. C\u2019est \u00e0 lui que revient le travail administratif de gestion concr\u00e8te du projet ; c\u2019est encore lui qui centralise les informations, r\u00e9dige les synth\u00e8ses, donne forme aux id\u00e9es\u2026 Il a un r\u00f4le op\u00e9rationnel important dans la r\u00e9ussite du changement. Enfin, en tant qu\u2019expert de la m\u00e9thodologie IC, il assure un r\u00f4le d\u2019informateur en se renseignant sur ce qui se fait ailleurs au sein et \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du r\u00e9seau, sur ce qui se dit dans la litt\u00e9rature, sur les \u00ab bonnes pratiques \u00bb. Il est le garant de la m\u00e9thodologie, du processus, dans le pilotage du projet de changement et fournit un feedback<\/em> r\u00e9gulier sur le projet en cours, tant \u00e0 la direction qu\u2019aux diff\u00e9rents intervenants.<\/p>\n

      \n
    • \u00ab Le coordinateur est celui qui doit mettre en commun les informations, organiser les r\u00e9unions, pas trop souvent, pas trop peu. Il doit se renseigner sur ce qui se passe ailleurs. S\u2019il y a un probl\u00e8me, voir un peu \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur ce qu\u2019ils ont trouv\u00e9 comme solution, rechercher des solutions.<\/em> \u00bb (Direction)<\/li>\n
    • \u00ab Il (le coordinateur) est l\u00e0 pour [\u2026] aider un groupe \u00e0 rester dans une m\u00e9thodologie puisqu\u2019il va \u00eatre l\u00e0 pour apprendre une m\u00e9thodologie qu\u2019en g\u00e9n\u00e9ral il ne conna\u00eet pas ou imparfaitement. Il doit donc d\u2019abord l\u2019assimiler et puis il doit en rendre la substantifique moelle, il doit en rendre l\u2019int\u00e9r\u00eat au groupe.<\/em> \u00bb (M\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent)<\/li>\n<\/ul>\n

      \u00c0 la lumi\u00e8re de ces premiers r\u00e9sultats, nous avons mis en \u00e9vidence que les quatre r\u00f4les centraux jou\u00e9s par le coordinateur du projet de changement IC \u2013 n\u00e9gociateur, facilitateur, organisateur et informateur \u2013 reposent essentiellement sur une expertise th\u00e9orique, en terme de m\u00e9thode. Le coordinateur IC est consid\u00e9r\u00e9 comme le garant du processus. Ces diff\u00e9rents r\u00f4les lui conf\u00e8rent une l\u00e9gitimit\u00e9 m\u00e9thodologique, apparue importante et n\u00e9cessaire mais pas suffisante pour garantir une mise en \u0153uvre effective du projet de changement.
      \nNos r\u00e9sultats mettent en avant une s\u00e9rie d\u2019autres r\u00f4les importants \u00e0 consid\u00e9rer pour un pilotage effectif du projet de changement IC. Cependant, nous observons que ces r\u00f4les sont associ\u00e9s \u00e0 deux autres acteurs cl\u00e9s du projet\u00a0 : le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent du projet et la direction de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

      Le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent IC, un leader \u00ab clinique \u00bb<\/h2>\n

      Par son expertise m\u00e9dicale, le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent de l\u2019IC a une l\u00e9gitimit\u00e9 clinique par rapport au projet de changement. Il va assurer trois r\u00f4les centraux : int\u00e9grateur clinique, expert m\u00e9dical et garant de la qualit\u00e9 clinique. Le r\u00f4le d\u2019int\u00e9grateur clinique est orient\u00e9 relation, ceux d\u2019expert m\u00e9dical et de garant de la qualit\u00e9 clinique plut\u00f4t orient\u00e9s t\u00e2che.\u00a0\u00c9tant donn\u00e9 l\u2019ind\u00e9pendance forte du corps m\u00e9dical li\u00e9e aux libert\u00e9s diagnostique et th\u00e9rapeutique propres \u00e0 la profession, le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent de l\u2019IC joue un r\u00f4le important d\u2019int\u00e9grateur clinique. Il est l\u2019interlocuteur privil\u00e9gi\u00e9 du corps m\u00e9dical.<\/p>\n

        \n
      • \u00ab J\u2019entends souvent, lors des formations IC, que le m\u00e9decin a un poids dans l\u2019institution et qu\u2019il est pr\u00e9cieux pour le coordinateur, pour faire passer certaines choses que lui-m\u00eame n\u2019arrive pas \u00e0 faire passer.<\/em> \u00bb (M\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent)<\/li>\n
      • \u00ab Son r\u00f4le [au m\u00e9decin] sera de convaincre ses coll\u00e8gues.<\/em> \u00bb (Coordinateur)<\/li>\n<\/ul>\n

        Ensuite, en tant qu\u2019expert de sa discipline et par ses connaissances m\u00e9dico-techniques, le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent assure la dimension m\u00e9dicale de l\u2019IC. Ses comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques en font le garant de la qualit\u00e9 clinique du projet. Il est responsable de toutes les d\u00e9cisions qui s\u2019y rapportent et, en cas d\u2019absence de consensus, il garantit une d\u00e9cision clinique centr\u00e9e sur le patient. De mani\u00e8re compl\u00e9mentaire au coordinateur qui a davantage une fonction de garant du processus du projet de changement, le m\u00e9decin est garant de son contenu.<\/p>\n

          \n
        • \u00ab Je pense que, in fine, c\u2019est quand m\u00eame le m\u00e9decin qui a la responsabilit\u00e9 globale de l\u2019IC. Ce sont les m\u00e9decins qui acceptent les admissions des patients [\u2026]. Ce sont eux qui ont l\u2019expertise et les connaissances pour orienter les prises en charge.<\/em> \u00bb<\/li>\n
        • \u00ab Je pense que, quelque part, il sera responsable des d\u00e9cisions qu\u2019on va prendre.<\/em> \u00bb (Coordinateur)<\/li>\n
        • \u00ab C\u2019est moi qui donne un petit peu les grandes lignes et qui prends la d\u00e9cision d\u2019un objectif.<\/em> \u00bb (M\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent)<\/li>\n<\/ul>\n

          En plus d\u2019un garant du processus, il est n\u00e9cessaire d\u2019avoir un garant du contenu du projet clinique. N\u00e9anmoins, en accord avec la litt\u00e9rature, nos r\u00e9sultats montrent que les r\u00f4les jou\u00e9s par ces deux premiers acteurs ne sont efficaces que s\u2019ils sont effectivement support\u00e9s par les dirigeants\u00a0; ce qui nous am\u00e8ne \u00e0 discuter des r\u00f4les de la direction.<\/p>\n

          La direction de l\u2019institution :\u00a0un leader \u00ab hi\u00e9rarchique \u00bb<\/h2>\n

          Forte de son autorit\u00e9 et de sa position dans l\u2019institution, la direction d\u00e9tient une l\u00e9gitimit\u00e9 hi\u00e9rarchique dans le projet de changement. Cet acteur cl\u00e9 assure deux r\u00f4les centraux en phase d\u2019initiation du changement\u00a0; mobilisateur des acteurs et allocataire des ressources. Le r\u00f4le de mobilisateur des acteurs est davantage orient\u00e9 relation, celui d\u2019allocataire des ressources plut\u00f4t orient\u00e9 t\u00e2che.\u00a0Dans son r\u00f4le de mobilisateur des acteurs, la direction initie le projet de changement IC au sein de l\u2019institution et lui donne l\u2019impulsion et le soutien n\u00e9cessaire \u00e0 un d\u00e9marrage favorable.\u00a0 Elle assure une fonction strat\u00e9gique de visionnaire \u00e0 qui il revient de d\u00e9finir l\u2019objectif du projet \u00e0 long terme. L\u2019attribution, par les acteurs interrog\u00e9s, du r\u00f4le de mobilisateur \u00e0 la direction rejoint les travaux de Beer et al.(13)<\/sup> selon lesquels le r\u00f4le du top management n\u2019est pas de fournir une s\u00e9rie de programmes de changement o\u00f9 tout est sp\u00e9cifi\u00e9 \u00e0 l\u2019avance, mais plut\u00f4t de soutenir leurs subordonn\u00e9s lorsqu\u2019ils entament un processus de changement. En accord avec la litt\u00e9rature(14)<\/sup>, nos r\u00e9sultats montrent qu\u2019une impulsion et un soutien fort du projet de changement par la direction, dont la l\u00e9gitimit\u00e9 hi\u00e9rarchique est reconnue, sont favorables \u00e0 la r\u00e9ussite du projet de changement IC.<\/p>\n

            \n
          • \u00ab Il faudrait peut-\u00eatre marquer le coup d\u2019une mani\u00e8re ou d\u2019une autre, symboliquement peut-\u00eatre par une r\u00e9union de tous les acteurs potentiels o\u00f9 l\u2019on pr\u00e9sente l\u2019IC, ce qu\u2019on va mettre en \u0153uvre, ce pour quoi on compte sur chacun dans son domaine respectif, et dire \u201c\u00e0 partir de demain, on y va\u201d\u2026<\/em> \u00bb (Direction)<\/li>\n
          • \u00ab C\u2019est moi qui ai initi\u00e9 le projet ici parce que je suis celui qui, dans les connexions ext\u00e9rieures, a le plus d\u2019informations d\u2019ordre m\u00e9dical et donc d\u2019informations sur l\u2019int\u00e9r\u00eat potentiel de ce type de m\u00e9thodologie.<\/em> \u00bb (Direction)<\/li>\n<\/ul>\n

            Ce qui est moins d\u00e9velopp\u00e9 dans la litt\u00e9rature, c\u2019est le r\u00f4le plus tactique d\u2019allocataire des ressources attribu\u00e9 \u00e0 la direction. Il ressort de nos r\u00e9sultats que l\u2019octroi des ressources financi\u00e8res, mat\u00e9rielles, humaines et de temps est attribu\u00e9 \u00e0 cet acteur cl\u00e9. La direction doit se tenir pr\u00eate \u00e0 intervenir en cas de besoin pour arbitrer l\u2019allocation des ressources ou trancher en cas de conflit ou d\u2019absence de consensus.<\/p>\n

              \n
            • \u00ab Si vous avez besoin pour un IC d\u2019un appareillage particulier, le directeur m\u00e9dical pourra dire que pour impl\u00e9menter l\u2019IC, on a besoin de telle et telle personne, de tel et tel \u00e9l\u00e9ment. C\u2019est le relais financier et il repr\u00e9sente la vision globale de l\u2019IC, ce que \u00e7a comporte comme besoins mat\u00e9riels, humains.<\/em> \u00bb (M\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent)<\/li>\n
            • \u00ab Si tu as des probl\u00e8mes au niveau m\u00e9dical, s\u2019il y a un probl\u00e8me de relation, de conflit ou si, \u00e0 un moment donn\u00e9, il faut trancher, je suis pr\u00eat \u00e0 intervenir.<\/em> \u00bb (Direction)<\/li>\n<\/ul>\n

              Si nos r\u00e9sultats mettent en avant des r\u00f4les sp\u00e9cifiques associ\u00e9s au coordinateur de l\u2019IC, au m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent de l\u2019IC et \u00e0 la direction de l\u2019institution, ils insistent \u00e9galement sur un r\u00f4le commun de traduction et de cr\u00e9ation de sens vis-\u00e0-vis des acteurs avec lesquels ces trois leaders sont en relation.<\/p>\n

              Le r\u00f4le commun des trois leaders<\/h2>\n

              Les diff\u00e9rents r\u00f4les associ\u00e9s aux trois cat\u00e9gories d\u2019acteurs cl\u00e9s du projet de changement IC \u00e9tudi\u00e9 requi\u00e8rent une capacit\u00e9 de traduction et de cr\u00e9ation de sens. Traduire et cr\u00e9er du sens va permettre de mobiliser les acteurs en cr\u00e9ant diff\u00e9rentes significations mutuellement compatibles permettant \u00e0 chacun d\u2019y trouver un int\u00e9r\u00eat(15)<\/sup>. Cela rejoint les travaux de Callon et Latour(16)<\/sup> qui insistent sur le concept de traduction pour permettre \u00e0 des parties prenantes ayant des logiques diff\u00e9rentes de parvenir \u00e0 se comprendre pour travailler ensemble et arriver \u00e0 un consensus.\u00a0Il ressort de nos entretiens que les r\u00f4les de n\u00e9gociateur, facilitateur et informateur associ\u00e9s au coordinateur IC reposent sur une capacit\u00e9 forte de ce dernier \u00e0 cr\u00e9er du sens et \u00e0 traduire le changement de mani\u00e8re qu\u2019il puisse r\u00e9pondre aux attentes de l\u2019ensemble des parties prenantes. Cette capacit\u00e9 de traduction et de cr\u00e9ation de sens est \u00e9galement requise pour le m\u00e9decin r\u00e9f\u00e9rent de l\u2019IC et la direction m\u00e9dicale en tant qu\u2019interlocuteurs privil\u00e9gi\u00e9s du corps m\u00e9dical, et pour la direction du d\u00e9partement infirmier en tant que relais du corps infirmier.<\/p>\n

                \n
              • \u00ab Il faut toujours trouver le bon canal pour pouvoir faire passer l\u2019id\u00e9e [\u2026]. On ne parle pas le m\u00eame langage \u00e0 un chirurgien qu\u2019\u00e0 un infirmier ; leurs int\u00e9r\u00eats sont diff\u00e9rents.<\/em> \u00bb (Coordinateur)<\/li>\n
              • \u00ab En fonction du contexte dans lequel on se trouve ou selon la position que l\u2019on a, ce sera telle motivation qui sera mise en avant plut\u00f4t qu\u2019une autre.<\/em> \u00bb (Direction)<\/li>\n<\/ul>\n

                Illustrons cette fonction de traduction et de cr\u00e9ation de sens \u00e0 travers le concept central de qualit\u00e9 qui ressort de notre \u00e9tude comme \u00e9tant principalement l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019acte chirurgical pour le corps m\u00e9dical, une meilleure prise en charge de la douleur du patient pour l\u2019\u00e9quipe infirmi\u00e8re, une meilleure satisfaction des patients\/des familles\/du personnel et une diminution des plaintes pour le service social (GRH), une meilleure information des patients\/des familles pour le service d\u2019admission, une diminution des co\u00fbts et des dur\u00e9es de s\u00e9jour pour la direction g\u00e9n\u00e9rale\u2026 Cette illustration montre que, bien que tous tendent vers une m\u00eame finalit\u00e9 globale de qualit\u00e9, chacun entre dans le projet pour r\u00e9pondre \u00e0 des int\u00e9r\u00eats qui lui sont propres. D\u2019o\u00f9 l\u2019importance de traduire\/cr\u00e9er du sens pour les leaders du changement.<\/p>\n