{"id":33088,"date":"2017-03-01T16:38:13","date_gmt":"2017-03-01T15:38:13","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=33088"},"modified":"2018-03-06T12:12:28","modified_gmt":"2018-03-06T11:12:28","slug":"de-bientraitance-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/de-bientraitance-management\/","title":{"rendered":"De la bientraitance en management"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

La bientraitance\u2009(1)<\/sup> en management est une d\u00e9marche guidant les actions individuelles et les relations collectives. Elle trouve sa place au sein d\u2019un \u00e9tablissement ou d\u2019un service hospitalier. Elle vise \u00e0 promouvoir le bien-\u00eatre du salari\u00e9 en gardant pr\u00e9sent \u00e0 l\u2019esprit le respect de l\u2019autre. Elle tend \u00e0 apporter \u00e0 la personne un maximum de bien-\u00eatre en s\u2019adaptant \u00e0 chaque situation particuli\u00e8re.<\/p>\n

L\u2019anxi\u00e9t\u00e9, la d\u00e9pression, voire le suicide sont des maux r\u00e9currents dans les institutions hospitali\u00e8res, comme le d\u00e9montre l\u2019actualit\u00e9 r\u00e9cente. \u00c0 leur source, de multiples causes. Le stress tout d\u2019abord, associ\u00e9 \u00e0 un type de management consistant \u00e0 exercer de la pression sur les collaborateurs sans aucune reconnaissance en retour. L\u2019int\u00e9riorisation par le management de la financiarisation accrue de l\u2019\u00e9conomie fait de la performance financi\u00e8re la seule \u00e9chelle de valeurs dans certains comportements manag\u00e9riaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale.
\nVient ensuite la perte de sens. Sens port\u00e9 par le travail lui-m\u00eame, mais \u00e9galement incompr\u00e9hension devant ce que sont devenus le service public hospitalier et les managers d\u2019aujourd\u2019hui. La fr\u00e9quence accrue des r\u00e9organisations et changements de p\u00e9rim\u00e8tre des h\u00f4pitaux modifie parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salari\u00e9s exercent leur activit\u00e9, sans temps d\u2019adaptation n\u00e9cessaire \u00e0 ces nouvelles organisations.<\/p>\n

Tout le monde s\u2019accorde aujourd\u2019hui \u00e0 penser que l\u2019h\u00f4pital se doit de changer, dans ses modes de fonctionnement, dans ses moteurs et dans ses valeurs. Or, l\u2019h\u00f4pital est constamment contraint de s\u2019adapter \u00e0 de nouvelles r\u00e9formes et \u00e0 l\u2019appauvrissement de ces ressources, contexte peu propice \u00e0 une \u00e9volution en profondeur du mode de management.\u00a0Toutefois des r\u00e9ponses existent. Tout d\u2019abord, une r\u00e9ponse globale faisant intervenir l\u2019\u00c9tat, mais aussi les \u00e9coles de formation et les recruteurs de managers. Ensuite, une r\u00e9ponse individuelle, car chacun, au sein de son \u00e9quipe, a le pouvoir de changer, de s\u2019adapter, de faire \u00e9voluer son cadre de travail et ses relations aux autres.<\/p>\n

Au cours du premier mois d\u2019exercice de notre m\u00e9tier de directeur d\u2019h\u00f4pital, deux directeurs, aujourd\u2019hui retrait\u00e9s, nous ont donn\u00e9 \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir au travers de deux enseignements jamais oubli\u00e9s. Lorsque nous entendons des managers (hospitaliers ou autres) se lamenter de la m\u00e9diocrit\u00e9 de leurs collaborateurs, nous revient imm\u00e9diatement \u00e0 l\u2019esprit la premi\u00e8re le\u00e7on, formul\u00e9e ainsi \u2009: \u00ab\u2009On a les cadres que l\u2019on m\u00e9rite.\u2009\u00bb Si l\u2019on r\u00e9fl\u00e9chit bien, cela revient \u00e0 dire que si nos collaborateurs sont m\u00e9diocres, peut-\u00eatre, alors, le sommes-nous aussi. Qu\u2019avons-nous fait pour que nos collaborateurs deviennent plus performants\u2009? Les avons-nous \u00e9cout\u00e9s\u2009? Les avons-nous inform\u00e9s de nos attentes en prenant le soin d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 compris\u2009? Les avons-nous form\u00e9s\u2009? Connaissons-nous leurs qualit\u00e9s, qui sont nombreuses\u2009?
\nLa deuxi\u00e8me le\u00e7on, venue compl\u00e9t\u00e9e la premi\u00e8re, peut se r\u00e9sumer de la fa\u00e7on suivante\u2009: il faut tirer le meilleur parti des personnes avec qui l\u2019on travaille.<\/p>\n

Au travers de son exp\u00e9rience, B\u00e9atrice Mill\u00eatre\u2009(2)<\/sup> incite les managers \u00e0 tirer parti des comp\u00e9tences de leurs collaborateurs, et donc \u00e0 apprendre \u00e0 voir leur valeur, m\u00eame si celle-ci s\u2019exprime diff\u00e9remment de leur mode de pens\u00e9e. Des managers qui doivent red\u00e9finir leur r\u00f4le de mani\u00e8re plus humaine, qui doivent apprendre \u00e0 valoriser leurs \u00e9quipes, \u00e0 les \u00e9couter, \u00e0 les motiver et \u00e0 les encourager. Des managers qui doivent se mettre \u00e0 la place de l\u2019autre pour adopter son point de vue et d\u00e9velopper de l\u2019indulgence \u00e0 son \u00e9gard. Le ressentiment et l\u2019agacement diminueront avec la compr\u00e9hension de ce qui motive les comportements et les d\u00e9cisions de l\u2019autre. En prenant leurs collaborateurs pour ce qu\u2019ils sont et pas pour ce qu\u2019ils devraient \u00eatre \u00e0 leurs yeux, les managers peuvent les faire travailler en fonction de leurs capacit\u00e9s et de leurs comp\u00e9tences.<\/p>\n

Peurs et maltraitances manag\u00e9riales<\/h1>\n

Marie-France Hirigoyen\u2009(3)<\/sup> d\u00e9crit des profils de managers dits \u00ab\u2009agresseurs\u2009\u00bb. Elle \u00e9voque ainsi les petits chefs qui r\u00e9percutent leurs stress sur leurs collaborateurs, les obsessionnels qui ont besoin de contr\u00f4ler les autres, les dirigeants tyrans, ceux qui ont atteint leur seuil d\u2019incomp\u00e9tence et, enfin, les agresseurs malveillants, \u00e0 savoir les pervers narcissiques. Derri\u00e8re ces profils se cachent des peurs\u2009: peur de ne pas y arriver, peur de ne pas tout ma\u00eetriser ou contr\u00f4ler, peur de l\u2019autre et de ses diff\u00e9rences, etc.<\/p>\n

Pour dompter ses peurs, le dirigeant dispose d\u2019outils qu\u2019il peut mobiliser \u00e0 travers les formations sur le management et\/ou le coaching. Encore faut-il avoir le recul n\u00e9cessaire pour reconna\u00eetre ses propres insuffisances et les transcender.\u00a0Pour briser le processus de domestication au syst\u00e8me dont il est parfois victime, le manager pourrait s\u2019inspirer de la sagesse ancestrale des Tolt\u00e8ques\u2009(4)<\/sup> et s\u2019engager \u00e0 ce que, chaque jour, sa parole soit impeccable. Quoi qu\u2019il arrive au cours de sa journ\u00e9e, il n\u2019en fera pas une affaire personnelle, il ne fera aucune supposition et il fera de son mieux.<\/p>\n

\u00c9thique et management<\/h1>\n

Marc-Alphonse Forget\u2009(5)<\/sup> d\u00e9finit les quinze besoins \u00e0 satisfaire pour g\u00e9n\u00e9rer bien-\u00eatre et efficience, comme \u00eatre respect\u00e9 et trait\u00e9 avec dignit\u00e9, concilier vie professionnelle et vie priv\u00e9e, \u00eatre inform\u00e9, disposer d\u2019autonomie, \u00eatre trait\u00e9 avec \u00e9quit\u00e9\u2026 Il donne ainsi des d\u00e9marches \u00e0 suivre pour mettre en place un management \u00e9thique. En voici quelques-unes\u2009:<\/p>\n

    \n
  • \u00e9tablir un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9es\u2009;<\/li>\n
  • traiter les collaborateurs en adultes et reconna\u00eetre les diff\u00e9rences de chacun pour un management respectueux\u2009:<\/li>\n
  • construire ensemble les meilleures solutions, pour un management associatif\u2009;<\/li>\n
  • savoir d\u00e9cider, trancher, arbitrer, d\u00e9l\u00e9guer des d\u00e9cisions, pour un management de responsabilit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le bien-\u00eatre est fragile\u2009: un seul de ces param\u00e8tres dysfonctionne et l\u2019organisation est d\u00e9stabilis\u00e9e. Le manager \u00e9thique a un v\u00e9ritable r\u00f4le \u00e0 jouer\u2009: exemplaire et source d\u2019inspiration pour ses collaborateurs, il sert avant de se servir et optimise la performance de tous et de l\u2019organisation. L\u2019\u00e9panouissement et la performance se situent donc \u00e0 trois niveaux\u2009: individuel, collectif et organisationnel.<\/p>\n

    L\u2019attention port\u00e9e \u00e0 l\u2019autre \u2013 qu\u2019il soit personnel administratif, technique ou soignant, simple agent, cadre ou m\u00e9decin \u2013 b\u00e9n\u00e9ficie \u00e0 l\u2019usager, raison d\u2019\u00eatre de l\u2019h\u00f4pital.<\/p><\/blockquote>\n

    La pr\u00e9vention de la \u00ab\u2009maltraitance ordinaire\u2009\u00bb n\u00e9cessite de d\u00e9velopper la bientraitance \u00e0 tous les niveaux de la cha\u00eene manag\u00e9riale. Pour paraphraser le rapport de Lachmann, P\u00e9nicaud et Larose\u2009(6)<\/sup>, si les hommes constituent la ressource strat\u00e9gique majeure, il faut que les dirigeants s\u2019en pr\u00e9occupent au m\u00eame titre que des enjeux financiers\u2009: ce sont les salari\u00e9s qui font la performance de l\u2019h\u00f4pital et la qualit\u00e9 des soins qui y sont d\u00e9livr\u00e9s. Et, in fine<\/em>, l\u2019attention port\u00e9e \u00e0 l\u2019autre \u2013 qu\u2019il soit personnel administratif, technique ou soignant, simple agent, cadre ou m\u00e9decin \u2013 b\u00e9n\u00e9ficie \u00e0 l\u2019usager, raison d\u2019\u00eatre de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n