{"id":33732,"date":"2010-10-01T16:30:18","date_gmt":"2010-10-01T14:30:18","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=33732"},"modified":"2018-03-09T15:08:36","modified_gmt":"2018-03-09T14:08:36","slug":"analyse-processus-activites-dune-pharmacie-a-usage-interieur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/analyse-processus-activites-dune-pharmacie-a-usage-interieur\/","title":{"rendered":"Analyse par les processus des activit\u00e9s d\u2019une pharmacie \u00e0 usage int\u00e9rieur"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Depuis plus d\u2019un si\u00e8cle, la sant\u00e9 est un secteur en pleine \u00e9volution. Les r\u00e9formes se succ\u00e8dent avec, pour objectifs, l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins et la ma\u00eetrise des d\u00e9penses de sant\u00e9, associ\u00e9es \u00e0 une dynamique de responsabilisation des acteurs du syst\u00e8me.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_499_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2010_499_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1 <\/span><\/p>\n<h2>Un si\u00e8cle de r\u00e9formes<\/h2>\n<ul>\n<li><strong>1902 - Loi relative \u00e0 la politique de sant\u00e9<\/strong><\/li>\n<li><strong>1941 - H\u00f4pital, \u00e9tablissement sanitaire et social<\/strong><\/li>\n<li>1943 - D\u00e9cret n\u00b043-891 portant r\u00e8glement d\u2019administration publique pour l\u2019application de la loi de 1941 (consolid\u00e9 en 2003)<\/li>\n<li><strong>1958 - Ordonnance Debr\u00e9 n\u00b058-1373 relative \u00e0 la cr\u00e9ation des centres\u00a0hospitaliers universitaires, \u00e0 la r\u00e9forme de l\u2019enseignement m\u00e9dical et au d\u00e9veloppement de la recherche m\u00e9dicale<\/strong><\/li>\n<li><strong>1970 - Carte sanitaire, service public hospitalier, groupements et syndicats interhospitaliers<\/strong><\/li>\n<li>1983 - Loi n\u00b083-25 portant diverses mesures relatives \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 sociale (forfaits hospitaliers, dotation globale de financement\u2026)<\/li>\n<li>1986 - Loi n\u00b086-33 portant dispositions statutaires relatives \u00e0 la fonction publique hospitali\u00e8re (consolid\u00e9e en 2008)<\/li>\n<li><strong>1991 - Loi n\u00b091-748 portant r\u00e9forme hospitali\u00e8re (Sros\u2026) (consolid\u00e9e en 1996)<\/strong><\/li>\n<li><strong>1995 - Cr\u00e9ation des agences r\u00e9gionales de l\u2019hospitalisation (ARH)<\/strong><\/li>\n<li>1996 - Ordonnance n\u00b096-346 portant r\u00e9forme de l\u2019hospitalisation publique et priv\u00e9e (consolid\u00e9e en 2000)<\/li>\n<li><strong>Mars 2002 - Loi n\u00b02002-303 relative aux droits des malades et \u00e0 la qualit\u00e9 du syst\u00e8me de sant\u00e9<\/strong><\/li>\n<li>Novembre 2002 - Discours de J.-F. Mattei, ministre de la Sant\u00e9, de la Famille et des Personnes handicap\u00e9es : \u00ab H\u00f4pital 2007, un pacte de modernit\u00e9 avec l\u2019hospitalisation \u00bb<\/li>\n<li>2007 - Minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Solidarit\u00e9s : Conf\u00e9rence nationale sur l\u2019investissement hospitalier du plan H\u00f4pital 2007 au plan H\u00f4pital 2012<\/li>\n<li>Septembre 2003 - Ordonnance n\u00b02003-850 portant simplification de l\u2019organisation et du fonctionnement du syst\u00e8me de sant\u00e9 ainsi que des proc\u00e9dures de cr\u00e9ation d\u2019\u00e9tablissements ou de services sociaux ou m\u00e9dico-sociaux soumis \u00e0 autorisation<\/li>\n<li>D\u00e9cembre 2003 - Loi n\u00b02003-1199 de financement de la s\u00e9curit\u00e9 sociale pour 2004 (consolid\u00e9e en 2007)<\/li>\n<li>Mai 2005 - Ordonnance n\u00b02005-406 simplifiant le r\u00e9gime juridique des \u00e9tablissements de sant\u00e9 (consolid\u00e9e en 2005)<\/li>\n<li>Septembre 2005 - Ordonnance n\u00b0 2005-1112 portant diverses dispositions relatives aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 et \u00e0 certains personnels de la fonction publique hospitali\u00e8re (consolid\u00e9e en 2007)<\/li>\n<li>D\u00e9cembre 2007 - \u00c9tat des lieux de la commission de concertation relative aux missions de l\u2019h\u00f4pital, pr\u00e9sid\u00e9e par G. Larcher<\/li>\n<li>F\u00e9vrier 2008 - Assembl\u00e9e nationale : rapport de la mission d\u2019information parlementaire sur les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS), pr\u00e9sid\u00e9e par Y. Bur<\/li>\n<li>Avril 2008 - Rapport final et propositions de la commission de concertation relative aux missions de l\u2019h\u00f4pital<\/li>\n<li>Avril 2008 - Neufch\u00e2teau : discours de N. Sarkozy, pr\u00e9sident de la R\u00e9publique, \u00ab R\u00e9forme de l\u2019h\u00f4pital \u00bb<\/li>\n<li><strong>2009 - Cr\u00e9ation des ARS<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>Parall\u00e8lement aux remaniements du syst\u00e8me de sant\u00e9 fran\u00e7ais, la pharmacie hospitali\u00e8re se doit de confirmer sa position centrale de gestionnaire du m\u00e9dicament tout en int\u00e9grant \u00e0 son exercice des activit\u00e9s cliniques au contact du patient, des prescripteurs et des \u00e9quipes de soins. La mise en \u0153uvre de soins pharmaceutiques de haute qualit\u00e9, ayant un r\u00e9el b\u00e9n\u00e9fice pour le patient, suppose d\u2019accro\u00eetre les effectifs pharmaceutiques, ce qui, dans le contexte actuel financier des \u00e9tablissements de sant\u00e9 fran\u00e7ais, semble difficilement envisageable. Le pharmacien a trop longtemps eu uniquement un r\u00f4le d\u2019expert logistique du m\u00e9dicament et ne semble pas apporter de r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e financi\u00e8re aux yeux des gestionnaires des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Bien que la l\u00e9gislation pharmaceutique soit tr\u00e8s claire quant \u00e0 la pr\u00e9sence du pharmacien sur site<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>, de nombreux \u00e9tablissements de petite taille se trouvent confront\u00e9s \u00e0 l\u2019absence r\u00e9currente de pharmacien et au risque d\u2019exercice ill\u00e9gal de la pharmacie pour les pr\u00e9parateurs qui la composent<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Le pharmacien doit l\u00e9gitimer sa position au sein de l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9, dans la diminution de la iatrog\u00e9nie m\u00e9dicamenteuse et dans le suivi et l\u2019analyse des d\u00e9penses pharmaceutiques des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 notamment, afin d\u2019esp\u00e9rer pouvoir accro\u00eetre ses effectifs. De plus, le plan H\u00f4pital 2007 impliquant le d\u00e9veloppement d\u2019une logique de ressources provenant de l\u2019activit\u00e9, elle-m\u00eame li\u00e9e au bon usage des m\u00e9dicaments et des dispositifs m\u00e9dicaux, la pharmacie est un acteur clef de la recherche d\u2019une gestion optimale<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>Le groupement hospitalier de g\u00e9riatrie (GHG) des Hospices civils de Lyon (HCL) se compose de cinq \u00e9tablissements (h\u00f4pital Antoine-Charial, h\u00f4pital Pierre-Garraud, fondation Bertholon-Mourier, h\u00f4pital des Charpennes, h\u00f4pital g\u00e9riatrique du Val d\u2019Azergues) et de trois services g\u00e9riatriques situ\u00e9s physiquement au sein d\u2019autres groupements des HCL. Pour des raisons pratiques, les approvisionnements pharmaceutiques de ces trois derniers sites sont g\u00e9r\u00e9s exclusivement par les pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur (PUI) des groupements au sein desquels elles sont localis\u00e9es. Le GHG poss\u00e8de environ 1 500 lits dont 1 177 hors autres groupements des HCL : 647 lits de soins de longue dur\u00e9e (SLD) et 530 lits de soins de courte dur\u00e9e (SCD) ou de soins de suite et r\u00e9adaptation (SSR).\u00a0Jusqu\u2019en 2007, les prestations pharmaceutiques \u00e9taient assur\u00e9es par quatre PUI au sein du GHG, sur quatre sites. Le cinqui\u00e8me site, la fondation Bertholon-Mourier, \u00e9tait approvisionn\u00e9 en produits pharmaceutiques par la PUI de l\u2019h\u00f4pital Pierre-Garraud.<\/p>\n<p>Dans ce contexte, la cr\u00e9ation d\u2019une PUI unique de g\u00e9riatrie a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9e. Cette fusion des quatre PUI pr\u00e9existantes semblait apporter une solution \u00e0 un probl\u00e8me d\u2019insuffisance des effectifs pharmaceutiques pour le contr\u00f4le effectif des pr\u00e9parateurs. Le d\u00e9cret du 3 octobre 2007<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> venant par la suite pr\u00e9ciser l\u2019obligation de pr\u00e9sence d\u2019un pharmacien pour le contr\u00f4le effectif du pr\u00e9parateur en pharmacie \u00ab sur chaque site \u00bb d\u2019une PUI la probl\u00e9matique d\u2019insuffisance des effectifs pharmaceutiques n\u2019a pu \u00eatre solutionn\u00e9e.<\/p>\n<p>Nous avons alors initi\u00e9 une \u00e9tude concernant les possibilit\u00e9s d\u2019optimisation et de r\u00e9organisation des effectifs de la nouvelle PUI multisite de g\u00e9riatrie. Nous pr\u00e9sentons ici la premi\u00e8re phase de ce travail, dont l\u2019objectif \u00e9tait de parvenir \u00e0 la description pr\u00e9cise des activit\u00e9s d\u2019une PUI au moyen de l\u2019analyse par les processus.<\/p>\n<h1>Mat\u00e9riel et m\u00e9thodes<\/h1>\n<p>Nous avons choisi d\u2019utiliser la m\u00e9thode de gestion par les activit\u00e9s, \u00e9galement appel\u00e9e \u00ab gestion des processus interfonctionnels \u00bb (Cost Management System). Elle permet le pilotage des co\u00fbts et des performances d\u2019une entreprise et se traduit par une panoplie compl\u00e8te de m\u00e9thodes et d\u2019outils, depuis la mesure des performances op\u00e9rationnelles jusqu\u2019\u00e0 la gestion pr\u00e9visionnelle de l\u2019emploi, en passant par la gestion des flux de mati\u00e8res, l\u2019analyse de la valeur et l\u2019\u00e9valuation des investissements<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>.<\/p>\n<p>Pour Lorino<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>, on appelle \u00ab activit\u00e9 \u00bb un ensemble de t\u00e2ches \u00e9l\u00e9mentaires\u00a0r\u00e9alis\u00e9es par un individu ou un groupe, faisant appel \u00e0 un savoir-faire sp\u00e9cifique, homog\u00e8ne du point de vue de leur comportement de co\u00fbt et de performances, permettant de fournir des donn\u00e9es de sortie (<em>output<\/em>) \u00e0 un client externe ou interne, \u00e0 partir d\u2019un panier de donn\u00e9es d\u2019entr\u00e9e (<em>input<\/em>). Par <em>output<\/em>, on entend la production finale (qualification de fournisseur, budget, pi\u00e8ce fabriqu\u00e9e\u2026) et par <em>input,<\/em> on entend les ressources (travail, machines, informations, personnel, \u00e9nergie\u2026). Il peut s\u2019agir d\u2019activit\u00e9s technologiques li\u00e9es \u00e0 un processus de fabrication ou d\u2019activit\u00e9s purement administratives. Les activit\u00e9s sont d\u00e9finies comme \u00ab <em>l\u2019ensemble des t\u00e2ches, des gestes [\u2026] que les salari\u00e9s effectuent, heure apr\u00e8s heure et jour apr\u00e8s jour\u00a0: en d\u00e9finitive, tout ce qui fait la substance de l\u2019entreprise, tous ces travaux accomplis par les salari\u00e9s parce qu\u2019ils savent les accomplir et parce qu\u2019ils pensent devoir les accomplir, tous ces \u201cfaire\u201d qui font appel \u00e0 des \u201csavoir-faire\u201d sp\u00e9cifiques, aussi simples soient-ils<\/em> \u00bb<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. L\u2019activit\u00e9 est quant \u00e0 elle un \u00e9l\u00e9ment de base du fonctionnement de l\u2019entreprise mais aucune activit\u00e9 n\u2019est isol\u00e9e au sein de l\u2019entreprise. \u00ab <em>Les activit\u00e9s se combinent en cha\u00eenes ou en r\u00e9seaux d\u2019activit\u00e9s dot\u00e9s d\u2019un objectif commun\u00a0: d\u00e9velopper un nouveau produit, introduire une modification technique, r\u00e9aliser une campagne promotionnelle [\u2026]. Toutes ces \u201cmacro t\u00e2ches\u201d exigent d\u2019accomplir s\u00e9quentiellement ou simultan\u00e9ment un certain nombre d\u2019activit\u00e9s distinctes.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Enfin, toujours pour Lorino, on appelle \u00ab processus \u00bb un ensemble d\u2019activit\u00e9s orient\u00e9es vers une finalit\u00e9 commune et aboutissant \u00e0 un <em>output<\/em> mat\u00e9riel ou immat\u00e9riel. Les processus ont quatre caract\u00e9ristiques importantes :<\/p>\n<ul>\n<li>ils sont la combinaison d\u2019activit\u00e9s ou de parties d\u2019activit\u00e9s reli\u00e9es entre elles par des flux d\u2019informations ou de mati\u00e8res significatives et ob\u00e9issant \u00e0 une m\u00eame finalit\u00e9\u00a0;<\/li>\n<li>ils sont g\u00e9n\u00e9ralement transversaux \u00e0 l\u2019organisation hi\u00e9rarchique et aux grandes divisions fonctionnelles de l\u2019entreprise (administration, services m\u00e9dico techniques, services cliniques\u2026) ;<\/li>\n<li>chaque processus a un output global unique, un d\u00e9but et une fin ;<\/li>\n<li>chaque processus a un client interne ou externe.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Chaque processus est en cons\u00e9quence le r\u00e9sultat d\u2019un encha\u00eenement d\u2019activit\u00e9s, elles-m\u00eames d\u00e9compos\u00e9es en t\u00e2ches. La pertinence des r\u00e9sultats fournis par l\u2019analyse des activit\u00e9s d\u00e9pend essentiellement du regroupement de ces activit\u00e9s en processus. Chaque activit\u00e9 doit \u00eatre observ\u00e9e \u00e0 l\u2019aide de divers param\u00e8tres (utilit\u00e9 sociale, pertinence de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e, qualit\u00e9, d\u00e9lai de r\u00e9alisation), eux-m\u00eames \u00e9tudi\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019analyse des \u00ab\u00a0inducteurs d\u2019activit\u00e9s\u00a0\u00bb. \u00c0 titre d\u2019exemple, nous pouvons citer le processus de fabrication, l\u2019ensemble des activit\u00e9s se combinant pour transformer la mati\u00e8re achet\u00e9e en produit fini, ou le processus de maintenance, l\u2019ensemble des activit\u00e9s se combinant pour assurer la disponibilit\u00e9 des \u00e9quipements<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/p>\n<p>L\u2019utilisation de cette d\u00e9marche d\u2019analyse par les processus a pour int\u00e9r\u00eat principal de d\u00e9crire l\u2019activit\u00e9 du service \u00e9tudi\u00e9 de telle sorte qu\u2019il soit ensuite possible, par exemple, de la modifier ou de faire \u00e9voluer son organisation, de s\u2019assurer de la ma\u00eetrise des t\u00e2ches et de l\u2019absence de dysfonctionnements majeurs.<\/p>\n<p>Dans un premier temps, nous avons \u00e9labor\u00e9 une repr\u00e9sentation du processus g\u00e9n\u00e9ral \u00ab Fonctionnement de la PUI \u00bb (<em>figure 1<\/em>). Une liste des activit\u00e9s de la PUI a ensuite \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie, apr\u00e8s consultation des diff\u00e9rents acteurs qui la composent. Nous avons utilis\u00e9 dans un premier temps une approche de \u00ab\u00a0haut en bas\u00a0\u00bb, pour recueillir les activit\u00e9s niveau hi\u00e9rarchique par niveau hi\u00e9rarchique. Le listing obtenu a alors \u00e9t\u00e9 structur\u00e9 par l\u2019approche de \u00ab\u00a0bas en haut\u00a0\u00bb (recensement des activit\u00e9s auxquelles les agents consacrent leur temps et leur \u00e9nergie, en les interrogeant \u00e0 partir d\u2019un niveau hi\u00e9rarchique) et valid\u00e9 par les diff\u00e9rents agents.\u00a0Les activit\u00e9s list\u00e9es ont ensuite \u00e9t\u00e9 tri\u00e9es\u00a0: certaines, jug\u00e9es redondantes ou similaires, ont \u00e9t\u00e9 regroup\u00e9es au sein d\u2019un m\u00eame processus ; d\u2019autres, consid\u00e9r\u00e9es comme accessoires, ont \u00e9t\u00e9 \u00e9limin\u00e9es. Le nombre maximal de processus a \u00e9t\u00e9 fix\u00e9 \u00e0 20 pour ne pas alourdir l\u2019analyse.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_499_02\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2010_499_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1 <\/span><\/p>\n<h2>Processus Fonctionnement de la PUI<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-34118\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.32.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"545\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.32.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.32-300x273.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Une cartographie de cette vingtaine de processus principaux ainsi d\u00e9finis a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie (<em>figure 2<\/em>), puis chaque processus a \u00e9t\u00e9 d\u00e9crit au moyen d\u2019un tableau r\u00e9capitulant\u00a0son client, sa finalit\u00e9, son responsable, les activit\u00e9s le composant, ses donn\u00e9es d\u2019entr\u00e9es, ses moyens de pilotage et ses donn\u00e9es de sortie (<em>tableau 1<\/em>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_499_03\">FIGURE 2<\/button><div id=\"enc_2010_499_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2 <\/span><\/p>\n<h2>Cartographie des processus de la PUI unique de g\u00e9riatrie, HCL<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-34119\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.46.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"333\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.46.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.46-300x167.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_499_04\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2010_499_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>Processus Contr\u00f4le effectif du pr\u00e9parateur<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-34120\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.58.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"265\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.58.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/05\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-05-03-\u00e0-11.51.58-300x133.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>La liste des activit\u00e9s recens\u00e9es au sein de la PUI (<em>encadr\u00e9 2<\/em>) n\u2019est pas exhaustive, certaines activit\u00e9s moins fr\u00e9quentes et\/ou saisonni\u00e8res n\u2019ayant pas \u00e9t\u00e9 recens\u00e9es.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_499_05\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2010_499_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2 <\/span><\/p>\n<h2>Activit\u00e9s de la PUI de g\u00e9riatrie (extraits)<\/h2>\n<p><strong>Activit\u00e9s des pr\u00e9parateurs<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ouverture<\/li>\n<li>Fermeture<\/li>\n<li>Tra\u00e7abilit\u00e9 de la temp\u00e9rature du r\u00e9frig\u00e9rateur<\/li>\n<li>Gestion des demandes de produits pharmaceutiques<\/li>\n<li>D\u00e9livrance nominative des traitements<\/li>\n<li>Commande de produits pharmaceutiques par la pharmacie<\/li>\n<li>R\u00e9alisation d\u2019une pr\u00e9paration pharmaceutique<\/li>\n<li>Surveillance du stock d\u2019urgence (armoire, mallette ou chariot)<\/li>\n<li>Gestion des stocks en produits pharmaceutiques des unit\u00e9s de soins<\/li>\n<li>Gestion du mat\u00e9riel \u00e0 st\u00e9riliser<\/li>\n<li>Gestion du stock pharmaceutique<\/li>\n<li>Archivage<\/li>\n<li>Contr\u00f4le des lecteurs de glyc\u00e9mie<\/li>\n<li>\u00c9vacuation des d\u00e9chets<\/li>\n<li>Encadrement des apprentis pr\u00e9parateurs<\/li>\n<li>Gestion des bons de r\u00e9paration<\/li>\n<li>Tra\u00e7abilit\u00e9 des dispositifs m\u00e9dicaux st\u00e9riles<\/li>\n<li>Commande de fournitures par Hospimag<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Activit\u00e9s des MO, OP, techniciens de laboratoire<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ouverture de la pharmacie<\/li>\n<li>Fermeture de la pharmacie<\/li>\n<li>Tra\u00e7abilit\u00e9 de la temp\u00e9rature du r\u00e9frig\u00e9rateur<\/li>\n<li>Commande de produits pharmaceutiques par la pharmacie<\/li>\n<li>Gestion du mat\u00e9riel \u00e0 st\u00e9riliser<\/li>\n<li>Gestion du stock pharmaceutique<\/li>\n<li>Archivage<\/li>\n<li>Contr\u00f4le des lecteurs de glyc\u00e9mie<\/li>\n<li>Evacuation des d\u00e9chets<\/li>\n<li>Gestion des bons de r\u00e9paration<\/li>\n<li>Tra\u00e7abilit\u00e9 des dispositifs m\u00e9dicaux st\u00e9riles<\/li>\n<li>Commande de fournitures par Hospimag<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Activit\u00e9s des pharmaciens<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Contr\u00f4le effectif des pr\u00e9parateurs<\/li>\n<li>Analyse pharmaceutique des ordonnances<\/li>\n<li>Suivi des tours m\u00e9dicaux<\/li>\n<li>Adaptations de posologie<\/li>\n<li>R\u00e9ponses aux questions des unit\u00e9s de soins et avis pharmaceutiques<\/li>\n<li>Consultations d\u2019\u00e9ducation th\u00e9rapeutique<\/li>\n<li>Gestion des retraits de lots<\/li>\n<li>Gestion des vigilances<\/li>\n<li>Lib\u00e9ration des lots de pr\u00e9parations pharmaceutiques<\/li>\n<li>Encadrement des internes et \u00e9tudiants en pharmacie<\/li>\n<li>Assurance qualit\u00e9<\/li>\n<li>Suivi des DMPH<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Activit\u00e9s des internes en pharmacie<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Contr\u00f4le effectif des pr\u00e9parateurs<\/li>\n<li>Analyse pharmaceutique des ordonnances<\/li>\n<li>Suivi des tours m\u00e9dicaux<\/li>\n<li>Adaptations de posologie<\/li>\n<li>R\u00e9ponses aux questions des unit\u00e9s de soins et avis pharmaceutiques<\/li>\n<li>Consultations d\u2019\u00e9ducation th\u00e9rapeutique<\/li>\n<li>Gestion des retraits de lots<\/li>\n<li>Gestion des vigilances<\/li>\n<li>Lib\u00e9ration des lots de pr\u00e9parations pharmaceutiques<\/li>\n<li>Encadrement des \u00e9tudiants en pharmacie<\/li>\n<li>Assurance qualit\u00e9<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Autres activit\u00e9s<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Formation<\/li>\n<li>Livraisons aux unit\u00e9s de soins<\/li>\n<li>M\u00e9nage<\/li>\n<li>Photocopies<\/li>\n<li>R\u00e9unions<\/li>\n<li>R\u00e9unions de service<\/li>\n<li>R\u00e9unions de site<\/li>\n<li>Sauvegarde informatique<\/li>\n<li>Secr\u00e9tariat divers<\/li>\n<li>T\u00e9l\u00e9phone<\/li>\n<li>Suivi des DMPH<\/li>\n<li>Dossier fusion budg\u00e9taire<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>Ont \u00e9t\u00e9 consult\u00e9es les 42 personnes qui composent la PUI : 5 pharmaciens, 1 cadre de sant\u00e9, 5 internes, 8 \u00e9tudiants en pharmacie, 17 pr\u00e9parateurs en pharmacie, 3 secr\u00e9taires, 2 ma\u00eetres ouvriers, 1 technicien de laboratoire.\u00a0Concernant les pr\u00e9parateurs en pharmacie, les ma\u00eetres ouvriers et le technicien de laboratoire, le recueil pr\u00e9cis des t\u00e2ches et activit\u00e9s a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 individuellement sur une p\u00e9riode de quinze jours.<\/p>\n<p>Pour les pr\u00e9parateurs en pharmacie, nous avons recens\u00e9 18 groupes d\u2019activit\u00e9s, soit 66 activit\u00e9s diff\u00e9rentes. Pour les ma\u00eetres ouvriers et le technicien de laboratoire, les pharmaciens et les internes en pharmacie, nous avons comptabilis\u00e9 respectivement 12, 12 et 11 groupes d\u2019activit\u00e9s et 39, 13 et 12 activit\u00e9s. Trente et une activit\u00e9s vari\u00e9es, ne relevant pas du fonctionnement pharmaceutique \u00e0 proprement parler et pouvant \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es par une secr\u00e9taire ou par un acteur de la PUI ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 recens\u00e9es et regroup\u00e9es en douze cat\u00e9gories.<\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>Notre r\u00e9flexion porte sur l\u2019\u00e9tude des possibilit\u00e9s d\u2019optimisation et de r\u00e9organisation des effectifs de la PUI de g\u00e9riatrie des Hospices civils de Lyon. Le travail pr\u00e9sent\u00e9 ici constitue la premi\u00e8re phase de ce travail avec, pour objectif, la description pr\u00e9cise et la plus exhaustive possible des activit\u00e9s rencontr\u00e9es au sein d\u2019une PUI. L\u2019analyse par les processus, m\u00e9thode tr\u00e8s employ\u00e9e en industrie, a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e. Cette d\u00e9marche permet de d\u00e9crire l\u2019activit\u00e9 du service \u00e9tudi\u00e9 et la cartographie obtenue est un v\u00e9ritable outil de pilotage, permettant notamment de modifier ou de faire \u00e9voluer l\u2019organisation du service selon les modifications de charges de travail ou de capacit\u00e9s, de d\u00e9finir le personnel n\u00e9cessaire \u00e0 son fonctionnement. La r\u00e8gle d\u2019or de cette d\u00e9marche n\u2019est pas l\u2019allocation et le contr\u00f4le des ressources mais l\u2019am\u00e9lioration des processus par l\u2019apprentissage et l\u2019innovation.<\/p>\n<p>Dans un contexte sanitaire fran\u00e7ais de restriction budg\u00e9taire, la pr\u00e9occupation des professionnels de sant\u00e9 est la recherche de l\u2019efficience \u00e0 tous les niveaux. Ainsi, les r\u00e9flexions entre les personnels m\u00e9dicaux, les directions d\u2019\u00e9tablissements et les politiques sur l\u2019optimisation de la gestion hospitali\u00e8re s\u2019acc\u00e9l\u00e8rent<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>. La pharmacie hospitali\u00e8re ne fait pas exception et les publications consacr\u00e9es \u00e0 l\u2019activit\u00e9 pharmaceutique et \u00e0 sa qualit\u00e9 se multiplient. En 2000, Rabiller <em>et al<\/em> proposaient une synth\u00e8se des travaux portant sur la mesure de la performance des syst\u00e8mes hospitaliers et leur applicabilit\u00e9 aux activit\u00e9s pharmaceutiques<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>. Cette d\u00e9marche apporte une vision globale int\u00e9ressante, notamment pour les tutelles, mais elle doit se compl\u00e9ter d\u2019une approche plus pr\u00e9cise, plus manag\u00e9riale, afin de d\u00e9finir et de mesurer la performance des processus pharmaceutiques. En 2000 toujours, l\u2019\u00e9quipe de la pharmacie du CHU de Tours pr\u00e9sentait une \u00e9tude des flux des produits pharmaceutiques et de ses composantes associ\u00e9es (flux d\u2019information et flux humain), utilis\u00e9e dans le cadre de la r\u00e9organisation de leur structure hospitali\u00e8re et permettant une optimisation du flux de produits, de leur stockage et de leur gestion<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>. Dans ces deux exemples, l\u2019application d\u2019approches utilis\u00e9es depuis de nombreuses ann\u00e9es en ing\u00e9nierie s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e tr\u00e8s prometteuse. Les enjeux financiers et l\u2019am\u00e9lioration de la productivit\u00e9 des unit\u00e9s de soins et des plateaux techniques prenant une place de plus en plus cons\u00e9quente dans le pilotage des \u00e9tablissements de sant\u00e9, l\u2019utilisation de concepts ayant fait leurs preuves en industrie semble \u00eatre une d\u00e9marche appropri\u00e9e.<\/p>\n<p>Depuis quelques ann\u00e9es, nous assistons \u00e0 un mouvement s\u2019appuyant sur une r\u00e9flexion centr\u00e9e sur les processus, visant \u00e0 les appr\u00e9hender, les am\u00e9liorer, les simplifier et les d\u00e9fragmenter<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>. Cette d\u00e9marche se retrouve dans des courants vari\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>la comptabilit\u00e9 par l\u2019activit\u00e9 (Activity Based Costing, Activity Based Management)\u00a0;<\/li>\n<li>la qualit\u00e9 et le <em>kaizen<\/em> (centr\u00e9 sur l\u2019am\u00e9lioration continue et passant par une r\u00e9habilitation du processus)\u00a0;<\/li>\n<li>le \u00ab\u00a0juste \u00e0 temps\u00a0\u00bb\u00a0;<\/li>\n<li>la chrono comp\u00e9tition se caract\u00e9risant par la recherche d\u2019une lecture diff\u00e9rente du processus\u00a0;<\/li>\n<li>la gestion de projet\u00a0;<\/li>\n<li>le <em>reengeniring<\/em>, qui se focalise sur une r\u00e9vision radicale des processus pour en diminuer les co\u00fbts\u00a0;<\/li>\n<li>la cha\u00eene logistique, o\u00f9 la satisfaction du consommateur est le r\u00e9sultat de la performance d\u2019un encha\u00eenement de processus \u00e0 consid\u00e9rer dans leur ensemble et non de fa\u00e7on individuelle<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dans ces diverses perspectives, il est d\u2019abord n\u00e9cessaire d\u2019am\u00e9liorer l\u2019identification des processus avant d\u2019en op\u00e9rer la transformation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>.<\/p>\n<p>La premi\u00e8re \u00e9tape de notre \u00e9tude consistait en l\u2019identification des processus intervenant au niveau d\u2019une PUI, associ\u00e9e \u00e0 la repr\u00e9sentation des interactions pouvant exister entre eux. Chaque processus a \u00e9t\u00e9 d\u00e9crit, de mani\u00e8re \u00e0 rendre possible sa compr\u00e9hension par un intervenant ext\u00e9rieur au service, voire ext\u00e9rieur \u00e0 la profession.<\/p>\n<p>En effet, le fonctionnement d\u2019une PUI peut sembler tr\u00e8s complexe au regard de la multitude et de la vari\u00e9t\u00e9 des activit\u00e9s qui peuvent y \u00eatre rencontr\u00e9es. Cependant, la phase de tri et de regroupement des activit\u00e9s, pr\u00e9alable \u00e0 l\u2019\u00e9laboration de la cartographie, a permis d\u2019associer des t\u00e2ches dont le d\u00e9roulement est similaire et ainsi de contribuer \u00e0 simplifier cette repr\u00e9sentation. C\u2019est le cas de la pr\u00e9paration d\u2019une commande globale de m\u00e9dicaments, c\u2019est-\u00e0-dire au moyen d\u2019un classeur de commandes ou d\u2019un bon de commande, sans r\u00e9f\u00e9rence pr\u00e9cise aux patients, de la pr\u00e9paration d\u2019une ordonnance (donc associ\u00e9e \u00e0 un patient donn\u00e9) ou de la pr\u00e9paration des traitements mentionn\u00e9s sur une fiche de prescription sp\u00e9cifique \u00e0 un m\u00e9dicament co\u00fbteux (produits g\u00e9r\u00e9s en sus de la T2A, m\u00e9dicaments d\u00e9riv\u00e9s du sang, m\u00e9dicaments hors livret\u2026). Dans ces trois exemples, bien que l\u2019outil utilis\u00e9 pour la prescription soit diff\u00e9rent, l\u2019encha\u00eenement des processus de gestion de la demande de m\u00e9dicament est le m\u00eame : demande, r\u00e9ception de la demande, pr\u00e9analyse puis analyse de la demande, pr\u00e9paration, d\u00e9livrance. De m\u00eame, le processus sera similaire, que la demande soit r\u00e9ceptionn\u00e9e au guichet ou <em>via<\/em> un chariot ou une caisse de commande.<\/p>\n<p>L\u2019inconv\u00e9nient d\u2019une telle d\u00e9marche r\u00e9side dans le fait que chaque acteur du processus ne communique qu\u2019une part de son savoir en proc\u00e9dant \u00e0 une formalisation de son activit\u00e9 permettant la communication et la compr\u00e9hension. Un mod\u00e8le de processus ne rend compte finalement que du visible et ne peut constituer qu\u2019un outil destin\u00e9 \u00e0 faciliter l\u2019analyse et l\u2019action collectives.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019application de la th\u00e9orie des organisations aux activit\u00e9s de la PUI, \u00e0 l\u2019aide de l\u2019analyse par les processus, s\u2019est av\u00e9r\u00e9e parfaitement adapt\u00e9e et nous a permis de dresser avec pr\u00e9cision une cartographie des processus, obtenant ainsi une vision globale du fonctionnement de la PUI et des interconnexions entre ce service et les autres unit\u00e9s fonctionnelles de l\u2019\u00e9tablissement. La grande majorit\u00e9 des notions repr\u00e9sent\u00e9es \u00e9taient connues des acteurs de la PUI, voire de l\u2019\u00e9tablissement, mais aucune n\u2019avait \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9e de cette mani\u00e8re. Cette m\u00e9thodologie, utilis\u00e9e au sein d\u2019une PUI assurant les activit\u00e9s pharmaceutiques obligatoires, est totalement transposable pour la repr\u00e9sentation d\u2019autres PUI. En effet, les activit\u00e9s optionnelles, comme la reconstitution de m\u00e9dicaments cytotoxiques ou la pr\u00e9paration de dispositifs m\u00e9dicaux st\u00e9riles, par exemple, sont des activit\u00e9s sp\u00e9cifiques mais dont le processus est identique \u00e0 celui d\u2019une pr\u00e9paration de demande de m\u00e9dicaments\u00a0traditionnels. Cependant, la description d\u00e9taill\u00e9e des processus devra \u00eatre adapt\u00e9e aux sp\u00e9cificit\u00e9s organisationnelles de chaque pharmacie.<\/p>\n<p>Cette analyse a \u00e9galement contribu\u00e9 \u00e0 la r\u00e9organisation et \u00e0 la planification des activit\u00e9s du personnel non m\u00e9dical. Une harmonisation des pratiques des quatre sites de la PUI pourra \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e par la suite et l\u2019\u00e9tude cibl\u00e9e de certains processus nous permettra notamment de d\u00e9terminer les effectifs th\u00e9oriques minimaux n\u00e9cessaires pour chaque cat\u00e9gorie de personnel constituant la PUI.<\/p>\n<p><em><strong>Les auteurs remercient le Pr Fran\u00e7ois Locher, V\u00e9ronique Chaumard, l\u2019Adcapt et l\u2019\u00e9quipe du service pharmaceutique du GHG pour l\u2019aide apport\u00e9e \u00e0 la relecture ou \u00e0 la r\u00e9alisation de cette \u00e9tude. Ils tiennent \u00e9galement \u00e0 remercier Monique Boucquin et l\u2019\u00e9quipe du centre de documentation et d\u2019information pharmaceutiques (HCL) pour l\u2019aide apport\u00e9e \u00e0 la recherche documentaire.<\/strong><\/em><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Depuis plus d\u2019un si\u00e8cle, la sant\u00e9 est un secteur en pleine \u00e9volution. Les r\u00e9formes se succ\u00e8dent avec, pour objectifs, l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins et la ma\u00eetrise des d\u00e9penses de sant\u00e9, associ\u00e9es \u00e0 une dynamique de responsabilisation des acteurs du syst\u00e8me. Parall\u00e8lement aux remaniements du syst\u00e8me de sant\u00e9 fran\u00e7ais, la pharmacie hospitali\u00e8re se doit de confirmer sa position centrale de gestionnaire du m\u00e9dicament tout en int\u00e9grant \u00e0 son exercice&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[5364,96,1396,802,1117,5363,246],"class_list":["post-33732","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-analyse-par-les-processus","tag-fonctionnement","tag-geriatrie","tag-hcl","tag-optimisation","tag-pharmacie-a-usage-interieur","tag-reorganisation"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Analyse par les processus des activit\u00e9s d\u2019une pharmacie \u00e0 usage int\u00e9rieur - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/analyse-processus-activites-dune-pharmacie-a-usage-interieur\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Analyse par les processus des activit\u00e9s d\u2019une pharmacie \u00e0 usage int\u00e9rieur - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Depuis plus d\u2019un si\u00e8cle, la sant\u00e9 est un secteur en pleine \u00e9volution. 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