{"id":34421,"date":"2010-05-01T14:11:30","date_gmt":"2010-05-01T12:11:30","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34421"},"modified":"2018-04-05T12:15:21","modified_gmt":"2018-04-05T10:15:21","slug":"nouveaux-reperes-constantes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/nouveaux-reperes-constantes\/","title":{"rendered":"Nouveaux rep\u00e8res et constantes"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p><em>* Voir la charte des CME des CHU<\/em><\/p>\n<p>L\u2019organisation administrative de l\u2019h\u00f4pital a fait l\u2019objet de longue date de nombreuses critiques et tentatives de correction. Introduite subrepticement par la voie d\u2019un amendement dans la loi hospitali\u00e8re du 31 juillet 1991, la facult\u00e9 laiss\u00e9e aux \u00e9tablissements (amendement libert\u00e9) d\u2019arr\u00eater librement l\u2019organisation des soins et le fonctionnement m\u00e9dical, confort\u00e9e par l\u2019ordonnance du 24 avril 1996, est pourtant rest\u00e9e lettre morte.\u00a0Jug\u00e9e comme peu propice \u00e0 la responsabilit\u00e9 et \u00e0 la recherche de l\u2019efficience, la gouvernance hospitali\u00e8re donnait une image bureaucratique des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019heure de la convergence tarifaire public\/priv\u00e9 et de la r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A).<\/p>\n<p>Le plan H\u00f4pital 2007, consid\u00e9rant que \u00ab <em>moderniser l\u2019h\u00f4pital c\u2019est \u00e9galement instaurer une culture du r\u00e9sultat et de la qualit\u00e9<\/em> \u00bb, comprenait d\u00e9j\u00e0 un volet \u00ab gouvernance hospitali\u00e8re \u00bb qui tendait \u00e0 r\u00e9former l\u2019organisation interne en cherchant \u00e0 assouplir et moderniser le fonctionnement des h\u00f4pitaux publics et desserrer le carcan des contraintes. Se fondant sur trois rapports pr\u00e9sent\u00e9s en 2003 \u2013 \u00ab La modernisation des statuts de l\u2019h\u00f4pital public et de sa gestion sociale \u00bb, \u00ab Restaurer l\u2019attractivit\u00e9 des CHU et leur partenariat avec le monde de la sant\u00e9 et l\u2019universit\u00e9 \u00bb, \u00ab Rapport de la mission d\u2019information sur l\u2019organisation interne de l\u2019h\u00f4pital Le d\u00e9senchantement hospitalier \u00bb \u2013, l\u2019ordonnance du 2 mai 2005 simplifiant le r\u00e9gime juridique des \u00e9tablissements de sant\u00e9 a adapt\u00e9 l\u2019organisation interne de l\u2019h\u00f4pital en red\u00e9finissant le r\u00f4le de ses instances et en pr\u00e9voyant la participation directe des\u00a0 personnels hospitaliers \u00e9lus au fonctionnement de cette organisation dans le cadre des conseils de p\u00f4les.<\/p>\n<p>Le plan pr\u00e9voyait la g\u00e9n\u00e9ralisation de l\u2019amendement libert\u00e9, la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle entit\u00e9 juridique \u2013 les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 \u2013 coiffant les services et d\u00e9partements, une modification de la composition et des comp\u00e9tences du conseil d\u2019administration, une red\u00e9finition du projet d\u2019\u00e9tablissement, la cr\u00e9ation au sein de chaque h\u00f4pital d\u2019un conseil ex\u00e9cutif m\u00e9dico-administratif, la r\u00e9forme de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement et du comit\u00e9 technique d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<h1>Loi HPST : la nouvelle \u00ab gouvernance \u00bb<\/h1>\n<p>La loi du 21 juillet 2009 se traduit d\u2019abord par une rupture s\u00e9mantique, car pour qualifier les instances de la gouvernance, le texte se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 un vocabulaire tr\u00e8s \u00ab entrepreneurial \u00bb : un conseil de surveillance avec un pr\u00e9sident et un directoire avec un pr\u00e9sident de directoire cens\u00e9 \u00eatre le v\u00e9ritable\u00a0 patron de l\u2019\u00e9tablissement, dot\u00e9 de r\u00e9els pouvoirs.\u00a0Le conseil d\u2019administration de l\u2019h\u00f4pital et le rattachement communal de l\u2019an V disparaissent au profit\u00a0 d\u2019un conseil de surveillance de quinze membres qui fixe les grandes orientations strat\u00e9giques de l\u2019\u00e9tablissement et en contr\u00f4le l\u2019activit\u00e9 et la gestion. Toujours pr\u00e9sents, les \u00e9lus locaux n\u2019exercent plus la pr\u00e9sidence de droit.<\/p>\n<p>Le directoire, nouvelle instance, appuie et conseille le directeur qui le pr\u00e9side. Le directoire comprend sept membres, neuf pour les CHU. Il est compos\u00e9 de membres du personnel de l\u2019\u00e9tablissement.\u00a0En plus du directeur, pr\u00e9sident du directoire, il comprend obligatoirement le pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME), vice-pr\u00e9sident, et le pr\u00e9sident de la commission des soins infirmiers, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dico- techniques. Les autres membres du directoire sont nomm\u00e9s par le directeur.\u00a0Dans les CHU, le pr\u00e9sident de la CME est premier vice-pr\u00e9sident du directoire, car il existe aussi un vice-pr\u00e9sident doyen, directeur de l\u2019unit\u00e9 de formation et de recherche m\u00e9dicale ou pr\u00e9sident du comit\u00e9 de coordination de l\u2019enseignement m\u00e9dical.\u00a0La majorit\u00e9 des membres du directoire sont donc nomm\u00e9s par le directeur, qui voit par ailleurs son autorit\u00e9 confort\u00e9e. C\u2019est lui qui porte la responsabilit\u00e9 de la politique g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement et qui, apr\u00e8s avis de la CME, met en \u0153uvre le projet m\u00e9dical. La CME voit sa mission dans le domaine de la politique d\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins confort\u00e9e.<\/p>\n<p>Ce repositionnement g\u00e9n\u00e9ral des responsables et des instances ne remet pas en cause, bien au contraire, l\u2019objectif de d\u00e9l\u00e9gation et de contractualisation interne engag\u00e9 par le plan H\u00f4pital 2007. \u00c0 cet \u00e9gard, les rapports 2656 du 26 mai 2010 de la Mission d\u2019\u00e9valuation et de contr\u00f4le des lois de financement de la s\u00e9curit\u00e9 sociale sur le fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital (Mecss) et de l\u2019Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales (Igas) de f\u00e9vrier 2010 tombent \u00e0 point nomm\u00e9 avec leurs recommandations :<\/p>\n<ul>\n<li>rapport de la Mecss : \u00ab Mieux associer la communaut\u00e9 m\u00e9dicale au pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomique et appuyer la mise en place des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 \u00bb. Mieux impliquer la communaut\u00e9 m\u00e9dicale dans la d\u00e9finition du projet m\u00e9dical et la gestion des \u00e9tablissements et poursuivre la mise en place des p\u00f4les en veillant \u00e0 la mise en place de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion.<br \/>\n<h4><a href=\"http:\/\/www.assemblee-nationale.fr\/13\/pdf\/rap-info\/i2556.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.assemblee-nationale.fr<\/a><\/h4>\n<\/li>\n<li>rapport de l\u2019Igas : \u00ab Bilan de l\u2019organisation en p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 et des d\u00e9l\u00e9gations de gestion mises en place dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 \u00bb, Zeggar Hayet et Vallet Guy.<br \/>\n<h4><a href=\"http:\/\/www.ladocumentationfrancaise.fr\/rapports-publics\/104000246\/index.shtml\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.ladocumentationfrancaise.fr<\/a><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Rapport Igas :\u00a0classement des propositions<\/h1>\n<h2>Management global de la nouvelle gouvernance<\/h2>\n<ul>\n<li>1.<em> Affirmer le passage \u00e0 la deuxi\u00e8me \u00e9tape de la mise en place de l\u2019organisation polaire, celle des d\u00e9l\u00e9gations de gestion et de moyens aux p\u00f4les m\u00e9dicaux et m\u00e9dico-techniques.\u00a0<\/em><\/li>\n<li>7.<em> Maintenir au sein des p\u00f4les des espaces d\u2019information et d\u2019expression collectives.<\/em><\/li>\n<li>18.\u00a0<em>Identifier et valoriser les projets de soins dont la r\u00e9alisation a \u00e9t\u00e9 rendue possible par la dimension ou l\u2019interdisciplinarit\u00e9 d\u2019un p\u00f4le.<\/em><\/li>\n<li>20. <em>Identifier et valoriser les projets de recherche dont la r\u00e9alisation a \u00e9t\u00e9 rendue possible par la dimension ou l\u2019interdisciplinarit\u00e9 des p\u00f4les.<\/em><\/li>\n<li>21. <em>D\u00e9finir et faire conna\u00eetre la ligne manag\u00e9riale dans l\u2019\u00e9tablissement, les r\u00f4les et les positionnements de l\u2019encadrement et les circuits de d\u00e9cision.<\/em><\/li>\n<li>22. <em>Encourager la diffusion de la culture institutionnelle au sein des \u00e9quipes de p\u00f4le par l\u2019association de leurs responsables aux instances d\u00e9cisionnelles de l\u2019\u00e9tablissement et par la production d\u2019outils resituant leur intervention dans le cadre de celle de l\u2019EPS.<\/em><\/li>\n<li>23. <em>Maintenir la vigilance sur la coh\u00e9sion institutionnelle :<br \/>\n&#8211; en articulant les projets de p\u00f4le et le projet d\u2019\u00e9tablissement,<\/em><br \/>\n<em> &#8211; en assurant la solidarit\u00e9 financi\u00e8re des p\u00f4les par la mutualisation de certaines charges,<\/em><br \/>\n<em> &#8211; en identifiant les domaines relevant de la strat\u00e9gie de l\u2019institution.<\/em><\/li>\n<li>24.<em> Structurer le management des chefs de p\u00f4le en cr\u00e9ant une instance d\u00e9di\u00e9e.<\/em><\/li>\n<li>25.<em> Diffuser assez largement l\u2019information concernant les p\u00f4les \u00e0 l\u2019ensemble de leurs responsables.<\/em><\/li>\n<li>26.<em> Veiller au respect des grands \u00e9quilibres de l\u2019institution :<br \/>\n&#8211; en conservant un dialogue social centralis\u00e9,<\/em><br \/>\n<em> &#8211; en ne poussant pas la mutualisation des \u00e9quipes soignantes au-del\u00e0 de ce qui est socialement soutenable.<\/em><\/li>\n<li>27.<em> Reporter \u00e0 une \u00e9tape ult\u00e9rieure le transfert in\u00e9luctable de l\u2019autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique sur les personnels soignants des directions des soins aux chefs de p\u00f4le.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<h2>D\u00e9coupages<\/h2>\n<ul>\n<li>3.<em> Pr\u00e9voir des \u00e9ch\u00e9ances r\u00e9guli\u00e8res de r\u00e9vision du d\u00e9coupage des p\u00f4les, tous les cinq ans par exemple.<\/em><\/li>\n<li>10.<em> Associer les cadres de proximit\u00e9 aux r\u00e9flexions sur ces r\u00e9visions des d\u00e9coupages.<\/em><\/li>\n<li>19.<em> Identifier les ajustements permettant de renforcer la dimension enseignement-recherche des p\u00f4les.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<h2>Accompagner les chefs de p\u00f4le<\/h2>\n<ul>\n<li>9.<em> Soutenir et accompagner les chefs de p\u00f4le dans le management collectif des p\u00f4les, sans imposer de sch\u00e9ma d\u2019organisation.<\/em><\/li>\n<li>11.<em> Accompagner les chefs de p\u00f4le dans le management du corps m\u00e9dical au sein du p\u00f4le en encourageant la gestion d\u2019\u00e9quipe par des formations et des accompagnements individualis\u00e9s.<\/em><\/li>\n<li>12.<em> Accorder du temps m\u00e9dical d\u00e9tach\u00e9 en compensation du temps pass\u00e9 \u00e0 la chefferie de p\u00f4le.<\/em><\/li>\n<li>13.<em> D\u00e9velopper et syst\u00e9matiser les formations des chefs de p\u00f4le en gestion budg\u00e9taire et financi\u00e8re et en management. Y associer le cas \u00e9ch\u00e9ant le trio de p\u00f4le.<\/em><\/li>\n<li>14.<em> Assortir la mise en \u0153uvre de la part variable des chefs de p\u00f4le d\u2019un certain nombre de garanties (clart\u00e9 et mesure de la r\u00e9alisation des objectifs).<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Le repositionnement des responsables et des instances ne remet pas en cause l\u2019objectif de d\u00e9l\u00e9gation et de contractualisation interne engag\u00e9 par le plan H\u00f4pital 2007.<\/p><\/blockquote>\n<h2>D\u00e9l\u00e9gations de gestion<\/h2>\n<ul>\n<li>15.<em> Examiner en priorit\u00e9, parmi les d\u00e9l\u00e9gations de gestion, celles qui rel\u00e8vent du champ des ressources humaines.<\/em><\/li>\n<li>29.<em> Identifier pr\u00e9cis\u00e9ment les zones de risques des d\u00e9l\u00e9gations de gestion, organiser les alertes en cons\u00e9quence et pr\u00e9voir les cas de recentralisation.<\/em><\/li>\n<li>31.<em> D\u00e9finir et respecter le calendrier de d\u00e9l\u00e9gation.<\/em><\/li>\n<li>36.<em> Identifier plusieurs niveaux de d\u00e9l\u00e9gations possibles en fonction de l\u2019avancement des p\u00f4les.<\/em><\/li>\n<li>37.<em> Sortir les d\u00e9l\u00e9gations de gestion du champ des contrats de p\u00f4le.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<h2>Moyens\/outils de gestion<\/h2>\n<ul>\n<li>4.<em> Rattacher les cadres de gestion aux chefs de p\u00f4le et non plus aux directions fonctionnelles ou directions de site.<\/em><\/li>\n<li>5.<em> Mettre en place un EPRD et des tableaux de bord op\u00e9rationnels pour chaque p\u00f4le.<\/em><\/li>\n<li>6.<em> Investir de r\u00e9elles comp\u00e9tences de gestion au sein m\u00eame des p\u00f4les en red\u00e9ployant des cadres de gestion.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<h2>Int\u00e9ressement<\/h2>\n<ul>\n<li>2.<em> Fonder l\u2019int\u00e9ressement des p\u00f4les sur une approche de leur performance globale :<\/em><br \/>\n<em>&#8211; ne pas le fonder sur le r\u00e9sultat financier net, tenir compte de mani\u00e8re distincte des efforts de ma\u00eetrise des d\u00e9penses d\u2019une part, de d\u00e9veloppement des recettes d\u2019autre part,<\/em><br \/>\n<em>&#8211; enrichir cette analyse de la prise en compte d\u2019objectifs d\u2019organisation, de management, de conduite de projets m\u00e9dicaux et soignants et de qualit\u00e9.<\/em><\/li>\n<li>8.<em> Pr\u00e9voir un int\u00e9ressement, m\u00eame faible et m\u00eame si l\u2019\u00e9tablissement est en d\u00e9ficit.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<h2>Directions fonctionnelles<\/h2>\n<ul>\n<li>16.<em> Inciter les directions fonctionnelles \u00e0 tirer toutes les cons\u00e9quences de la cr\u00e9ation des p\u00f4les depuis 2005 et de la suppression des services, en \u00e9vitant de court-circuiter la nouvelle organisation.<\/em><\/li>\n<li>17.<em> Encourager le d\u00e9veloppement de relations approfondies et directes entre les trios de p\u00f4le et les directions fonctionnelles, en utilisant, en tant que de besoin, les directeurs r\u00e9f\u00e9rents.<\/em><\/li>\n<li>28.<em> R\u00e9affirmer aupr\u00e8s des \u00e9quipes de direction le caract\u00e8re irr\u00e9versible de la dynamique polaire.<\/em><\/li>\n<li>30.<em> Engager chaque \u00e9quipe de direction dans un travail d\u2019identification pr\u00e9cise des comp\u00e9tences et des moyens \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer. Inscrire ces objectifs dans les fiches annuelles d\u2019\u00e9valuation.<\/em><\/li>\n<li>32.<em> Red\u00e9finir les contours de l\u2019\u00e9quipe de direction en fonction de l\u2019organisation polaire.<\/em><\/li>\n<li>33.<em> Accompagner les \u00e9quipes de direction dans l\u2019\u00e9volution de leur positionnement par des formations.<\/em><\/li>\n<li>34.<em> Affirmer le caract\u00e8re transitoire, si elle est n\u00e9cessaire, de la fonction de directeur r\u00e9f\u00e9rent.<\/em><\/li>\n<li>35.<em> Engager avec les directions de site le travail envisag\u00e9 avec les directions fonctionnelles d\u2019inventaire des comp\u00e9tences et des moyens \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>* Voir la charte des CME des CHU L\u2019organisation administrative de l\u2019h\u00f4pital a fait l\u2019objet de longue date de nombreuses critiques et tentatives de correction. Introduite subrepticement par la voie d\u2019un amendement dans la loi hospitali\u00e8re du 31 juillet 1991, la facult\u00e9 laiss\u00e9e aux \u00e9tablissements (amendement libert\u00e9) d\u2019arr\u00eater librement l\u2019organisation des soins et le fonctionnement m\u00e9dical, confort\u00e9e par l\u2019ordonnance du 24 avril 1996, est pourtant rest\u00e9e lettre morte.\u00a0Jug\u00e9e comme peu&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[50,5619,10,2072,386,1461,1460,5616],"class_list":["post-34421","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-gouvernance","tag-hopital-2007","tag-loi-hpst","tag-mecss","tag-pole","tag-propositions","tag-rapport-igas","tag-responsable-de-pole"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Nouveaux rep\u00e8res et constantes - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/nouveaux-reperes-constantes\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Nouveaux rep\u00e8res et constantes - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Temps de lecture\u00a0:  6 minutes* Voir la charte des CME des CHU L\u2019organisation administrative de l\u2019h\u00f4pital a fait l\u2019objet de longue date de nombreuses critiques et tentatives de correction. 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