{"id":34580,"date":"2017-05-01T16:13:42","date_gmt":"2017-05-01T14:13:42","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34580"},"modified":"2018-03-06T11:42:41","modified_gmt":"2018-03-06T10:42:41","slug":"le-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-changement\/","title":{"rendered":"Le changement"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>Du changement inconscient et subi \u00e0 la volont\u00e9 consciente de changement<\/h1>\n<h2>Un th\u00e8me central dans l\u2019histoire de la pens\u00e9e rationnelle<\/h2>\n<p>Le changement constitue une th\u00e9matique centrale dans l\u2019histoire de la pens\u00e9e rationnelle. H\u00e9raclite pose les bases du d\u00e9bat d\u00e8s le VI<sup>e<\/sup> si\u00e8cle avant J\u00e9sus-Christ, en partant du postulat que le feu \u00e9tant le principe de toute chose, le monde est cr\u00e9\u00e9 et d\u00e9truit selon un retour \u00e9ternel. Ce qui est, ce qui se d\u00e9roule, n\u2019existe pas\u2009: tout est devenir, rien n\u2019est stable, rien n\u2019est permanent sauf, pr\u00e9cis\u00e9ment, le changement.\u00a0Cette affirmation fait cependant rapidement d\u00e9bat\u2009; si rien n\u2019est permanent, le principe d\u2019identit\u00e9, l\u2019essence, la v\u00e9rit\u00e9, n\u2019existent pas. Comment penser si rien n\u2019est fixe\u2009? La th\u00e8se h\u00e9raclit\u00e9enne est ainsi enrichie par Platon, \u00e0 travers sa th\u00e9orie des id\u00e9es, permanentes.<\/p>\n<h2>L\u2019Histoire et l\u2019\u00e9volution comme vectrices du changement<\/h2>\n<p>Selon Gilles Lipovetsky, dans les soci\u00e9t\u00e9s humaines, le changement na\u00eet sous les traits de l\u2019Histoire. Ce changement est inconscient\u2009: les soci\u00e9t\u00e9s ont chang\u00e9 tout en pensant qu\u2019elles ne changeaient pas. Par ailleurs, les hommes ont, historiquement, refus\u00e9 de changer\u2009: les rites t\u00e9moignent par exemple de la pr\u00e9f\u00e9rence pour la permanence par rapport au changement. Ils constituent une mani\u00e8re symbolique de remettre en place ce qui nous fonde. Pour Gilles Lipovetsky, \u00ab\u2009<em>les hommes sont les cr\u00e9ateurs de ce qu\u2019ils sont mais ils le nient<\/em>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Cette tendance de fond des hommes \u00e0 tendre vers la permanence a \u00e9t\u00e9 appuy\u00e9e par certaines institutions. L\u2019\u00c9glise a par exemple historiquement sanctionn\u00e9 l\u2019innovation m\u00e9dicale, frein\u00e9 les d\u00e9couvertes g\u00e9ographiques en mettant l\u2019astronomie \u00e0 l\u2019index. Par ailleurs, les \u00e9lites ne remettent pas en cause le syst\u00e8me duquel elles sont issues, notamment leur capital culturel, et freinent par l\u00e0 le changement <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. \u00a0Ces changements historiques sont eux-m\u00eames le fruit de l\u2019\u00e9volution humaine et des hasards li\u00e9s \u00e0 celle-ci, comme le rappelle Pascal Picq, pal\u00e9oanthropologue au Coll\u00e8ge de France\u2009: l\u2019\u00e9volution est toujours un compromis et ne suit aucune ligne droite, en s\u2019effectuant par la cuisson des aliments, puis les d\u00e9placements, puis l\u2019habitat, etc. Il n\u2019existe ainsi aucune finalit\u00e9 au changement anthropologique.\u00a0Les soci\u00e9t\u00e9s modernes et s\u00e9cularis\u00e9es semblent en revanche davantage conscientes de leur sort\u2009: nous savons que nous changeons, que nous sommes historiques, et nous voulons de surcro\u00eet changer. Par ailleurs, nous avons confiance dans le savoir comme force de changement.<\/p>\n<p>On retrouve dans cette opposition entre soci\u00e9t\u00e9s antiques et modernes la distinction entre soci\u00e9t\u00e9s froides et soci\u00e9t\u00e9s chaudes, entre celles qui veulent changer et celles qui ne le souhaitent pas, de mani\u00e8re plut\u00f4t inconsciente, dress\u00e9e par Claude L\u00e9vi-Strauss dans ses entretiens radiophoniques avec Georges Charbonnier (1959)\u2009: \u00ab\u2009<em>Tout en \u00e9tant dans l\u2019histoire, ces soci\u00e9t\u00e9s froides semblent avoir \u00e9labor\u00e9 une sagesse particuli\u00e8re, qui les incite \u00e0 r\u00e9sister d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment \u00e0 toute modification de leur structure, qui permettrait \u00e0 l\u2019histoire de faire irruption en leur sein.\u2009<\/em>\u00bb Deux facteurs, avec une temporalit\u00e9 diff\u00e9rente, vont marquer le passage de la soci\u00e9t\u00e9 froide \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 chaude\u2009: d\u2019une part l\u2019\u00e9mergence de l\u2019\u00c9tat, d\u2019autre part la naissance de la mode.<\/p>\n<h2>La mode comme prise de conscience et volont\u00e9 permanente de changement<\/h2>\n<h3>Histoire de la mode, histoire du changement<\/h3>\n<p>La mode na\u00eet, comme syst\u00e8me, \u00e0 la fin du Moyen \u00c2ge. Elle constitue la premi\u00e8re cr\u00e9ation humaine qui repose sur le changement permanent. Port\u00e9e, promue par l\u2019aristocratie, laquelle affirme par l\u00e0 sa sup\u00e9riorit\u00e9, elle se r\u00e9v\u00e8le, paradoxalement, comme une institution antitraditionnaliste. Jusqu\u2019alors, la tradition poussait \u00e0 se tourner vers le pass\u00e9\u2009: d\u00e9sormais, le temps fort de la mode est le pr\u00e9sent. Le d\u00e9veloppement de la technique accentue ce ph\u00e9nom\u00e8ne de changement permanent en diffusant les produits de la mode dans toutes les couches de la soci\u00e9t\u00e9. L\u2019invention de la haute couture par Charles Frederick Worth constitue \u00e0 cet \u00e9gard un tournant important dans ce processus de diffusion. On lui doit le passage d\u2019une mode fond\u00e9e sur la commande individuelle \u00e0 la cr\u00e9ation de collections parmi lesquelles les \u00e9l\u00e9gantes viennent choisir leurs effets, qui \u00e9voluent au fil des saisons dans une logique de renouvellement permanent. L\u2019institutionnalisation de la mode suit\u2009: elle a ses r\u00e8gles, ses critiques, ses centres (Paris, Londres, Milan). Au milieu du XX<sup>e<\/sup> si\u00e8cle intervient enfin ce que Gilles Lipovetsky qualifie de \u00ab\u2009<em>stade hypermoderne de la mode<\/em>\u2009\u00bb. La mode se confond d\u00e8s lors avec l\u2019\u00e9mergence de la soci\u00e9t\u00e9 de l\u2019\u00e9ph\u00e9m\u00e8re\u2009; la mode n\u2019est plus le v\u00eatement, elle est une logique, elle structure tout\u2009: les loisirs, le management, la politique, etc, selon trois grands principes (<em>encadr\u00e9 1<\/em>). Cette logique-mode a son importance dans un contexte o\u00f9 la consommation des m\u00e9nages repr\u00e9sente 53\u2009% du produit int\u00e9rieur brut (PIB) fran\u00e7ais en 2014 et qu\u2019elle explique 30\u2009% de la variation du PIB chaque trimestre. Ce changement par la mode peut par ailleurs \u00eatre conscient et voulu\u2009: \u201c<em>I\u2019m going to change the world.<\/em>\u201d (Steve Jobs, en parlant de l\u2019Iphone).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_278_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2017_278_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9\u00a01<\/span><\/p>\n<h2>Les principes de la mode<\/h2>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019\u00c9PH\u00c9M\u00c8RE\u00a0d\u00e9coule d\u2019un imp\u00e9ratif de renouvellement syst\u00e9matique fond\u00e9 notamment sur l\u2019obsolescence programm\u00e9e\u2009: 30\u00a0000 nouveaux produits de consommation sont ainsi lanc\u00e9s chaque ann\u00e9e aux \u00c9tats-Unis\u00a0; mais 70 \u00e0 90\u2009% de ces produits sont retir\u00e9s dans la premi\u00e8re ann\u00e9e suivant leur lancement.<\/li>\n<li>LA DIVERSIFICATION MARGINALE s\u2019appuie notamment sur la personnalisation de la mode, sans cesse en \u00e9volution. Il est possible depuis quelques ann\u00e9es de faire personnaliser un v\u00e9hicule, au-del\u00e0 des options courantes du catalogue propos\u00e9 (peinture\/sellerie sp\u00e9ciales).<\/li>\n<li>LA S\u00c9DUCTION\u00a0se fonde sur les r\u00e8gles du marketing.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<h1>Freins individuels et collectifs<\/h1>\n<p>Le changement incontr\u00f4l\u00e9 porte en lui-m\u00eame les germes de l\u2019affaiblissement.\u00a0Le changement, pour \u00eatre voulu, peut \u00eatre marqu\u00e9 par une absence de r\u00e9flexion quant \u00e0 sa finalit\u00e9 et, parfois, ses dangers. Pascal Picq souligne ainsi le caract\u00e8re t\u00e9nu de la prise de conscience que le progr\u00e8s technologique est en train d\u2019affaiblir le genre humain. L\u2019humanit\u00e9 s\u2019est en effet d\u00e9velopp\u00e9e sur la base d\u2019un rapport de force constant avec l\u2019environnement\u2009: le d\u00e9veloppement de la masse musculaire, du cerveau, au fil de l\u2019\u00e9volution, en t\u00e9moigne. Or, aujourd\u2019hui, ces sources exog\u00e8nes de contrainte ont disparu, laissant place \u00e0 la s\u00e9dentarit\u00e9, potentielle source d\u2019affaiblissement ou de ralentissement de notre \u00e9volution. Certaines \u00e9volutions technologiques, sous couvert de prot\u00e9ger notre corps, sont d\u00e9j\u00e0 en train de s\u2019y substituer (proth\u00e8ses, etc.). Cette \u00e9volution est m\u00eame promue par certains mouvements (transhumanisme). Yves Charpak, chercheur en \u00e9pid\u00e9miologie, nous rappelle que l\u2019affaiblissement corporel peut trouver sa source dans le progr\u00e8s scientifique (exemple de l\u2019antibior\u00e9sistance).<\/p>\n<p>\u00c0 cet affaiblissement physique, Gilles Lipovetsky ajoute une propension accrue des hommes \u00e0 perdre certaines de leurs valeurs\u2009: alors que la soci\u00e9t\u00e9 moderne \u00e9tait ax\u00e9e sur le futur, qu\u2019elle visait \u00e0 arracher la soci\u00e9t\u00e9 f\u00e9odale \u00e0 son pass\u00e9 et appelait les g\u00e9n\u00e9rations \u00e0 se sacrifier pour l\u2019avenir, la mode conduit \u00e0 vivre pour le pr\u00e9sent, avec une appr\u00e9hension forte vis-\u00e0-vis de la perte de ce que nous poss\u00e9dons, et pour cons\u00e9quence une propension moindre \u00e0 nous sacrifier.<\/p>\n<p>Nous \u00e9voluons dans des soci\u00e9t\u00e9s gouvern\u00e9es par le changement et non dans des soci\u00e9t\u00e9s qui gouvernent le changement\u2009: le changement n\u2019est pilot\u00e9 par personne, ce qui est une source d\u2019angoisse. Yves Charpak explique pour partie ce ph\u00e9nom\u00e8ne par ce qu\u2019il qualifie de \u00ab\u2009<em>vertiges de la connaissance scientifique et de l\u2019expertise<\/em>\u2009\u00bb\u2009; l\u2019Unesco recense ainsi plus de 7\u202fmillions de chercheurs dans le monde et 5\u2009600 revues biom\u00e9dicales.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_278_02\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2017_278_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9\u00a02\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Point de vue des acteurs de la culture<\/h2>\n<h3>Les conservateurs sont-ils conservateurs\u2009?<\/h3>\n<p>En France, la culture est principalement g\u00e9r\u00e9e par des conservateurs du patrimoine, dont la terminologie m\u00eame pourrait constituer un signe que le mode de gestion des affaires culturelles n\u2019est pas n\u00e9cessairement propice au changement. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu\u2019il est convaincu que dans l\u2019histoire culturelle, tout est mouvement, que J\u00e9r\u00f4me Bastianelli, directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 du mus\u00e9e du Quai Branly-Jacques Chirac, \u00e9met des r\u00e9serves sur l\u2019utilisation et la pr\u00e9sentation fig\u00e9e des \u00ab\u2009arts premiers\u2009\u00bb, notion pourtant parfois utilis\u00e9e pour d\u00e9crire les collections du Quai Branly. Ainsi, la politique de conservation du mus\u00e9e est-elle de faire l\u2019achat r\u00e9gulier d\u2019\u0153uvres contemporaines d\u2019artistes aborig\u00e8nes ou africains et de les apparier \u00e0 des \u0153uvres plus anciennes, afin de montrer au public une dynamique artistique historique. Le \u00ab\u2009conservatisme\u2009\u00bb artistique peut aussi avoir pour cons\u00e9quence d\u2019entourer la culture d\u2019un trop grand s\u00e9rieux. C\u2019est le point de vue de J\u00e9r\u00f4me Deschamps, ancien directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019Op\u00e9ra-Comique\u2009: \u00ab\u2009<i>La culture est quelque chose de s\u00e9rieux, on a l\u2019impression que la cause est grave, que ce n\u2019est pas qu\u2019un suppl\u00e9ment d\u2019\u00e2me. Finalement, le s\u00e9rieux l\u2019a souvent emport\u00e9.<\/i>\u2009\u00bb Dans la direction de l\u2019\u00e9tablissement, J\u00e9r\u00f4me Deschamps indique avoir, quant \u00e0 lui, recherch\u00e9 la surprise, l\u2019inattendu\u2009: \u00ab\u2009<i>Je n\u2019ai pens\u00e9 qu\u2019au charme et \u00e0 la l\u00e9g\u00e8ret\u00e9, un directeur d\u2019\u00e9tablissement culturel devant \u00eatre le po\u00e8te de son institution.<\/i>\u2009\u00bb<\/p>\n<\/div>\n<h2>Des r\u00e9sistances au changement peuvent \u00eatre identifi\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9chelle individuelle<\/h2>\n<p>Charles Calamel, sociologue, chercheur au Centre de recherche \u00e9ducation et formation de l\u2019universit\u00e9 Paris 10-Nanterre, livre les r\u00e9sultats de ses entretiens r\u00e9alis\u00e9s avec des artistes allocataires du revenu de solidarit\u00e9 active (RSA) \u00e0 Paris et de leurs r\u00e9actions aux propositions de reconversion professionnelle \u00e9ventuellement formul\u00e9es.\u00a0Il existe trois types de changement chez ces artistes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>niveau 0\u2009: les artistes viennent faire leur diagnostic professionnel et n\u2019apprendront rien de l\u2019\u00e9change\u2009; ils pensent qu\u2019ils sont oblig\u00e9s de venir \u00e0 ces entretiens (5 \u00e0 6\u2009% des allocataires)\u2009;<\/li>\n<li>niveau 1\u2009: 60\u2009% des allocataires\u2009: l\u2019entretien a modifi\u00e9 les savoirs de l\u2019individu, mais \u00e0 la marge\u2009;<\/li>\n<li>niveau 2\u2009: 23\u2009% des allocataires ont compris qu\u2019il fallait changer de fonctionnement pour retrouver un emploi.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Des peurs et des r\u00e9sistances individuelles qui peuvent conduire \u00e0 une r\u00e9sistance collective au changement<\/h2>\n<p>Le retour d\u2019exp\u00e9rience de Jean-Paul Bailly, ancien pr\u00e9sident-\u00addirecteur g\u00e9n\u00e9ral de La Poste et de la RATP, se r\u00e9v\u00e8le \u00e0 cet \u00e9gard \u00e9clairant. Les initiatives de modernisation qu\u2019il a conduites au sein de ces deux organisations se sont heurt\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sistances des agents en raison de l\u2019histoire sociale de ces entreprises mais \u00e9galement en raison de l\u2019\u00e9chec de tentatives pr\u00e9c\u00e9dentes de modernisation qui ont nourri la r\u00e9sistance collective au changement.<\/p>\n<p>Si, cependant, ces raisons historiques peuvent conduire \u00e0 des r\u00e9sistances au changement et si elles expliquent souvent une large partie de l\u2019\u00e9chec des r\u00e9formes, elles ne sauraient r\u00e9sumer \u00e0 elles seules les raisons de l\u2019\u00e9chec. Christophe Derumez, professeur associ\u00e9 \u00e0 la chaire du changement de l\u2019Essec, identifie celles-ci dans ses travaux.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_278_03\">ENCADR\u00c9 3 <\/button><div id=\"enc_2017_278_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9 3<\/span><\/p>\n<h2>Conduite du changement<\/h2>\n<h3>Les principales raisons de l\u2019\u00e9chec\u00a0 selon Christophe Derumez, professeur associ\u00e9, chaire du changement, Essec<\/h3>\n<p>\u2022 Un changement non ancr\u00e9 dans la culture\u00a0de l\u2019organisation\/de l\u2019entreprise<br \/>\n\u2022 Pas de perception de l\u2019urgence\u00a0ou de l\u2019importance du projet<br \/>\n\u2022 Un manque de vision\u00a0de l\u2019encadrement dirigeant<br \/>\n\u2022 Un manque ou une absence de communication<br \/>\n\u2022 Des obstacles rest\u00e9s infranchissables<br \/>\n\u2022 Une absence de victoires rapides<br \/>\n\u2022 Une victoire d\u00e9clar\u00e9e trop t\u00f4t<\/p>\n<\/div>\n<h1>Pr\u00e9conisations\u00a0pour conduire le changement<\/h1>\n<p>\u00ab\u2009<em>Mon message est d\u2019abord un message d\u2019optimisme<\/em>\u2009\u00bb, d\u00e9clare Jean-Paul Bailly en exergue de sa prise de parole.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_278_04\">ENCADR\u00c9 4<\/button><div id=\"enc_2017_278_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 4<\/span><\/p>\n<h2>Ils ont dit\u2026<\/h2>\n<h4>Aujourd'hui<\/h4>\n<ul>\n<li><b>Jean-Paul Bailly<br \/>\n<\/b><i>Tout ce qui ne se r\u00e9g\u00e9n\u00e8re pas d\u00e9g\u00e9n\u00e8re.<\/i><\/li>\n<li><b>Gilles Lipovetsky<br \/>\n<\/b><i>Non plus changer pour changer \u2013 ce qui est le propre de la mode \u2013 mais changer pour mieux former les hommes et donner plus de pouvoir \u00e0 chacun pour conduire et orienter sa propre vie.<\/i><\/li>\n<li><b>Michel Viso<br \/>\n<\/b><i>Le spatial apprend la patience et l\u2019\u00e9chec.<\/i><\/li>\n<li><b>Charles Calamel<br \/>\n<\/b><i>Changer les savoirs est ce qu\u2019il y a de plus difficile, difficile de changer la repr\u00e9sentation que nous avons des choses. Nous ne prenons pas le temps de revenir vers nous-m\u00eames pour comprendre le changement.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<h4>Hier<\/h4>\n<ul>\n<li><b>Paul Auster<br \/>\n<\/b><i>Reality was a yo-yo, change was the only constant<\/i>.<\/li>\n<li><b>Nietzsche<br \/>\n<\/b><i>Le serpent qui ne peut changer de peau meurt. Il en va de m\u00eame des esprits que l\u2019on emp\u00eache de changer d\u2019opinion : ils cessent d\u2019\u00eatre esprit.<\/i><\/li>\n<li><b>Francis Blanche<br \/>\n<\/b><i>Face au monde qui change, il vaut mieux penser le\u00a0changement\u00a0que changer le pansement.<\/i><\/li>\n<li><b>Jean Monnet<br \/>\n<\/b><i>Les hommes n\u2019acceptent le changement que dans la n\u00e9cessit\u00e9 et ils ne voient la n\u00e9cessit\u00e9 que dans la crise.<\/i><\/li>\n<li><b>H\u00e9raclite<br \/>\n<\/b><i>Rien n\u2019est permanent sauf le changement.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<h2>Conduite du temps et la ma\u00eetrise du rythme<\/h2>\n<p>Le premier des fondamentaux de la conduite du changement est la conduite du temps. Il convient ainsi d\u2019anticiper puis de garder la m\u00eame vision pendant quelques ann\u00e9es et de conserver les m\u00eames \u00e9quipes pour conduire les projets de modernisation et de transformation. La mise en route de la ligne 14 de la RATP constitue \u00e0 cet \u00e9gard un exemple parlant\u2009: les n\u00e9gociations ont commenc\u00e9 trois ans avant la mise en service\u2009; un an avant la mise en service, tous les accords \u00e9taient n\u00e9goci\u00e9s\u2009; la derni\u00e8re ann\u00e9e a permis d\u2019engager la marche \u00e0 blanc, les formations, etc.\u00a0Au-del\u00e0 du temps, la ma\u00eetrise de la conduite du changement repose sur la ma\u00eetrise du rythme\u2009: il importe de savoir quand il faut aller vite et quand il faut aller lentement, en prenant en consid\u00e9ration que tous les agents de l\u2019organisation n\u2019ont pas le m\u00eame rythme, ce qui cr\u00e9e une difficult\u00e9 suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n<h2>Vision, ambition, strat\u00e9gie, valeurs et sens<\/h2>\n<p>La conduite du changement n\u00e9cessite de savoir, certes o\u00f9 l\u2019on souhaite aller, mais aussi qui l\u2019on est et d\u2019o\u00f9 l\u2019on vient. La vision, l\u2019ambition, la strat\u00e9gie, les valeurs et le sens sont fondamentaux. La Poste a ainsi conduit un lourd travail sur ses valeurs et sur les enjeux de modernisation d\u00e9coulant de ce travail\u2009: identification de quatre grandes missions de service public, chiffrage de la conduite mat\u00e9rielle de ces missions, <em>benchmark<\/em> international, etc. Ces travaux ont fait l\u2019objet d\u2019une coconstruction avec les personnels et ont abouti en 2013 sur une premi\u00e8re campagne de communication interne\u2009: \u00ab\u2009R\u00e9inventons le courrier\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Il est en outre essentiel que le management de tout niveau partage ce travail sur les valeurs et les objectifs du changement, afin qu\u2019il puisse se faire le relais de l\u2019information au plus pr\u00e8s du terrain, aupr\u00e8s duquel il est souvent l\u00e9gitime. La Poste avait ainsi mis en place des r\u00e9unions d\u2019encadrement chaque mois, \u00e0 tous les niveaux \u2013 dirigeant, sup\u00e9rieur comme interm\u00e9diaire \u2013 dans sa conduite du changement.<\/p>\n<blockquote><p>Le premier des fondamentaux de la conduite du changement est la conduite du temps. Il convient ainsi d\u2019anticiper puis de garder la m\u00eame vision pendant quelques ann\u00e9es et de conserver les m\u00eames \u00e9quipes pour conduire les projets de modernisation et de transformation.<\/p><\/blockquote>\n<h2>Dialogue, confiance, d\u00e9l\u00e9gation, responsabilit\u00e9<\/h2>\n<p>Le travail de d\u00e9l\u00e9gation des responsabilit\u00e9s dans la conduite du changement a \u00e9t\u00e9 central \u00e0 La Poste. Ainsi, dans le cadre des r\u00e9organisations du secteur \u00ab\u2009courrier\u2009\u00bb, chaque directeur r\u00e9gional s\u2019est vu accorder une marge de man\u0153uvre dans l\u2019organisation interne dont il est responsable.\u00a0La n\u00e9gociation devrait ne jamais s\u2019\u00e9loigner de grands principes cardinaux\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>n\u00e9gocier toujours au plus pr\u00e8s du terrain\u2009;<\/li>\n<li>ne jamais changer de n\u00e9gociateur\u2009;<\/li>\n<li>peu parler et \u00e9couter ses partenaires syndicaux\u2009;<\/li>\n<li>toujours dire la v\u00e9rit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce qui renvoie \u00e9galement \u00e0 l\u2019importance du dialogue, de la confiance, et de la responsabilit\u00e9, tous trois primordiaux dans la conduite du changement.\u00a0Christophe Derumez identifie quant \u00e0 lui six grands leviers du changement\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>les diagnostics<\/strong>, sur le mod\u00e8le d\u00e9crit plus haut par Jean-Paul Bailly\u2009;<\/li>\n<li><strong>les ateliers participatifs<\/strong> \u00a0\u2013 \u00ab\u2009un silencieux est un r\u00e9sistant\u2009\u00bb. Dans un projet de changement, souvent 10\u2009% des agents y sont favorables, 10\u2009% d\u00e9favorables et 80\u2009% sont passifs\u2009;<\/li>\n<li><strong>la communication<\/strong>, qui doit \u00eatre \u00e0 la fois verticale et horizontale, en encourageant les agents \u00e0 partager leurs points de vue\u2009;<\/li>\n<li><strong>la formation<\/strong>\u2009: c\u2019est en vivant et en exp\u00e9rimentant les choses en amont qu\u2019il est plus facile de basculer dans l\u2019adh\u00e9sion du changement\u2009;<\/li>\n<li><strong>le pilotage du changement<\/strong>, lequel doit faire l\u2019objet d\u2019un calendrier, d\u2019anticipation, de transparence et de d\u00e9l\u00e9gation\u2009;<\/li>\n<li><strong>l\u2019accompagnement<\/strong>\u2009: il convient de d\u00e9l\u00e9guer ses pouvoirs aupr\u00e8s des managers de terrain et de les d\u00e9complexer quant \u00e0 leur r\u00f4le\u2009: il doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme valorisant de g\u00e9rer la complexit\u00e9 et les injonctions paradoxales.<\/li>\n<\/ul>\n<p>On peut ainsi cr\u00e9er un indicateur \u00e0 suivre durant toutes les \u00e9tapes de conduite du changement, l\u2019\u00ab\u2009Icap\u2009\u00bb (information, compr\u00e9hension, adh\u00e9sion, participation).<\/p>\n<p>Ces pr\u00e9conisations apparaissent \u00e9galement valables pour conduire des projets innovants et ambitieux qui ne concernent pas la gestion des organisations\u2009: Michel Viso, exobiologiste et membre du Centre national des \u00e9tudes spatiales, nous apprend ainsi que les objectifs d\u2019un projet spatial doivent \u00eatre partag\u00e9s par un comit\u00e9 pluridisciplinaire, tr\u00e8s anticip\u00e9s, que les astronautes doivent b\u00e9n\u00e9ficier de longues formations, avoir int\u00e9gr\u00e9 l\u2019\u00e9chec dans leur projet, communiquer aupr\u00e8s de tr\u00e8s nombreux partenaires, notamment internationaux, etc.<\/p>\n<h2>L\u2019\u00e9ducation<\/h2>\n<p>L\u2019\u00e9ducation appara\u00eet enfin \u00e0 la fois comme un levier de promotion du changement et comme garde-fou au d\u00e9veloppement d\u00e9raisonnable de celui-ci. Gilles Lipovetsky affirme ainsi que \u00ab<em>\u2009la soci\u00e9t\u00e9 du changement nous a lib\u00e9r\u00e9s de la religion et des guerres mondiales, mais je pense qu\u2019il y a un risque si on la laisse aller sans mettre de contre-feux, et ce contre-feu, je pense que c\u2019est l\u2019\u00e9ducation. Pour l\u2019avenir, nous avons besoin de plus de mode, de plus de communication, mais nous avons \u00e9galement besoin de principes et d\u2019institutions qui mettent des crans d\u2019arr\u00eat \u00e0 cette logique-mode. La mode nous prot\u00e8ge contre beaucoup de calamit\u00e9s, mais elle n\u2019est pas toujours \u00e0 la hauteur des attendus de l\u2019humaine condition\u2009<\/em>\u00bb.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_278_05\">ENCADR\u00c9 5<\/button><div id=\"enc_2017_278_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9\u00a05<\/span><\/p>\n<h2>Le Graph<\/h2>\n<p>Fond\u00e9 en 1974 par six CHU (Clermont-Ferrand, Montpellier, Reims, Rennes, Rouen et Saint-Etienne), le Graph r\u00e9unit \u00e0 ce jour, dans le cadre de la loi de 1901 sur les associations, les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 adh\u00e9rents et les personnalit\u00e9s du monde de la sant\u00e9 associ\u00e9es \u00e0 ses activit\u00e9s \u00e0 titre personnel.<\/p>\n<p>Le Graph est un groupe de directeurs d\u2019h\u00f4pital qui r\u00e9unit m\u00e9decins, philosophes, industriels, \u00e9conomistes\u2026 pour faire avancer la r\u00e9flexion sur les grands sujets de sant\u00e9 et de soci\u00e9t\u00e9. \u00a0Ses objectifs :<\/p>\n<ul>\n<li>cr\u00e9er un nouvel espace de r\u00e9flexion et de recherche en dehors des sch\u00e9mas traditionnels et du protocole fig\u00e9 ;<\/li>\n<li>faire \u00e9voluer le management et apporter des solutions innovantes aux grandes probl\u00e9matiques de sant\u00e9 ;<\/li>\n<li>promouvoir la r\u00e9flexion et la recherche en mati\u00e8re de gestion hospitali\u00e8re ;<\/li>\n<li>d\u00e9velopper la recherche et anticiper les \u00e9volutions continues des organisations hospitali\u00e8res ;<\/li>\n<li>faire \u00e9merger de nouveaux talents ;<\/li>\n<li>susciter les contacts et \u00e9changes d\u2019exp\u00e9riences, en France et \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, dans une d\u00e9marche de benchmark.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le Graph organise trois s\u00e9minaires par an :<\/p>\n<ul>\n<li>le Graph Alpes,<\/li>\n<li>le Graph M\u00e9diterran\u00e9e,<\/li>\n<li>le Graph Europe.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Depuis d\u00e9cembre 2013, le Graph est pr\u00e9sid\u00e9 par Yann Bubien, directeur g\u00e9n\u00e9ral du CHU d\u2019Angers, qui place sa pr\u00e9sidence sous le signe de l\u2019innovation et de la recherche de nouvelles strat\u00e9gies pour l\u2019h\u00f4pital de demain.<br \/>\n<a href=\"http:\/\/www.le-graph.com\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.le-graph.com<\/a><br \/>\ntwitter\u00a0: @le_graph<\/p>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Du changement inconscient et subi \u00e0 la volont\u00e9 consciente de changement Un th\u00e8me central dans l\u2019histoire de la pens\u00e9e rationnelle Le changement constitue une th\u00e9matique centrale dans l\u2019histoire de la pens\u00e9e rationnelle. 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