{"id":34583,"date":"2017-05-01T16:29:52","date_gmt":"2017-05-01T14:29:52","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34583"},"modified":"2018-03-06T11:42:16","modified_gmt":"2018-03-06T10:42:16","slug":"ght-prisme-de-fusion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ght-prisme-de-fusion\/","title":{"rendered":"Le GHT au prisme de la fusion"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Il convient tout d\u2019abord d\u2019observer qu\u2019apr\u00e8s un mouvement de promotion des coop\u00e9rations hospitali\u00e8res sur la premi\u00e8re d\u00e9cennie des ann\u00e9es 2000, la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) constatait dans un rapport publi\u00e9 en juin 2016 que si les fusions d\u2019\u00e9tablissements publics de sant\u00e9 restaient limit\u00e9es, elles progressaient r\u00e9guli\u00e8rement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (3)<\/sup>\u2009: elles ont doubl\u00e9 en dix ans, passant de 68 fin 2004 \u00e0 133 fin 2014. Dans un contexte de mise en \u0153uvre volontaire mais d\u00e9licate des GHT, cette option, avec celle de la direction commune, est de moins en moins ignor\u00e9e, m\u00eame si elle reste fortement minoritaire au regard des enjeux politiques et techniques. En effet, les caract\u00e9ristiques d\u00e9sormais bien connues du GHT (participation impos\u00e9e sauf d\u00e9rogation provisoire ou exceptionnelle, d\u00e9l\u00e9gations de comp\u00e9tences obligatoires \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement support, tr\u00e9sorerie commune, certification commune, EPRD consolid\u00e9s) en font un dispositif conventionnel aux attributs tr\u00e8s int\u00e9gratifs. Ces aspects, avec d\u2019autres plus sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019offre de soins locale, ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9terminants dans le choix des h\u00f4pitaux sud-bretons, hors l\u2019\u00e9tablissement sp\u00e9cialis\u00e9 en sant\u00e9 mentale, de constituer un \u00e9tablissement public \u00ab\u2009territorial\u2009\u00bb.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_283_01\">FIGURE 1 <\/button><div id=\"enc_2017_283_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure\u00a01\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Bretagne\u2009: les territoires de sant\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-34669\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-13-\u00e0-15.21.48.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"365\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-13-\u00e0-15.21.48.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-13-\u00e0-15.21.48-300x183.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Des restructurations pr\u00e9alables n\u00e9cessaires\u00a0et un historique de coop\u00e9rations<\/h1>\n<p>Un projet aussi ambitieux dans le champ des coop\u00e9rations ne peut faire fi de l\u2019histoire. Dans ce territoire, elle est marqu\u00e9e par de fortes restructurations\u2009: fusion de l\u2019h\u00f4pital de Lorient avec celui d\u2019Hennebont en 1997, fermeture d\u2019un h\u00f4pital des arm\u00e9es en 1999, fermeture de la maternit\u00e9 et de la chirurgie du centre hospitalier de Quimperl\u00e9 en 2007, fermeture d\u2019une maternit\u00e9 priv\u00e9e \u00e0 Lorient en 2009. Ces restructurations ont fortement marqu\u00e9 les \u00e9lus locaux comme les personnels des \u00e9tablissements. Le panorama des activit\u00e9s fait donc appara\u00eetre une offre publique de soins fortement compl\u00e9mentaires\u2009: les prises en charge des pathologies aigu\u00ebs sont centr\u00e9es sur le CH de Bretagne Sud autour d\u2019un plateau technique unique quand les prises en charge des pathologies chroniques sont davantage r\u00e9parties sur les diff\u00e9rents \u00e9tablissements du territoire. Il appara\u00eet que ces restructurations ont \u00e9t\u00e9 une condition essentielle \u00e0 la dynamique de coop\u00e9rations qui s\u2019en est suivie. Les sources de concurrences se sont progressivement estomp\u00e9es pour laisser place \u00e0 une approche territoriale sous l\u2019angle de fluidit\u00e9 des parcours de soins et du maintien de l\u2019\u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s des patients face \u00e0 la pression de la d\u00e9mographie m\u00e9dicale.<\/p>\n<p>Les coop\u00e9rations se sont par ailleurs fortement d\u00e9velopp\u00e9es entre les \u00e9tablissements depuis les ann\u00e9es 2010 sur le plan m\u00e9dical (plusieurs fili\u00e8res int\u00e9gr\u00e9es, augmentation des postes de praticiens partag\u00e9s), m\u00e9dico-technique (GCS de biologie, groupement d\u2019achat de pharmacie, st\u00e9rilisation commune, permanence des soins en imagerie) et logistique (cuisine et blanchisserie communes CH de Bretagne Sud\/\u00e9tablissement public de sant\u00e9 mentale Jean-Martin-Charcot, \u00e9diteur identique pour le dossier patient informatis\u00e9 au CH\u00a0de Bretagne Sud et au CH de Quimperl\u00e9 en cours de d\u00e9ploiement). Elles ont \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9es de choix forts sur la gouvernance en 2014\u00a0: communaut\u00e9 hospitali\u00e8re de territoire (CHT), comit\u00e9 de direction commun mensuel, direction commune CH de Bretagne Sud\/CH de Port-Louis-Riantec, directions fonctionnelles partag\u00e9es (finances, SI, affaires m\u00e9dicales) entre le CH de Bretagne Sud et le CH de Quimperl\u00e9. Les projets d\u2019\u00e9tablissement ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9s ensemble en 2014 et 2015 avec un \u00ab\u2009projet de sant\u00e9\u2009\u00bb commun. Ces coop\u00e9rations ont amen\u00e9 des habitudes de travail ensemble et des connaissances r\u00e9ciproques entre les \u00e9quipes de direction et entre les \u00e9quipes m\u00e9dicales.<\/p>\n<p>Il est \u00e0 noter enfin des dynamiques financi\u00e8res et d\u2019attractivit\u00e9 m\u00e9dicale divergentes entre les \u00e9tablissements sur la p\u00e9riode r\u00e9cente ainsi qu\u2019une concurrence importante avec l\u2019offre priv\u00e9e (pr\u00e9sence de deux cliniques priv\u00e9es et d\u2019un centre de r\u00e9\u00e9ducation priv\u00e9 \u00e0 forte attractivit\u00e9 sur le territoire) qui ont \u00e9t\u00e9 \u00e9galement d\u00e9terminants dans le choix strat\u00e9gique de la fusion.<\/p>\n<h1>La pr\u00e9figuration du GHT comme d\u00e9clencheur du choix de la fusion<\/h1>\n<p>Suite \u00e0 la publication de la loi de sant\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (4)<\/sup> et du premier d\u00e9cret GHT<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u2009(5)<\/sup>, les travaux engag\u00e9s par les \u00e9tablissements pour pr\u00e9parer les \u00e9ch\u00e9ances relatives au GHT n\u2019ont pas permis de dissiper les inqui\u00e9tudes dans le champ de la gouvernance\u2009: comment piloter des communaut\u00e9s hospitali\u00e8res qui travaillent d\u00e9j\u00e0 de fa\u00e7on resserr\u00e9e avec une couche suppl\u00e9mentaire d\u2019instances\u2009? Comment se pr\u00e9munir contre le risque d\u2019un recentrage des d\u00e9cisions sur l\u2019\u00e9tablissement support lors d\u2019un changement de directeur alors que la r\u00e8gle du consensus avait toujours \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e au sein de la CHT\u2009? Par ailleurs se sont ajout\u00e9s des questionnements autour des m\u00e9canismes de d\u00e9l\u00e9gations pour les fonctions mutualis\u00e9es (interrogations qui sont toujours persistantes un an plus tard<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (6)<\/sup>\u2026). La prise de conscience de ces incertitudes juridiques pr\u00e9judiciables aux coop\u00e9rations territoriales d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9es a rapidement amen\u00e9 les directeurs \u00e0 engager une d\u00e9marche de convention de direction commune entre quatre \u00e9tablissements du territoire (hors l\u2019EPSM Charcot). \u00c0 ce titre, l\u2019exemple de la direction commune entre le CH de Bretagne Sud et le CH de Port-Louis-Riantec avait montr\u00e9 d\u00e8s 2014 l\u2019int\u00e9r\u00eat et la port\u00e9e d\u2019un management d\u00e9centralis\u00e9 et d\u00e9l\u00e9gatif de la direction commune.<\/p>\n<p>Un processus de consultation des pr\u00e9sidents de conseils de surveillance a \u00e9t\u00e9 enclench\u00e9 sur cette base et a abouti \u00e0 la d\u00e9cision de fusionner les \u00e9tablissements. Elle a \u00e9t\u00e9 rapidement accept\u00e9e par les \u00e9lus en vue de simplifier la gouvernance, de renforcer la solidarit\u00e9 entre les \u00e9tablissements et de garantir la pr\u00e9sence des \u00e9lus de l\u2019ensemble des \u00e9tablissements au sein des instances d\u2019un nouvel \u00e9tablissement, l\u2019objectif \u00e9tant de veiller \u00e0 la r\u00e9ponse aux besoins en offre de soins de proximit\u00e9. Ainsi, le contexte de coop\u00e9rations existantes coupl\u00e9 au nouveau cadre r\u00e9glementaire a achev\u00e9 de convaincre les quatre maires de \u00ab\u2009sauter le pas d\u2019un seul coup\u2009\u00bb en actant la fusion des \u00e9tablissements en un seul dot\u00e9 de la personnalit\u00e9 morale<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (7)<\/sup>.\u00a0 Le processus de consultation a \u00e9galement impliqu\u00e9 les pr\u00e9sidents de CME, les chefs de p\u00f4le ainsi que les organisations syndicales. Apr\u00e8s une pr\u00e9sentation du projet \u00e0 l\u2019ARS en juin 2016, les conseils de surveillance des quatre \u00e9tablissements ont act\u00e9 la transformation de la CHT en GHT au 1<sup>er<\/sup>\u202fjuillet 2016 avec l\u2019adoption de la convention constitutive, la mise en place d\u2019une convention de direction commune pour le deuxi\u00e8me semestre 2016 (accept\u00e9e par l\u2019ARS au 1<sup>er\u202f<\/sup>janvier 2017) et se sont prononc\u00e9s pour une fusion des quatre \u00e9tablissements \u00e0 l\u2019horizon du 1<sup>er<\/sup>\u202fjanvier 2018.<\/p>\n<blockquote><p>Le GHT, un dispositif \u00ab\u2009hybride\u2009\u00bb renouvelant l\u2019int\u00e9r\u00eat autour de la direction commune et de la fusion hospitali\u00e8re.<\/p><\/blockquote>\n<p>\u00c0 ce premier cercle resserr\u00e9 de travail entre les quatre \u00e9tablissements s\u2019en est ajout\u00e9 un deuxi\u00e8me avec l\u2019EPSM Charcot, autour des enjeux sp\u00e9cifiques au champ de la sant\u00e9 mentale afin d\u2019en tenir compte dans la convention constitutive du GHT \u00e0 cinq \u00e9tablissements (ayant vocation n\u2019en avoir plus que deux de fait en 2018). Enfin, un troisi\u00e8me cercle de travail a permis d\u2019associer plus sp\u00e9cifiquement sur la base de concertations, les CHU de la r\u00e9gion, les \u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux ainsi qu\u2019une coop\u00e9ration privil\u00e9gi\u00e9e avec le GHT constitu\u00e9 autour du centre hospitalier du Centre Bretagne.\u00a0Cette s\u00e9quence s\u2019est achev\u00e9e par une conf\u00e9rence de presse donn\u00e9e le 9 \u202fjuillet 2016 au cours de laquelle le directeur du CH\u00a0de Bretagne Sud a annonc\u00e9 les \u00ab\u2009chiffres cl\u00e9s\u2009\u00bb de cette fusion\u2009: la perspective de devenir le troisi\u00e8me plus grand h\u00f4pital breton<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (8)<\/sup>\u2009: 4\u2009500\u00a0salari\u00e9s, 400 praticiens et un budget consolid\u00e9 de 350\u00a0millions d\u2019euros.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_283_02\">FIGURE 2 <\/button><div id=\"enc_2017_283_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure\u00a02\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Territoire de sant\u00e9 n\u00b03\u2009: localisation des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-34670\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-13-\u00e0-15.22.03.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"612\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-13-\u00e0-15.22.03.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-13-\u00e0-15.22.03-294x300.png 294w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<h2>Carte d\u2019identit\u00e9<\/h2>\n<ul>\n<li>Centre hospitalier de Bretagne Sud\u00a0(CHBS), \u00e0 Lorient :\u00a01166 lits et places (MCO)<\/li>\n<li>Centre hospitalier de Quimperl\u00e9 (CHQ)\u2009: 614 lits et places (m\u00e9decine, psychiatrie, SSR et h\u00e9bergement)<\/li>\n<li>Centre hospitalier de Port-Louis-Riantec (CHPLR)\u00a0: 293 lits et places (h\u00e9bergement, m\u00e9decine, SSR)<\/li>\n<li>Centre hospitalier du Faou\u00ebt (CHLF) : 231 lits et places (h\u00e9bergement, m\u00e9decine, SSR)<\/li>\n<li>\u00c9tablisssement public de sant\u00e9 mentale (EPSM) Jean-Martin-Charcot, \u00e0 Caudan\u00a0: 427 lits et places<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<h1>Les risques d\u2019un projet de fusion<\/h1>\n<p>On ne saurait pour autant omettre qu\u2019en 2012, l\u2019Igas mettait en garde sur le fait que \u00ab\u2009<em>les processus de fusion sont en eux-m\u00eames sources de surco\u00fbts et de dysfonctionnements<\/em>\u2009\u00bb. La Cour des comptes en 2013 dressait un tableau similaire en qualifiant d\u2019\u00ab\u2009<em>inachev\u00e9es et imparfaites<\/em>\u2009\u00bb ces recompositions hospitali\u00e8res. Cependant la pression de la d\u00e9mographie m\u00e9dicale des sp\u00e9cialistes, la pression des gardes et des astreintes, la position concurrentielle de l\u2019h\u00f4pital public avec les cliniques am\u00e8nent parfois les \u00e9tablissements \u00e0 trouver des solutions \u00e0 travers une direction commune ou une fusion. En l\u2019esp\u00e8ce, les points de vigilance de l\u2019Igas (bassins de vie trop diff\u00e9rents, absence de compl\u00e9mentarit\u00e9 des activit\u00e9s, grande taille des h\u00f4pitaux) n\u2019ont pas trouv\u00e9 \u00e0 s\u2019appliquer. Le poids politique conf\u00e9r\u00e9 par les d\u00e9cisions des quatre conseils de surveillance a donn\u00e9 une force suffisamment importante \u00e0 la d\u00e9cision strat\u00e9gique de fusion pour pouvoir \u00eatre accept\u00e9e par les diff\u00e9rents acteurs hospitaliers\u2009: m\u00e9decins, repr\u00e9sentants du personnel, usagers, tutelles.<\/p>\n<h1>De quatre \u00e9tablissements \u00e0 un seul<\/h1>\n<p>La structuration d\u2019une fusion parall\u00e8le \u00e0 la construction d\u2019un GHT est une d\u00e9marche ambitieuse qui n\u00e9cessite un fort pilotage en mode projet. Ce dernier balaie des enjeux transverses touchant \u00e0 la gouvernance, \u00e0 la fusion comptable et financi\u00e8re, \u00e0 l\u2019optimisation des march\u00e9s publics, \u00e0 la mise en place d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information unique ainsi qu\u2019\u00e0 l\u2019harmonisation des r\u00e8gles de GRH. \u00c0 ces diff\u00e9rents \u00e9gards, l\u2019exp\u00e9rience de la fusion du CH d\u2019Annecy avec le CH de Saint-Julien-en-Genevois est \u00e9clairante pour le d\u00e9cideur hospitalier<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (9)<\/sup>.<\/p>\n<p>En termes de m\u00e9thode et une fois la direction commune act\u00e9e par l\u2019ARS au 1<sup>er<\/sup>\u202fjanvier 2017, le choix des \u00e9tablissements du groupe a \u00e9t\u00e9 de constituer un comit\u00e9 de pilotage se r\u00e9unissant tous les quinze jours pour suivre l\u2019\u00e9tat des travaux sur les diff\u00e9rentes directions fonctionnelles. Les \u00e9tablissements se sont positionn\u00e9s en faveur d\u2019une \u00ab\u2009fusion-absorption\u2009\u00bb, modalit\u00e9 retenue car moins complexe techniquement qu\u2019une \u00ab\u2009fusion-cr\u00e9ation\u2009\u00bb au regard du nouveau d\u00e9cret sur les fusions hospitali\u00e8res<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (10)<\/sup>. Le travail sur le fichier commun de structures a permis d\u2019initier une r\u00e9flexion sur une recomposition polaire du nouvel ensemble finalis\u00e9e au printemps 2017. Parall\u00e8lement les groupes travail sur les diff\u00e9rentes fili\u00e8res ont travaill\u00e9 \u00e0 la r\u00e9daction du projet m\u00e9dical partag\u00e9 du GHT. Un agenda social a de plus \u00e9t\u00e9 propos\u00e9 aux organisations syndicales pour accompagner ce projet de fusion sur le plan des ressources humaines (exercice syndical, primes, notations, avancements\u2026). Sur ce dernier point, il est \u00e0 noter l\u2019importance de l\u2019annonce par le directeur de l\u2019\u00e9tablissement support de l\u2019absence de mobilit\u00e9 impos\u00e9e aux professionnels des quatre \u00e9tablissements s\u2019engageant vers la fusion\u2009: elle a contribu\u00e9 de fa\u00e7on d\u00e9terminante \u00e0 apaiser les inqui\u00e9tudes et a permis de canaliser les discours les plus alarmistes en r\u00e9action au projet.<\/p>\n<h1>Construire une culture de groupe hospitalier<\/h1>\n<p>La structuration d\u2019un projet de communication a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour faire connaitre et partager le projet de fusion. Il s\u2019est traduit par un premier volet de communication interne et externe pour expliquer les raisons et l\u2019int\u00e9r\u00eat de ce projet de fusion au deuxi\u00e8me semestre 2016. Puis s\u2019en suivi une d\u00e9marche de consultation des professionnels des \u00e9tablissements sur l\u2019identit\u00e9 du futur \u00e9tablissement. Ce processus de \u00ab\u2009d\u00e9mocratie interne hospitali\u00e8re\u2009\u00bb r\u00e9alis\u00e9 par intranet a permis de choisir le nom du nouvel \u00e9tablissement\u2009: groupe hospitalier Bretagne Sud (GHBS). Par la suite une lettre interne, <em>Destination GHBS,<\/em> a \u00e9t\u00e9 mise en place pour informer les professionnels des \u00e9tablissements du d\u00e9roulement des \u00e9tapes de la fusion. Enfin, la cr\u00e9ation en cours d\u2019un site internet unique constitue une \u00e9tape importante pour forger l\u2019identit\u00e9 du nouvel ensemble aupr\u00e8s du public comme des professionnels de sant\u00e9.<\/p>\n<p>Il appara\u00eet clair que ce ne sont que les premi\u00e8res \u00e9tapes avant de pouvoir voir \u00e9merger une v\u00e9ritable culture de groupe hospitalier s\u2019affranchissant des identit\u00e9s initiales des \u00e9tablissements, objectif qui ne peut aboutir qu\u2019\u00e0 long terme.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Le GHT est un dispositif qu\u2019il est possible de qualifier \u00ab\u2009d\u2019hybride\u2009\u00bb. Bien que promu sous l\u2019angle des coop\u00e9rations, notamment par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 depuis 2015, il ne fait plus de doutes en 2017 qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un dispositif d\u2019int\u00e9gration qui s\u2019inscrit dans une longue histoire de tentatives de rationalisations de la carte hospitali\u00e8re fran\u00e7aise. La gouvernance du dispositif est construite sur un mod\u00e8le f\u00e9d\u00e9ratif avec des instances territoriales, mais sa mise en \u0153uvre depuis juillet\u202f2016 reste caract\u00e9ris\u00e9e par des attributs int\u00e9gratifs notamment dans le d\u00e9roulement des fonctions mutualis\u00e9es telles que voulues par les textes r\u00e9glementaires (notamment les achats). La complexit\u00e9 de la gestion \u00e0 droit constant pour les EPS adh\u00e9rents \u00e0 des groupements de taille modeste (entre deux et six \u00e9tablissements) risque de les amener in\u00e9vitablement \u00e0 des solutions juridiques procurant davantage de souplesses de gestion\u2009: conventions de directions communes (\u00e0 court terme), voire fusions d\u2019\u00e9tablissements (\u00e0 moyen et long termes).<\/p>\n<p>Concernant l\u2019exp\u00e9rience du GHBS, le processus d\u00e9cisionnel d\u00e9crit plus haut pour \u00eatre \u00e9rig\u00e9 en \u00e9ventuelle m\u00e9thode doit tenir compte du fait que la situation qui pr\u00e9valait r\u00e9unissait les conditions suivantes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>pas de litige sur le leadership\u2009;<\/li>\n<li>une CHT qui a montr\u00e9 la voie et a donn\u00e9 de la cr\u00e9dibilit\u00e9 \u00e0 une coop\u00e9ration institutionnelle\u2009;<\/li>\n<li>une configuration g\u00e9ographique favorable en termes de bassins de vie\u2009;<\/li>\n<li>une compl\u00e9mentarit\u00e9 en termes d\u2019activit\u00e9 et de positionnement dans l\u2019offre de soins du territoire, apr\u00e8s restructuration des plateaux techniques\u2009;<\/li>\n<li>des difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par les \u00e9tablissements non supports en termes d\u2019attractivit\u00e9 m\u00e9dicale\u2009;<\/li>\n<li>une situation financi\u00e8re pr\u00e9sente et \u00e0 venir incertaine dans les \u00e9tablissements p\u00e9riph\u00e9riques par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rence en lien avec le point pr\u00e9c\u00e9dent\u2009;<\/li>\n<li>des hommes et des femmes ayant l\u2019intelligence de d\u00e9passer les <em>a priori <\/em>naturels sur le fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement voisin.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019ensemble de ces param\u00e8tres a favoris\u00e9 l\u2019\u00e9mergence d\u2019une communaut\u00e9 de destin et d\u2019int\u00e9r\u00eats au service de la population, que les \u00e9lus ont bien per\u00e7ue, amenant donc assez naturellement \u00e0 cette d\u00e9cision de fusion. Est-ce pour autant une loi g\u00e9n\u00e9rale\u2009? Il est certain qu\u2019il s\u2019agit encore d\u2019une situation assez largement minoritaire au vu de la grande h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des GHT constitu\u00e9s en juillet\u202f2016. Pour autant, il n\u2019est pas exclu que ce type de configuration soit amen\u00e9 \u00e0 se multiplier en fonction des \u00e9volutions l\u00e9gislatives et r\u00e9glementaires propos\u00e9es par les pouvoirs publics \u00e9lus en 2017\u2026<\/p>\n<p><em>* Cet article est la synth\u00e8se actualis\u00e9e d\u2019un m\u00e9moire de l\u2019EHESP r\u00e9alis\u00e9 en 2016 intitul\u00e9\u2009: \u00ab\u2009Le groupement hospitalier de territoire au prisme de la fusion\u2009\u00bb et r\u00e9compens\u00e9 par le premier prix du jury du Graph 2017.<\/em><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il convient tout d\u2019abord d\u2019observer qu\u2019apr\u00e8s un mouvement de promotion des coop\u00e9rations hospitali\u00e8res sur la premi\u00e8re d\u00e9cennie des ann\u00e9es 2000, la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) constatait dans un rapport publi\u00e9 en juin 2016 que si les fusions d\u2019\u00e9tablissements publics de sant\u00e9 restaient limit\u00e9es, elles progressaient r\u00e9guli\u00e8rement (3)\u2009: elles ont doubl\u00e9 en dix ans, passant de 68 fin 2004 \u00e0 133 fin 2014. 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