{"id":34620,"date":"2017-05-01T12:07:47","date_gmt":"2017-05-01T10:07:47","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34620"},"modified":"2018-03-06T11:48:46","modified_gmt":"2018-03-06T10:48:46","slug":"sante-psychologique-qualite-de-vie-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/sante-psychologique-qualite-de-vie-travail\/","title":{"rendered":"Sant\u00e9 psychologique et qualit\u00e9 de vie au travail"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

\u00c0la demande du directeur de l\u2019h\u00f4pital d\u2019instruction des arm\u00e9es (HIA) de Toulon, un comit\u00e9 pluridisciplinaire \u00ab\u2009qualit\u00e9 de vie au travail \u00bb (QVT), compos\u00e9 de membres de la direction et de soignants, s\u2019est constitu\u00e9 sous le pilotage d\u2019un m\u00e9decin volontaire n\u2019appartenant pas \u00e0 la direction. Le fait de confier cette mission a un acteur de terrain a permis le d\u00e9marrage d\u2019un projet connect\u00e9 aux contraintes r\u00e9elles et aux ressources mobilisables.<\/p>\n

La d\u00e9marche participative du comit\u00e9 a fait \u00e9merger une r\u00e9flexion cr\u00e9ative et vivante centr\u00e9e sur les notions d\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe au sein des unit\u00e9s fonctionnelles (UF). La composition de ce comit\u00e9 pluriprofessionnel, son mode de fonctionnement bas\u00e9 sur l\u2019interactivit\u00e9 et la possibilit\u00e9 de confronter les points de vue entre direction et acteurs de terrain, dans des espaces d\u00e9di\u00e9s et confidentiels, constituent le point de d\u00e9part d\u2019une recherche-action sur la QVT. Pour Yves Clot, psychologue du travail, \u00ab\u2009les ressources peuvent na\u00eetre, \u00eatre mises \u00e0 jour, se d\u00e9velopper \u00e0 partir d\u2019une activit\u00e9 d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e des op\u00e9rateurs sur leur travail, d\u00e9lib\u00e9ration qui met au jour des conflits sur la qualit\u00e9 du travail. C\u2019est justement la capacit\u00e9 \u00e0 prendre le risque de faire face aux conflits latents entre pairs ou entre les op\u00e9rateurs et les prescripteurs des t\u00e2ches qui va permettre d\u2019ouvrir la mine des ressources psychologiques et sociales, facteurs d\u2019efficacit\u00e9 et de qualit\u00e9\u2009<\/em> (1)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Pr\u00e9liminaires<\/h1>\n

Revue de la litt\u00e9rature et diagnostic<\/h2>\n

Une revue de la litt\u00e9rature men\u00e9e par la HAS en 2016 nous \u00e9claire sur l\u2019apparition d\u2019un nouvel objet de r\u00e9flexion manag\u00e9riale\u2009: la QVT (2)<\/sup>. Jusque dans les ann\u00e9es 90, la question des conditions du travail n\u2019\u00e9tait pas au c\u0153ur du dialogue social. Une fois d\u00e9pass\u00e9e la critique du mod\u00e8le fordiste et scientifique de l\u2019organisation du travail, l\u2019enjeu premier des n\u00e9gociations entre les partenaires sociaux \u00e9tait la question de l\u2019emploi et son maintien, dans une p\u00e9riode de ch\u00f4mage de masse. Dans les ann\u00e9es 80, cette mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart des conditions de travail au profit des questions d\u2019emploi s\u2019illustre lors de la mise en place des 35\u00a0heures, dont les enjeux en mati\u00e8re de conditions du travail ont peu \u00e9t\u00e9 pris en compte\u2009(3)<\/sup>. Toutes les conditions sont alors r\u00e9unies pour faire surgir le spectre des risques psychosociaux (RPS) \u00e0 la fin des ann\u00e9es\u00a090. Mais la lutte contre ces derniers va conduire \u00e0 une remise en question de l\u2019approche par les seuls risques. En 2010, le rapport Lachmann\/Larose\/P\u00e9nicaud sur le bien-\u00eatre et l\u2019efficacit\u00e9 au travail affirme que les enjeux des conditions de travail d\u00e9bordent le seul champ de la pr\u00e9vention et du travail envisag\u00e9 comme un ensemble de risques (4)<\/sup>. La notion de qualit\u00e9 de vie au travail monte en puissance \u00e0 partir de 2013. Une nouvelle ambition \u00e9merge du c\u00f4t\u00e9 des partenaires sociaux\u2009: d\u00e9passer les impasses de la souffrance au travail pour repositionner le travail au c\u0153ur d\u2019enjeux capables d\u2019articuler conjointement performance \u00e9conomique et performance sociale (5)<\/sup>.<\/p>\n

La litt\u00e9rature sur les conditions de travail au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9, qu\u2019elle paraisse sous l\u2019angle des statistiques, de la sant\u00e9 publique ou de la sociologie, per\u00e7oit le travail comme un risque. Le nouvel angle de vue propos\u00e9 par le concept de QVT encourage une vision plus positive en mettant en avant la dimension humaine du travail et ses potentialit\u00e9s.<\/p>\n

La revue de litt\u00e9rature voulue par la HAS montre que l\u2019accent est encore trop souvent mis sur les sources de souffrance\u2009: une charge mentale et \u00e9motionnelle intense au travail, l\u2019impact n\u00e9gatif des r\u00e9formes sur la qualit\u00e9 des collectifs, sur le sens du travail et la qualit\u00e9 du management (6)<\/sup>. Les \u00e9tudes en sciences sociales pointent la perception n\u00e9gative des \u00ab\u2009d\u00e9marches qualit\u00e9\u2009\u00bb par les soignants, pour lesquels ces \u00ab\u2009machines de gestion\u2009\u00bb \u00e9loignent le manager de son travail de leader (7)<\/sup>.<\/p>\n

Seules les recherches en sant\u00e9 publique mettent en \u00e9vidence quelques points positifs et se rapprochent des objectifs vis\u00e9s par la d\u00e9marche QVT (8)<\/sup>. Elles pointent la force des \u00ab\u2009comp\u00e9tences non techniques\u2009\u00bb, tel le travail d\u2019\u00e9quipe ou la coop\u00e9ration, dans l\u2019am\u00e9lioration de la QVT et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins. C\u2019est un des axes majeurs que souhaite d\u00e9velopper la recherche en QVT au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009: faire \u00e9merger les ressources plut\u00f4t que pointer les risques. Ces ressources sont humaines et surtout collectives avant d\u2019\u00eatre individuelles, comme le souligne une \u00e9tude am\u00e9ricaine (9)<\/sup> qui a analys\u00e9 diff\u00e9rentes caract\u00e9ristiques institutionnelles d\u2019h\u00f4pitaux, en observant quatre types de culture de l\u2019organisation, et en \u00e9tudiant le lien entre ces types d\u2019organisation et la satisfaction des patients. Les r\u00e9sultats montrent une corr\u00e9lation forte entre la satisfaction des patients et l\u2019organisation en \u00ab\u2009travail d\u2019\u00e9quipe\u2009\u00bb\u2009; ces r\u00e9sultats sont une invitation \u00e0 d\u00e9velopper tout ce qui peut am\u00e9liorer l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe, au d\u00e9triment d\u2019une culture bureaucratique.<\/p>\n

Sur le terrain<\/h2>\n

\u00c0 l\u2019HIA de Toulon, un diagnostic portant sur la perception de la QVT a eu lieu en janvier 2016. Les enqu\u00eates r\u00e9alis\u00e9es aupr\u00e8s des soignants ont \u00e9t\u00e9 exclusivement qualitatives sous forme de questions ouvertes et anonymes et d\u2019entretiens confidentiels semi-structur\u00e9s aupr\u00e8s de cinq soignants situ\u00e9s \u00e0 des interfaces sensibles.<\/p>\n

Les perceptions portant sur la qualit\u00e9 des collectifs et de l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe au niveau des UF ont \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement d\u00e9taill\u00e9es par les enqu\u00eat\u00e9s\u2009:<\/p>\n

    \n
  • 65\u2009% signalaient l\u2019absence de staff au sein de leur UF\u2009;<\/li>\n
  • 65\u2009% pr\u00e9cisaient un manque d\u2019espaces p\u00e9rennes de mise en discussion sur l\u2019organisation du travail (conseils de service ou r\u00e9unions institutionnelles)\u2009;<\/li>\n
  • les messages et les conseils \u00e9manant de la direction \u00e9taient v\u00e9cus de mani\u00e8re n\u00e9gative, avec un sentiment de passivit\u00e9 et la conviction que les solutions en termes d\u2019organisation ne pouvaient venir que de la base, c\u2019est-\u00e0-dire des soignants eux-m\u00eames regroup\u00e9s en collectifs structur\u00e9s et pilot\u00e9s par les managers de proximit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

    \u00c0 l\u2019issue de ce recueil diagnostique, le comit\u00e9 QVT s\u2019est fix\u00e9 pour objectifs en f\u00e9vrier 2016 de construire un plan d\u2019action et de proposer des outils visant \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des collectifs et des espaces de mise en discussion sur le travail au sein des UF. Dans cette optique, le soutien des managers de proximit\u00e9 a paru \u00eatre un objectif prioritaire et le comit\u00e9 s\u2019est attel\u00e9 \u00e0 construire un plan d\u2019action sur deux niveaux\u2009: l\u2019\u00e9quipe de soins et les managers de proximit\u00e9.<\/p>\n

    Plan d\u2019action QVT (avril 2016-avril 2017)<\/h1>\n

    Le comit\u00e9 s\u2019est fix\u00e9 non pas un r\u00f4le d\u2019intervention mais un r\u00f4le de facilitateur aupr\u00e8s des services et de leurs repr\u00e9sentants pour les aider \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie et \u00e0 la sant\u00e9 professionnelle des soignants.<\/p>\n

    Outils de premier niveau\u2009(\u00e9quipe de soins)<\/h2>\n

    Staffs techniques et conseils de service<\/h3>\n

    En avril 2016, une r\u00e9union de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME) et une r\u00e9union des cadres ont r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 la mise en \u0153uvre des staffs techniques et \u00e0 leurs caract\u00e9ristiques. Le m\u00e9decin pilote du projet QVT a pr\u00e9sent\u00e9 les r\u00e9sultats du diagnostic QVT ainsi que le plan d\u2019action. Ont alors \u00e9t\u00e9 d\u00e9crits les int\u00e9r\u00eats \u00e0 la fois techniques, communicationnels et relationnels de ces espaces de discussion, principaux outils institutionnels pour assurer les transmissions entre soignants et le partage des points de vue sur la prise en charge des patients et l\u2019organisation du travail.<\/p>\n

    La mise en \u0153uvre de ces temps collectifs (dont il a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9 qu\u2019ils faisaient partie int\u00e9grante du travail soignant) est de la responsabilit\u00e9 des chefs de service et des cadres. Les caract\u00e9ristiques de ces staffs ont \u00e9t\u00e9 repr\u00e9cis\u00e9es afin qu\u2019ils soient un espace \u00e0 la fois dynamique et cr\u00e9atif, permettant aux \u00e9quipes de verbaliser les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es aupr\u00e8s des patients et des familles mais aussi entre pairs pour la bonne marche du service. En voici les principales caract\u00e9ristiques d\u00e9gag\u00e9es en comit\u00e9 QVT et avant pr\u00e9sentation en r\u00e9union CME\/cadres\u2009:<\/p>\n

      \n
    • Th\u00e9matiques<\/strong>\u2009: dossiers patients en cours pour les staffs techniques – Organisation du travail d\u2019\u00e9quipe pour les conseils de service – Cocr\u00e9ation, en \u00e9quipe, de dispositifs venant accueillir les probl\u00e9matiques sp\u00e9cifiques des services (exemple\u2009: dispositif d\u2019annonce dans les services d\u2019oncologie ou dispositif aidant \u00e0 la s\u00e9paration parent\/enfant en p\u00e9diatrie).<\/li>\n
    • Fr\u00e9quence<\/strong>\u2009: au moins hebdomadaire pour les staffs techniques – Trimestrielle pour les conseils de service.<\/li>\n
    • Principes<\/strong>\u2009: pluridisciplinarit\u00e9 (des ASH au chef de service) – Dynamique participative garantie par une libre circulation de la parole et r\u00e9gul\u00e9e par le cadre – Ordre de jour et comptes- rendus obligatoires pour les conseils de service – P\u00e9rennit\u00e9, calendrier annuel anticip\u00e9 et visible pour l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe.<\/li>\n
    • Pilotage et mod\u00e9ration<\/strong> par le chef de service ou le cadre.<\/li>\n
    • Pr\u00e9sence d\u2019intervenants ext\u00e9rieurs possible<\/strong>, invit\u00e9s pour aider l\u2019\u00e9quipe \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des dossiers complexes (exemple\u2009: m\u00e9decin d\u2019une autre sp\u00e9cialit\u00e9 ou membre du groupe Bientraitance).<\/li>\n
    • T\u00e9l\u00e9phone exclu<\/strong>, sauf celui du m\u00e9decin de garde.<\/li>\n<\/ul>\n

      Donner en \u00e9quipe du sens aux sympt\u00f4mes, aux agissements des patients ou aux accidents li\u00e9s aux soins permet de sortir les soignants de leur isolement \u00e9motionnel\u2026<\/p><\/blockquote>\n

      Accompagnement des \u00e9quipes en cas d\u2019\u00e9v\u00e9nement grave<\/h3>\n

      Une unit\u00e9 mobile de soutien aux \u00e9quipes (Umoseq) est cr\u00e9\u00e9e en comit\u00e9 QVT comme bras ressource de ce comit\u00e9. Il s\u2019agit d\u2019un groupe pluridisciplinaire form\u00e9 de six soignants volontaires pouvant se mobiliser par le biais d\u2019un num\u00e9ro interne, activable par les chefs de service ou les cadres des \u00e9quipes en difficult\u00e9. Un \u00ab\u2009bin\u00f4me Umoseq\u2009\u00bb se d\u00e9place et propose un temps d\u2019analyse de la situation en pr\u00e9sence du chef de service et du cadre. Dans un second temps, le reste de l\u2019\u00e9quipe soignante peut \u00eatre sollicit\u00e9 pour un entretien. Le plan d\u2019action \u00e0 d\u00e9ployer est \u00e9labor\u00e9 de mani\u00e8re coll\u00e9giale entre le bin\u00f4me Umoseq, l\u2019\u00e9quipe et les managers.<\/p>\n

      Les difficult\u00e9s \u00e0 l\u2019origine de l\u2019activation de l\u2019Umoseq peuvent \u00eatre de plusieurs types. Il s\u2019agit de tout \u00e9v\u00e9nement pouvant d\u00e9sorganiser le fonctionnement d\u2019une \u00e9quipe\u2009: agression d\u2019un soignant, d\u00e9c\u00e8s inattendu d\u2019un patient, accident d\u2019un personnel\u2026<\/p>\n

      Dans le cas particulier de l\u2019\u00ab\u2009erreur technique li\u00e9e aux soins\u2009\u00bb pouvant faire peser une charge \u00e9motionnelle lourde, est propos\u00e9e une proc\u00e9dure \u00ab\u2009accident-patient\u2009\u00bb. Elle comprend un volet m\u00e9dical, technique et administratif obligatoire (revue de morbidit\u00e9 et de mortalit\u00e9 [RMM], comit\u00e9 de retour d\u2019exp\u00e9rience [Crex], r\u00e9daction d\u2019une fiche d\u2019\u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable), ainsi qu\u2019un volet psychologique avec l\u2019intervention de l\u2019Umoseq. Ce second volet permet d\u2019accompagner ce que l\u2019on peut appeler la \u00ab\u2009seconde victime\u2009\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019\u00e9quipe de soins. Cela consiste en des d\u00e9briefings m\u00e9dico-psychologiques individuels et\/ou collectifs, o\u00f9 la circulation de la parole est facilit\u00e9e par la pr\u00e9sence d\u2019un intervenant ext\u00e9rieur et par le d\u00e9calage autoris\u00e9 vis-\u00e0-vis des aspects purement techniques. Il s\u2019agit l\u00e0 de moments cl\u00e9s pour l\u2019\u00e9laboration des strat\u00e9gies d\u2019\u00e9quipe, notamment des strat\u00e9gies pr\u00e9ventives en rapport avec l\u2019accident r\u00e9cent. Les conclusions de ces d\u00e9briefings peuvent d\u2019ailleurs alimenter les RMM et les conseils de service pour que l\u2019\u00e9quipe progresse dans ses proc\u00e9dures pr\u00e9ventives.<\/p>\n

      L\u2019Umoseq intervient au niveau des \u00e9quipes selon des principes d\u00e9finis en comit\u00e9 QVT\u2009: rapidit\u00e9 d\u2019intervention\u2009; confidentialit\u00e9 vis-\u00e0-vis de la direction\u2009; r\u00f4le facilitateur et non interventionniste\u2009; activable uniquement par les chefs de service et les cadres\u2009; pilotage par un m\u00e9decin form\u00e9 \u00e0 la th\u00e9orie et \u00e0 la clinique des groupes, ayant une exp\u00e9rience manag\u00e9riale et en analyse des pratiques professionnelles.<\/p>\n

      Outils de second niveau (managers de proximit\u00e9)<\/h2>\n

      Atelier cod\u00e9veloppement manag\u00e9rial<\/h3>\n
        \n
      • Objectifs<\/strong>\u2009: faciliter l\u2019interaction entre managers de terrain et partager l\u2019exp\u00e9rience sur le management \u00e0 travers des expos\u00e9s de situations manag\u00e9riales complexes amen\u00e9es par les participants.<\/li>\n
      • Moyens<\/strong>\u2009: groupe mensuel r\u00e9unissant cinq \u00e0 dix managers volontaires pendant six mois, anim\u00e9 par un m\u00e9decin de l\u2019\u00e9tablissement form\u00e9 \u00e0 l\u2019analyse des groupes et ayant une exp\u00e9rience manag\u00e9riale.<\/li>\n
      • Principes<\/strong>\u2009: assiduit\u00e9 et discr\u00e9tion.<\/li>\n<\/ul>\n

        Ateliers de sensibilisation \u00e0 la fonction de chef de service<\/h3>\n
          \n
        • Objectifs<\/strong>\u2009: sensibiliser les nouveaux chefs de service \u00e0 la mission d\u2019encadrement d\u2019\u00e9quipe en leur donnant \u00e0 la fois les connaissances th\u00e9oriques n\u00e9cessaires sur leurs obligations et les comp\u00e9tences non techniques que la fonction manag\u00e9riale exige.<\/li>\n
        • Moyens et principes<\/strong>\u2009: enseignement th\u00e9orique par des membres du \u00ab\u2009top management\u2009\u00bb de l\u2019\u00e9tablissement – Enseignement pratique via des jeux de r\u00f4le – Enseignement rendu obligatoire par le chef de l\u2019\u00e9tablissement – Groupes de deux \u00e0 trois nouveaux chefs de service.<\/li>\n<\/ul>\n

          R\u00e9sultats<\/h1>\n
            \n
          • Entre avril 2016, date \u00e0 laquelle l\u2019Umoseq a \u00e9t\u00e9 mise en place, et avril 2017, l\u2019unit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 activ\u00e9e \u00e0 treize reprises par les cadres ou les chefs de service des \u00e9quipes en difficult\u00e9.<\/li>\n
          • Entre septembre 2016 et avril 2017, neuf cadres ont particip\u00e9 volontairement \u00e0 un premier atelier cod\u00e9veloppement manag\u00e9rial.<\/li>\n
          • Entre mars et avril 2017, trois nouveaux chefs de service ont \u00e9t\u00e9 inclus dans un atelier de sensibilisation.<\/li>\n<\/ul>\n

            Observations<\/h2>\n

            Le manque d\u2019espaces de discussion sur le travail s\u2019est vu confirm\u00e9. Lorsque ces espaces existent, leurs modalit\u00e9s de fonctionnement ne permettent pas d\u2019assurer la contenance n\u00e9cessaire \u00e0 ces temps de confrontation. Ils se r\u00e9duisent bien souvent \u00e0 des discussions m\u00e9dicales techniques excluant les observations et les propositions des autres soignants pourtant cruciales pour permettre des projets de soins robustes et l\u2019expression des difficult\u00e9s ressenties par les soignants.<\/p>\n

            La litt\u00e9rature souligne pourtant les effets vertueux de ces espaces d\u2019\u00e9change entre soignants d\u2019une m\u00eame \u00e9quipe, \u00e0 condition qu\u2019ils correspondent \u00e0 de r\u00e9els temps de conversation et de confrontation et qu\u2019ils soient pilot\u00e9s par les managers de terrain\u2009(10)<\/sup>. De nombreux auteurs ont soulign\u00e9 leur impact sur la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 de soins, avec une meilleure coordination des actions et des cognitions, une meilleure transmission orale des informations, une moindre discontinuit\u00e9 des soins et la possibilit\u00e9 qu\u2019\u00e9mergent de nouvelles r\u00e8gles et normes collectives pour tenir compte de la subjectivit\u00e9 des soign\u00e9s. La cr\u00e9ativit\u00e9 des soignants peut en effet se d\u00e9ployer gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019interactivit\u00e9 et \u00e0 la libre association d\u2019id\u00e9es.<\/p>\n

            Ces espaces, s\u2019ils font partie int\u00e9grante du travail d\u2019\u00e9quipe, sont aussi un moyen de pr\u00e9server la sant\u00e9 mentale des soignants. En effet, la litt\u00e9rature commence \u00e0 identifier les effets vertueux de ces temps de discussion sur la qualit\u00e9 de vie psychique (11)<\/sup>. La p\u00e9rennit\u00e9 de ces temps collectifs augmente le sentiment de reconnaissance, de s\u00e9curit\u00e9 et de protection du c\u00f4t\u00e9 des soignants et \u00e9vite les risques d\u2019\u00e9puisement professionnel (12)<\/sup>. Une c\u00e9sure existe parfois entre personnels param\u00e9dicaux et personnels m\u00e9dicaux, donnant l\u2019impression d\u2019une \u00e9tanch\u00e9it\u00e9 mal v\u00e9cue par les \u00e9quipes. Ces espaces peuvent r\u00e9duire ces clivages et assurer le sentiment d\u2019une meilleure reconnaissance du travail de chacun. \u00a0Ces temps ne sont pas seulement l\u2019occasion d\u2019am\u00e9liorer la prise en charge des patients, ce sont aussi des moments o\u00f9 la subjectivit\u00e9 des soignants peut s\u2019exprimer. Certaines \u00e9quipes ont m\u00eame int\u00e9gr\u00e9 le travail \u00e9motionnel au c\u0153ur de leur activit\u00e9 (13)<\/sup>.<\/p>\n

            \u00c0 travers nos interventions dans le cadre de l\u2019Umoseq, sorte d\u2019enveloppe de secours pour les \u00e9quipes en crise, nous avons mesur\u00e9 l\u2019effet des espaces de mise en discussion sur le travail lorsqu\u2019ils r\u00e9pondent \u00e0 des crit\u00e8res sp\u00e9cifiques. En effet, lorsqu\u2019ils repr\u00e9sentent une r\u00e9elle enveloppe dynamique, garantie par la pr\u00e9sence des managers et un suffisant niveau d\u2019interactivit\u00e9, ils permettent aux soignants de mentaliser, de transformer ce qu\u2019ils vivent de plein fouet aux niveaux sensoriel et corporel et de mani\u00e8re isol\u00e9e dans leur quotidien. Ces sensations face \u00e0 la d\u00e9tresse des patients, des familles, face aux accidents li\u00e9s aux soins, aux agressions parfois, sont d\u2019abord v\u00e9cues au niveau corporel avant de pouvoir s\u2019exprimer \u00e0 un niveau plus \u00e9labor\u00e9, si toutefois des espaces collectifs le permettent. Le partage en \u00e9quipe de ces \u00ab\u2009\u00e9prouv\u00e9s\u2009\u00bb archa\u00efques et violents peut \u00e9viter la souffrance individuelle et les somatisations. Ces derni\u00e8res sont dues au fait que les accidents du quotidien restent comme \u00ab\u2009coinc\u00e9s\u2009\u00bb, pouvant entra\u00eener des troubles psychosomatiques, des arr\u00eats de travail, une m\u00e9dicalisation voire une psychiatrisation ult\u00e9rieure.<\/p>\n

            Conclusion<\/h1>\n

            Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 proposent des outils aux \u00e9quipes pour assurer la continuit\u00e9 des soins, tels les staffs et les conseils de service. Ces \u00ab\u2009enveloppes institutionnelles\u2009\u00bb, en plus de jouer un r\u00f4le dans la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins, peuvent contribuer \u00e0 pr\u00e9server la sant\u00e9 psychique des soignants. Elles ne sont toutefois que partiellement utilis\u00e9es, de sorte qu\u2019elles ne jouent pas la fonction de r\u00e9gulation \u00e9motionnelle esp\u00e9r\u00e9e. Donner en \u00e9quipe du sens aux sympt\u00f4mes, aux agissements des patients ou aux accidents li\u00e9s aux soins permet pourtant de sortir les soignants de leur isolement \u00e9motionnel et de coconstruire des dispositifs visant \u00e0 accueillir les probl\u00e9matiques sp\u00e9cifiques des services, prot\u00e9geant ainsi d\u2019un isolement d\u00e9l\u00e9t\u00e8re face aux impr\u00e9vus et aux \u00e9motions violentes.<\/p>\n