{"id":34643,"date":"2017-05-01T14:36:20","date_gmt":"2017-05-01T12:36:20","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34643"},"modified":"2018-03-06T11:44:55","modified_gmt":"2018-03-06T10:44:55","slug":"lencadrement-hospitalier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lencadrement-hospitalier\/","title":{"rendered":"L\u2019encadrement hospitalier"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 14<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les questions de proximit\u00e9 et d\u2019interm\u00e9diation dans le travail des cadres de sant\u00e9 ne cessent de susciter des d\u00e9bats sur la r\u00e9gulation et la configuration de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re. Plusieurs travaux ont port\u00e9 sur la position pr\u00e9pond\u00e9rante de cette cat\u00e9gorie du personnel hospitalier dans l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de la production des soins et services offerts \u00e0 la population. Hart et Lucas parlent ainsi d\u2019une position en \u00ab\u2009bout de cha\u00eene\u2009\u00bb \u00e0 proximit\u00e9 du \u00ab\u2009front\u2009\u00bb pour montrer que l\u2019encadrement exerce l\u00e0 o\u00f9 se d\u00e9roulent les \u00e9v\u00e9nements et se croisent les jeux de pouvoir des acteurs [Crozier\/Friedberg<\/strong>].<\/p>\n

Les responsables hospitaliers ont tendance \u00e0 pointer du doigt la d\u00e9faillance du r\u00f4le de leur personnel d\u2019encadrement et notamment interm\u00e9diaire. Au premier rang de ces middle<\/em> managers<\/em>, pour emprunter le langage de Mintzberg, dont la mission est toujours remise en cause, on retrouve le cadre m\u00e9dical, param\u00e9dical, administratif et technique cens\u00e9 \u00eatre derri\u00e8re la production hospitali\u00e8re, \u00e0 savoir les soins. Ces derniers affichent leur difficult\u00e9 \u00e0 comprendre ce que sont leurs missions, ainsi que leurs limites d\u2019intervention et d\u2019autonomie dans la gestion de leurs unit\u00e9s. Laroche, dans ses travaux sur les middle managers,<\/em> a soulign\u00e9 que cet acteur d\u2019interface [Bartoli<\/strong>]\u2009 <\/sup>se retrouve souvent sans v\u00e9ritable point d\u2019appui en \u00e9voquant le \u00ab\u2009mandat confus des managers\u2009\u00bb.<\/p>\n

Une premi\u00e8re vue de la mission du cadre interm\u00e9diaire hospitalier fait ressortir deux dimensions indispensables \u00e0 combiner dans sa personnalit\u00e9 et son style de management. Il s\u2019agit de la dimension sociologique, que nous qualifions aussi d\u2019\u00ab\u2009intrins\u00e8que\u2009\u00bb puisqu\u2019elle comprend les principes de la mobilisation par l\u2019affectif [Y. Sainsaulieu, Lucas\/Hart, Sch\u00fctz<\/strong>], le r\u00e9glage de distance au public [Goffman, Becker, Hughes, Dubois, Siblot<\/strong>], le principe d\u2019articulation et de gestion des contradictions entre les imp\u00e9ratifs de management et les imp\u00e9ratifs de soin [Goffman, Strauss, Demarais, Buscatto, Bouret, Husser<\/strong>] et le management du collectif [Hart\/Mucchielli, Y. Sainsaulieu<\/strong>].\u00a0La dimension manag\u00e9riale, que nous qualifions d\u2019\u00ab\u2009extrins\u00e8que\u2009\u00bb s\u2019int\u00e9resse \u00e0 une panoplie de r\u00f4les \u00e0 jouer dans tous les sens et vis-\u00e0-vis de plusieurs intervenants. D\u2019abord, le r\u00f4le d\u2019expertise et de communication [Lucas\/Hart<\/strong>]\u2009 fait du cadre un agent de liaison et de diffusion des connaissances parfois vitales pour le bon fonctionnement des unit\u00e9s de soins. Cette liaison consiste aussi \u00e0 se positionner sur les points d\u2019\u00e9change de l\u2019information descendante et ascendante entre la direction et le reste des ressources humaines.<\/p>\n

Le cadre hospitalier assume aussi le r\u00f4le de marginal-s\u00e9cant [Bernoux, Loubat<\/strong>], de r\u00e9gulateur des flux d\u2019activit\u00e9, de traducteur et donneur de sens [Cauvin, Mintzberg, Hart\/Lucas<\/strong>], de r\u00e9partiteur des ressources, d\u2019organisateur des unit\u00e9s de soins, de gestionnaire des dysfonctionnements qui peuvent survenir \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des processus, des proc\u00e9dures ou certains protocoles.<\/p>\n

La dimension sociologique dans le travail des cadres<\/h1>\n

L\u2019\u00e9largissement du champ d\u2019intervention des cadres dans l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re est r\u00e9v\u00e9lateur de plus de nouveaut\u00e9s et de r\u00f4les \u00e0 assurer et \u00e0 pr\u00e9voir. Ceux-ci se traduisent par une augmentation de la charge de travail jug\u00e9e parfois pr\u00e9gnante, parfois urgente, vitale dans d\u2019autres cas. Les cadres \u00e0 l\u2019h\u00f4pital (1)<\/sup> se trouvent en perp\u00e9tuels d\u00e9placements entre diff\u00e9rentes logiques soignantes, m\u00e9dicales et gestionnaires [Bartoli<\/strong>]. Cette position d\u2019interface est v\u00e9cue par les cadres comme une contrainte \u00e0 surmonter au quotidien pour parvenir \u00e0 neutraliser les dysfonctionnements relatifs \u00e0 la gestion des ressources humaines, la gestion du mat\u00e9riel et, surtout, le souci permanent d\u2019optimiser la qualit\u00e9 des soins et de prise en charge du patient. Dans leurs relations aux subordonn\u00e9s, force est de constater que les cadres usent de leurs caract\u00e9ristiques de personnalit\u00e9 et de leur temp\u00e9rament au travail pour stimuler l\u2019action collective.<\/p>\n

Un fort investissement relationnel et l\u2019usage de l\u2019affectif<\/h2>\n

La relation d\u2019autonomie-contr\u00f4le, telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9crite par les diff\u00e9rentes th\u00e9ories de management, en l\u2019occurrence la fameuse organisation du travail de Taylor et le principe administratif de Fayol, a continu\u00e9 \u00e0 s\u00e9duire les diff\u00e9rents courants de management tout au long du si\u00e8cle dernier. Les sociologues du travail ont mieux illustr\u00e9 cette relation dans le domaine hospitalier. Ainsi, les travaux de Goffman et de Hughes sur le personnel soignant cherchaient \u00e0 mettre plus d\u2019ordre dans cette relation en parlant du principe de la \u00ab\u2009r\u00e9gulation de la distance au public\u2009\u00bb qui permettra, \u00e0 leurs sens, aux responsables de gestion de garder toujours une distance bien mesur\u00e9e vis-\u00e0-vis des personnes relevant de leur autorit\u00e9.\u00a0Dans la mouvance de tous les jours \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, les cadres sont contraints de v\u00e9rifier la distance les s\u00e9parant de leurs subordonn\u00e9s. Ce r\u00e9glage peut d\u00e9boucher sur une relation \u00e9troite, voire fusionnelle [R. Sainsaulieu<\/strong>], productrice d\u2019une meilleure implication dans certains cas, g\u00e9n\u00e9ratrice de tensions relationnelles dans d\u2019autres.<\/p>\n

L\u2019ambivalence des rapports de distance et de proximit\u00e9 dans les relations de type hi\u00e9rarchique [Rollins, Bernardo<\/strong>]\u2009 <\/sup>entre les cadres et leurs subordonn\u00e9s montre combien ces acteurs ont du mal \u00e0 maintenir une distance r\u00e9guli\u00e8re au long de la journ\u00e9e, pour ne pas dire au long de la semaine ou du mois.\u00a0Ces relations ne sont pas toujours pleinement ni voulues ni ma\u00eetris\u00e9es par les protagonistes et elles peuvent se r\u00e9v\u00e9ler contraignantes pour les uns, extr\u00eamement individualis\u00e9es et propices au d\u00e9veloppement d\u2019une certaine complicit\u00e9 pour les autres [Sch\u00fctz]. Le risque de d\u00e9nigrement n\u2019est pas \u00e9cart\u00e9 lorsque le r\u00e9glage de la distance s\u2019av\u00e8re pour le subordonn\u00e9 une source de le faire travailler plus que les autres et lui faire subir un rythme de travail qui va au-del\u00e0 de ses capacit\u00e9s physiques et intellectuelles.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019h\u00f4pital, les cadres se trouvent parfois dans l\u2019obligation d\u2019utiliser une minorit\u00e9 de personnes qui r\u00e9pondent toujours \u00ab\u2009pr\u00e9sents\u2009\u00bb et sans conditions pr\u00e9alables, soit pour faire face \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements particuliers, soit pour absorber une surcharge de travail qui n\u2019entre ni dans la configuration initiale, ni dans le d\u00e9roulement normal de l\u2019activit\u00e9. Leur seul atout reste l\u2019usage de l\u2019affect et de la relation personnelle construite au fil du temps.\u00a0La qualit\u00e9 des relations entre ces managers [Payaud<\/strong>] et leurs subordonn\u00e9s peut \u00eatre d\u00e9clin\u00e9e en un processus parmi d\u2019autres auxquels se r\u00e9f\u00e8rent les acteurs hospitaliers pour se forger leurs opinions sur la relation. Ainsi, Lucas et Hart distinguent trois champs susceptibles d\u2019influencer cette relation\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le champ des sentiments\u2009: confiance, m\u00e9fiance, sympathie, antipathie. On parle de relation de confiance entre les protagonistes\u2009;<\/li>\n
  • les rapports de pouvoir ressentis entre les acteurs inh\u00e9rents \u00e0 leur positionnement\u2009: soumission, domination, conflit, entraide\u2009;<\/li>\n
  • les valeurs morales ou culturelles auxquelles se r\u00e9f\u00e8rent les acteurs\u2009: politesse, correction, respect. On parle d\u2019une n\u00e9gociation dans laquelle les protagonistes se sont exprim\u00e9s avec courtoisie.<\/li>\n<\/ul>\n

    La relation personnelle au service du collectif<\/h2>\n

    L\u2019analyse sociologique de Sainsaulieu fait ressortir quatre identit\u00e9s dans la relation de travail. L\u2019identit\u00e9 de \u00ab\u2009fusion\u2009\u00bb o\u00f9 le r\u00f4le du leader au sein du collectif est per\u00e7u comme catalyseur n\u00e9cessaire au groupe et o\u00f9 l\u2019affectivit\u00e9 prime dans la relation. L\u2019identit\u00e9 de \u00ab\u2009n\u00e9gociation\u2009\u00bb tol\u00e8re plus d\u2019\u00e9changes et de d\u00e9bats dans la relation et instaure un climat d\u00e9mocratique o\u00f9 les protagonistes peuvent \u00e9mettre des avis et prendre des positions parfois contrast\u00e9es. Les \u00ab\u2009affinit\u00e9s\u2009\u00bb comme troisi\u00e8me identit\u00e9 se construisent, selon Sainsaulieu, \u00e0 partir des int\u00e9r\u00eats individuels qui priment sur le fonctionnement du collectif. Dans son ouvrage sur les r\u00e8gles du jeu, Raynaud souligne que chaque acteur au sein de l\u2019organisation se livre \u00e0 un calcul d\u2019int\u00e9r\u00eat avant de se prononcer sur son adh\u00e9sion ou non \u00e0 l\u2019action collective. Les affinit\u00e9s entre le chef et les subalternes sont beaucoup plus influenc\u00e9es par l\u2019int\u00e9r\u00eat personnel \u00e0 gagner. Ainsi, chaque membre du groupe cherche \u00e0 gagner la confiance du chef pour atteindre des objectifs personnels. Enfin, l\u2019identit\u00e9 du \u00ab\u2009retrait\u2009\u00bb exprime peu de relations au sein du groupe et le travail est fait pour r\u00e9pondre uniquement \u00e0 des exigences \u00e9conomiques et de rentabilit\u00e9.<\/p>\n

    Les travaux de Hart et Mucchielli compl\u00e8tent cette analyse en pr\u00e9sentant le mode de management bas\u00e9 sur le \u00ab\u2009d\u00e9vouement paradoxal\u2009\u00bb entre cadres et subordonn\u00e9s. La situation de d\u00e9vouement paradoxal est construite entre\u2009:<\/p>\n

      \n
    • les cadres, qui demandent toujours aux m\u00eames personnes les m\u00eames comp\u00e9tences\u2009;<\/li>\n
    • les d\u00e9vou\u00e9s, qui se sentant valoris\u00e9s par la sollicitation, en retirent un certain profit et en attendent des r\u00e9tributions compensatoires\u2009;<\/li>\n
    • les \u00ab\u2009exclus\u2009\u00bb du march\u00e9, qui absorbent le pi\u00e8ge dans lequel tombent les \u00ab\u2009d\u00e9vou\u00e9s\u2009\u00bb et se gardent bien d\u2019y entrer mais qui, en m\u00eame temps, \u00e9tant non sollicit\u00e9s, perdent certaines comp\u00e9tences.<\/li>\n<\/ul>\n

      Cependant, si ces travaux permettent de comprendre l\u2019essence des relations qu\u2019entretiennent les cadres avec leurs subordonn\u00e9s selon une analyse sociologique, ils n\u2019en demeurent pas assez clairs sur le r\u00f4le manag\u00e9rial \u00e0 faire valoir en parall\u00e8le avec leur investissement relationnel. Raison pour laquelle nous abordons la dimension manag\u00e9riale dans le travail quotidien des cadres.<\/p>\n

      Les cadres se trouvent tous les jours au carrefour de plusieurs logiques et \u00e0 l\u2019\u00e9coute d\u2019une multitude d\u2019acteurs hospitaliers.<\/p><\/blockquote>\n

      La dimension manag\u00e9riale\u2009: une transversalit\u00e9 difficile \u00e0 g\u00e9rer<\/h1>\n

      Le travail des cadres \u00e0 l\u2019h\u00f4pital peut se d\u00e9finir comme activit\u00e9 de mise en relation, de mise en coh\u00e9rence, d\u2019interm\u00e9diaire entre les logiques des personnes, des groupes [Bouret]. Le moins que l\u2019on puisse dire, vu la diversit\u00e9 des t\u00e2ches, c\u2019est un travail d\u2019articulation et de structuration. Pour Strauss, c\u2019est \u00ab\u2009un travail suppl\u00e9mentaire pour que les efforts collectifs de l\u2019\u00e9quipe soient finalement plus que l\u2019assemblage chaotique de fragments \u00e9pars du travail accompli<\/em>\u2009(2)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

      Les cadres se trouvent tous les jours au carrefour de plusieurs logiques et \u00e0 l\u2019\u00e9coute d\u2019une multitude d\u2019acteurs hospitaliers. Leur quotidien est marqu\u00e9 par une double confrontation tant\u00f4t technique et m\u00e9dicale avec les \u00e9quipes soignantes, les m\u00e9decins, les professeurs de m\u00e9decine, les r\u00e9sidents, les internes, les \u00e9tudiants externes de m\u00e9decine, tant\u00f4t administrative et gestionnaire avec les diff\u00e9rents partenaires qui contribuent aux soins (di\u00e9t\u00e9ticienne, kin\u00e9sith\u00e9rapeute, cuisine, assistante sociale, secr\u00e9taire m\u00e9dicale, radiologie, facturation, accueil\u2026). Pour les faiseurs de soins \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, les cadres assument un certain nombre de r\u00f4les.<\/p>\n

      Le r\u00f4le d\u2019expert et \u00ab\u2009passe-partout\u2009\u00bb<\/h2>\n

      De par son statut, sa formation, le cadre est un expert envers lequel convergent toutes les demandes d\u2019organisation et de structuration de l\u2019activit\u00e9 de soin. Autrement dit, il est le maillon essentiel dans une activit\u00e9 organis\u00e9e autour du malade et consid\u00e9r\u00e9e comme sa raison d\u2019\u00eatre. Les activit\u00e9s des cadres se r\u00e9partissent entre plusieurs domaines qui commencent par la supervision des soins r\u00e9alis\u00e9s par les \u00e9quipes, l\u2019administration et la r\u00e9partition de la charge du travail au sein des services, en passant par l\u2019allocation des ressources humaines et leur formation (infirmiers stagiaires, \u00e9tudiants externes en m\u00e9decine), la communication avec les malades et leurs familles et enfin la contribution aux diff\u00e9rentes d\u00e9marches visant l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des prestations. L\u2019expertise des cadres est avant tout soignante, ce qui est bien l\u00e9gitime, puisque la plupart sont issus du monde param\u00e9dical. \u00c0 cela s\u2019ajoute leur longue exp\u00e9rience au sein des structures de soin. N\u2019oublions pas que la fonction du cadre est occup\u00e9e par des professionnels ayant gagn\u00e9 leurs galons dans ces structures. Toutes les d\u00e9cisions \u00e0 caract\u00e8re param\u00e9dical reviennent aux cadres (r\u00e9partition des lits, organisation des soins, consultations dans les services, administration des traitements pour les malades hospitalis\u00e9s, transfert des malades vers d\u2019autres unit\u00e9s de soins\u2026). Si l\u2019expertise soignante s\u2019inscrit parfaitement dans le champ disciplinaire du cadre via sa science, celle du management entre en lisse et peut \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de chevauchements parfois difficiles \u00e0 ma\u00eetriser. Faire face \u00e0 des probl\u00e8mes d\u2019absent\u00e9isme, d\u2019augmentation des flux des malades, de gestion des plannings, de r\u00e9partition des t\u00e2ches, fait entrer le cadre dans des probl\u00e9matiques sur lesquelles il n\u2019a aucune formation, ni habilet\u00e9 \u00e0 diriger. Dans cette posture, l\u2019expertise du cadre s\u2019estompe au profit d\u2019une attitude de bricolage et de rattrapage des situations [Bouret<\/strong>]. L\u2019enjeu de tout comprendre sur son unit\u00e9 et surtout les logiques d\u2019acteurs peuvent entra\u00eener les cadres dans une autre logique qui n\u2019est pas la leur.<\/p>\n

      La plupart des professionnels au sein des services hospitaliers croient \u00e0 l\u2019expertise absolue du cadre dans plusieurs registres de la gestion de son unit\u00e9. Cette image de \u00ab\u2009super h\u00e9ros\u2009\u00bb le place au centre de tous les dysfonctionnements et contribue \u00e0 une augmentation anormale de sa charge de travail. Cette situation de \u00ab\u2009passe-partout\u2009\u00bb r\u00e9duit consid\u00e9rablement l\u2019autonomie des cadres et rend leur travail d\u00e9licat.<\/p>\n

      Le r\u00f4le du \u00ab\u2009marginal-s\u00e9cant\u2009\u00bb, du traducteur et donneur du sens<\/h2>\n

      Revenons \u00e0 la th\u00e9orie de l\u2019acteur et le syst\u00e8me [Crozier, Friedberg<\/strong>]\u2009: le cadre de sant\u00e9 se positionne au sein de l\u2019organisation hospitali\u00e8re comme acteur strat\u00e9gique incontournable autour duquel gravitent les autres \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me de telle sorte que toute d\u00e9faillance touchant au noyau peut mettre en p\u00e9ril le reste du construit. Cette position extr\u00eamement importante est dict\u00e9e par plusieurs raisons\u2009:<\/p>\n

        \n
      • la logique soignante<\/strong>, qui rapproche le plus les cadres des soignants et leur accorde un pouvoir l\u00e9gitime issu d\u2019une formation de base similaire, un partage identique des exp\u00e9riences, un statut et une identit\u00e9 professionnelle bien ancr\u00e9s dans leur quotidien\u2009 <\/sup>[Y. Sainsaulieu<\/strong>]. Entre les cadres et les soignants s\u2019installe une relation patriarcale dont le mot d\u2019ordre est la protection des \u00e9quipes contre les abus des sup\u00e9rieurs en mati\u00e8re de travail. Cette relation de protection prend des formes diff\u00e9rentes. Les soignants ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer les cadres comme les seuls susceptibles de jouer le r\u00f4le des traducteurs et donneurs du sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs efforts. Hart et Lucas montrent comment les cadres rendent le travail des soignants visible aux yeux de leur hi\u00e9rarchie par la communication sur leurs actions. En effet, les cadres rapportent \u00e0 leurs sup\u00e9rieurs ce qui se passe sur le terrain pour les \u00e9clairer sur les choix strat\u00e9giques \u00e0 faire. Cette interm\u00e9diation contribue d\u2019une mani\u00e8re ou d\u2019une autre \u00e0 donner du sens \u00e0 l\u2019action des soignants au sein des structures de soins\u2009;<\/li>\n
      • la logique m\u00e9dicale<\/strong>, qui place le cadre directement dans une confrontation avec le savoir expert [Mintzberg<\/strong>]\u2009\u00a0 <\/sup>repr\u00e9sent\u00e9 par le m\u00e9decin qui exerce sur lui un pouvoir \u00e9norme. Cette position de \u00ab\u2009doubles contraintes\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009d\u2019injonction paradoxale\u2009\u00bb telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie par l\u2019\u00e9cole Palo Alto [Cauvin<\/strong>] fait que le cadre entre dans un jeu d\u2019ob\u00e9issance et d\u00e9sob\u00e9issance pour r\u00e9concilier plusieurs contraintes qui vont de tout ce qui est organisation des soins \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs en termes de d\u00e9pense et de rentabilit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital. M\u00eame si le m\u00e9decin reste le seul responsable des flux des malades et de leurs hospitalisations, le cadre en assure l\u2019organisation et la gestion, ce qui les rend interd\u00e9pendants\u2009;<\/li>\n
      • la logique administrative<\/strong> se manifeste pour le cadre comme une surcharge de travail, une corv\u00e9e d\u00e9valorisante et un gaspillage de temps et d\u2019\u00e9nergie au d\u00e9triment de sa mission principale. D\u2019autant plus que la manipulation des t\u00e2ches administratives lui fait subir un risque identitaire \u00e9norme. Le positionnement du cadre de sant\u00e9 permet de pr\u00e9server les identit\u00e9s professionnelles au sein d\u2019une \u00e9quipe pluriprofessionnelle. Cependant, l\u2019envahissement de ce dernier par des t\u00e2ches administratives cr\u00e9e un d\u00e9rapage difficile \u00e0 corriger au fil du temps et finit par \u00ab\u2009r\u00e9duire\u2009\u00bb le cadre en agent administratif. Malgr\u00e9 ce d\u00e9phasage identitaire ressenti par le cadre, force est de constater que sa place est pr\u00e9pond\u00e9rante dans la dimension administrative et gestionnaire des h\u00f4pitaux. C\u2019est vrai que le cadre passe moins de temps au contact des patients, mais il se consacre \u00e0 des t\u00e2ches administratives et gestionnaires importantes\u2009; sans elles, aucune qualit\u00e9 n\u2019est envisageable \u00e0 l\u2019h\u00f4pital (organisation et optimisation des moyens, organisation des plateaux techniques, maintien de l\u2019hygi\u00e8ne et de la s\u00e9curit\u00e9 des patients\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n

        Le d\u00e9placement entre ces trois logiques correspond \u00e0 la position du \u00ab\u2009marginal-s\u00e9cant\u2009\u00bb [Bernoux<\/strong>]. Dans cette position le cadre doit concr\u00e8tement concilier le projet institutionnel avec les styles personnels des uns et des autres. La vraie question \u00e0 laquelle il faut r\u00e9pondre, c\u2019est comment faire agir de concert des personnes poss\u00e9dant des trajectoires, des valeurs, des pratiques et des objectifs personnels tr\u00e8s divers [Loubat<\/strong>]\u2009<\/sup>.<\/p>\n

        Conclusion<\/h1>\n

        Quand les cadres \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ne disposent que de peu de moyens pour respecter l\u2019\u00e9galit\u00e9 entre la contribution et la r\u00e9tribution de leurs subordonn\u00e9s, le management par l\u2019affect et l\u2019investissement massif dans le relationnel deviennent des atouts incontournables dans le travail d\u2019encadrement. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital comme dans la plupart des organisations publiques en mutation [Bartoli<\/strong>]. le r\u00f4le de l\u2019encadrement se r\u00e9v\u00e8le d\u00e9terminant. Cependant, la question qui se pose consiste \u00e0 conna\u00eetre le degr\u00e9 de comp\u00e9tence et les types de savoir que doivent poss\u00e9der les cadres pour pouvoir mener \u00e0 bien leur mission.<\/p>\n

        R\u00e9ussir la dimension sociologique que nous avons d\u00e9velopp\u00e9e \u00e0 travers les principes de mobilisation par l\u2019affect, de r\u00e9gulation de la distance aux subordonn\u00e9s, d\u2019articulation et de gestion des contradictions entre les imp\u00e9ratifs de management et les imp\u00e9ratifs de soin et enfin du management du collectif, a besoin d\u2019un soutien sans limite du travail des cadres par leur hi\u00e9rarchie. Or, la dimension manag\u00e9riale en d\u00e9cide autrement. Les diff\u00e9rents r\u00f4les assign\u00e9s aux cadres \u2013 expert, marginal-s\u00e9cant, traducteur, donneur de sens, protecteur \u2013 s\u2019estompent devant les risques identitaires et psychosociaux encourus quotidiennement.<\/p>\n

        Le cadre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital se trouve partag\u00e9 entre plusieurs logiques. Il vit au quotidien des dysfonctionnements de toute nature. Entre exigence de s\u2019adapter aux nouvelles contraintes g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par une r\u00e9glementation en perp\u00e9tuel changement et un souci de rentabilit\u00e9 \u00e9conomique, il ne sait plus o\u00f9 donner de la t\u00eate\u2009; sa mission principale continue \u00e0 se compliquer et ses efforts \u00e0 s\u2019\u00e9parpiller. La majorit\u00e9 des cadres affichent leur pr\u00e9f\u00e9rence pour le volet technique (soignant) et y trouvent leur identit\u00e9 et leur satisfaction. Le volet management vient en deuxi\u00e8me position, avec parfois des r\u00e9ticences et des discours entach\u00e9s d\u2019insatisfaction et de m\u00e9contentement. Face \u00e0 ce dilemme, le cadre ne peut abandonner les soins et tout ce qui les entoure, sinon il abandonnera une source d\u2019\u00e9nergie importante pour lui et son service. De m\u00eame, il ne peut n\u00e9gliger sa mission de gestionnaire, c\u2019est de lui que toute la performance hospitali\u00e8re d\u00e9pend. La recette pour le cadre consiste \u00e0 trouver un \u00ab\u2009juste milieu\u2009\u00bb qui lui permettra d\u2019exercer sa technicit\u00e9 comme il voudra et quand il voudra sans oublier la performance de ses collaborateurs qui est \u00e0 la base de la performance globale de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

        R\u00e9f\u00e9rences
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