{"id":34729,"date":"2010-04-01T14:41:00","date_gmt":"2010-04-01T12:41:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34729"},"modified":"2018-03-12T14:50:41","modified_gmt":"2018-03-12T13:50:41","slug":"performance-systeme-dinformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/performance-systeme-dinformation\/","title":{"rendered":"Performance et syst\u00e8me d\u2019information"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Situ\u00e9 \u00e0 environ 35 km au nord de Paris, dans un bassin de recrutement d\u2019environ 134 000 habitants, le CHI des Portes de l\u2019Oise (Chipo) est un \u00e9tablissement de proximit\u00e9 de 693 lits et places. Il est n\u00e9 de la fusion le 1er janvier 2000 du centre hospitalier Jacques-Fritschi, \u00e0 Beaumont-sur-Oise, dans le Val-d\u2019Oise, et du centre hospitalier Albert-Degremont, \u00e0 M\u00e9ru, dans l\u2019Oise. Il a donc la particularit\u00e9 d\u2019\u00eatre situ\u00e9 sur deux r\u00e9gions : l\u2019\u00cele-de-France et la Picardie.<\/p>\n<p>Le syst\u00e8me d\u2019information (SI) est donc issu des syst\u00e8mes d\u2019information des deux h\u00f4pitaux fusionn\u00e9s et s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 de fa\u00e7on classique, suivant une approche par grands domaines fonctionnels, eux-m\u00eames subdivis\u00e9s en grandes fonctions et sous-fonctions. L\u2019avantage de cette approche r\u00e9sidait dans le fait qu\u2019elle donnait une vision simple \u00e0 appr\u00e9hender, ce d\u00e9coupage \u00e9tant proche de l\u2019organisation verticale par m\u00e9tiers et permettant une lecture imm\u00e9diate par les professionnels de sant\u00e9. De plus, l\u2019offre industrielle \u00e9tait, pour partie, marqu\u00e9e par cette approche : dossiers de sp\u00e9cialit\u00e9, logiciel de gestion \u00e9conomique et financi\u00e8re, etc. En revanche, cette approche par domaine fonctionnel posait de grandes difficult\u00e9s d\u2019int\u00e9gration du SI, trop cloisonn\u00e9 et aux interconnexions entre les diff\u00e9rentes applications difficiles ou inexistantes. D\u2019o\u00f9 d\u00e8s 2008, une r\u00e9flexion amorc\u00e9e et motiv\u00e9e par trois \u00e9l\u00e9ments :<\/p>\n<ul>\n<li>la volont\u00e9 de rompre avec la pratique d\u2019informatisation cloisonn\u00e9e et de moderniser le SI, afin qu\u2019il participe non seulement \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration et \u00e0 la continuit\u00e9 des soins, mais aussi \u00e0 la recherche de l\u2019\u00e9quilibre financier, et surtout pour qu\u2019il devienne cet outil de management capable de favoriser la mobilisation des \u00e9quipes autour des projets de transformation ;<\/li>\n<li>la difficult\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement \u00e0 mettre en place les outils de pilotage de la performance, notamment les outils de pilotage de p\u00f4le dans le cadre de la nouvelle gouvernance ;<\/li>\n<li>un travail de recherche men\u00e9 par le responsable du SIH dans le cadre d\u2019une th\u00e8se professionnelle<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (1)<\/sup> en \u00e9conomie et gestion de la sant\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous allons montrer ici comment le SI devient la colonne vert\u00e9brale de la coordination des hommes et des \u00e9quipes, et\u00a0 l\u2019outil de gestion de l\u2019h\u00f4pital. Or, pour g\u00e9rer, il faut conna\u00eetre l\u2019activit\u00e9 et \u00e9valuer les performances. D\u2019ailleurs, la Cour des comptes affirme sans d\u00e9tour : \u00ab <em>Les syst\u00e8mes d\u2019information hospitaliers sont au c\u0153ur de la r\u00e9forme de l\u2019h\u00f4pital : vecteur d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins, ils sont \u00e9galement essentiels au perfectionnement de la gestion hospitali\u00e8re. Depuis la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A), les syst\u00e8mes d\u2019information ne sont plus seulement un outil au service du progr\u00e8s technique. Ils sont devenus un v\u00e9ritable outil de gestion et de management<\/em>.\u00bb<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (2)<\/sup><\/p>\n<h1>La performance \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ?<\/h1>\n<p>D\u2019apr\u00e8s l\u2019encyclop\u00e9die en ligne Wikip\u00e9dia, \u00ab <em>la performance est le r\u00e9sultat ultime de l\u2019ensemble des efforts d\u2019une entreprise ou d\u2019une organisation<\/em>\u00a0\u00bb. Ces efforts consistent \u00e0 faire les bonnes choses, de la bonne fa\u00e7on, rapidement, au bon moment, au moindre co\u00fbt, pour produire les bons r\u00e9sultats r\u00e9pondant aux besoins et aux attentes des clients (patients), leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fix\u00e9s par l\u2019organisation.<\/p>\n<p>Cela renvoie \u00e0 quatre significations majeures :<\/p>\n<ul>\n<li>les r\u00e9sultats : la performance correspond \u00e0 un r\u00e9sultat mesur\u00e9 par des indicateurs et se situe par rapport \u00e0 un r\u00e9f\u00e9rentiel qui peut \u00eatre endog\u00e8ne ou exog\u00e8ne ;<\/li>\n<li>le succ\u00e8s : la performance renvoie \u00e0 un r\u00e9sultat positif et par l\u00e0 m\u00eame aux repr\u00e9sentations de la r\u00e9ussite propre \u00e0 chaque individu et \u00e0 chaque \u00e9tablissement ;<\/li>\n<li>l\u2019action : la performance renvoie aux actions mises en \u0153uvre pour atteindre les r\u00e9sultats, c\u2019est-\u00e0-dire un processus\u00a0;<\/li>\n<li>la capacit\u00e9 : la performance renvoie au potentiel.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Or, chaque h\u00f4pital se pose obligatoirement, \u00e0 un moment de son \u00e9volution, les questions suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>Comment les patients consid\u00e8rent-ils l\u2019h\u00f4pital ?<\/li>\n<li>Quel regard les tutelles portent-elles sur l\u2019h\u00f4pital ?<\/li>\n<li>Les r\u00e9sultats obtenus sont-ils satisfaisants ?<\/li>\n<li>Les r\u00e9sultats donnent-ils un avantage comp\u00e9titif ?<\/li>\n<li>Les r\u00e9sultats sont-ils \u00e0 la hauteur des ressources et des efforts mobilis\u00e9s ?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le Chipo s\u2019est pos\u00e9 les m\u00eames questions au cours de la r\u00e9flexion entam\u00e9e en 2008 et il apparaissait que la mesure de performance par un syst\u00e8me d\u2019indicateurs \u00e9tait l\u2019outil apportant le plus d\u2019\u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse. Il permet de mieux formuler les missions \u00e0 remplir et la cible \u00e0 atteindre devient alors visible pour tous. En effet, lorsque les \u00e9carts entre ce que nous voulons faire et la r\u00e9alit\u00e9 sont visualis\u00e9s ; ils donnent envie d\u2019aller plus loin et la prise de conscience collective peut facilement s\u2019op\u00e9rer. De m\u00eame, sur un registre plus individuel, le <em>feedback<\/em> peut constituer un puissant levier de motivation. De ce fait, la mesure de la performance est en elle-m\u00eame un facteur d\u2019am\u00e9lioration de la performance.<\/p>\n<h1>Le lien entre performance\u00a0et syst\u00e8me d\u2019information<\/h1>\n<p>La mesure de la performance pose la question de l\u2019information dont un dirigeant a besoin pour piloter son h\u00f4pital. En effet, l\u2019h\u00f4pital g\u00e9n\u00e8re des flux d\u2019informations qui sont cruciaux pour sa survie, car c\u2019est sur la base de ces informations que se prennent les d\u00e9cisions strat\u00e9giques et tactiques et que sont \u00e9tablies les pr\u00e9visions. C\u2019est \u00e9galement avec ces informations synth\u00e9tis\u00e9es dans un tableau de bord que les dirigeants pilotent l\u2019h\u00f4pital. Ce tableau de bord doit fournir aux dirigeants un panorama rapide mais complet de la situation, int\u00e9grant non seulement les valeurs financi\u00e8res significatives des r\u00e9sultats obtenus, mais aussi des param\u00e8tres li\u00e9s \u00e0 la satisfaction du client, aux processus internes et \u00e0 l\u2019aptitude de l\u2019organisation \u00e0 se mobiliser. Bref, le tableau de bord doit permettre aux dirigeants de prendre connaissance de l\u2019\u00e9tat et de l\u2019\u00e9volution du syst\u00e8me qu\u2019ils pilotent, de d\u00e9celer les perturbations et de prendre des d\u00e9cisions d\u2019orientation.<\/p>\n<p>On observe donc que le management actuel est devenu complexe et requiert de la part du dirigeant un contr\u00f4le de la performance sous plusieurs angles simultan\u00e9ment. Il doit ainsi g\u00e9rer plusieurs flux d\u2019information conjointement et une bonne gestion de l\u2019information passe par la mise en place d\u2019un syst\u00e8me de gestion de l\u2019information, commun\u00e9ment appel\u00e9 syst\u00e8me d\u2019information (SI). Le Groupement pour la modernisation du syst\u00e8me d&#8217;information (GMSIH) d\u00e9finit ce SI comme l\u2019ensemble de moyens mat\u00e9riels, logiciels, organisationnels et humains visant \u00e0 acqu\u00e9rir, stocker, diffuser et d\u00e9truire de l\u2019information. Le bon fonctionnement \u2013 ou plut\u00f4t la bonne performance \u2013 du SI concourt \u00e0 la r\u00e9alisation des tableaux de bord fiables et par l\u00e0 m\u00eame un bon pilotage de la performance de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<h1>2008 : le grand tournant<\/h1>\n<p>La d\u00e9marche entreprise en 2008 a permis d\u2019identifier dans un premier temps deux actions qui ont \u00e9t\u00e9 mises en place rapidement :<\/p>\n<ul>\n<li>la r\u00e9organisation du service informatique. Elle s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e en trois \u00e9tapes :<br \/>\n&#8211; promouvoir un nouveau responsable du SI avec red\u00e9finition de la fiche de poste,<br \/>\n&#8211; nommer le responsable du SI en tant que membre du comit\u00e9 de direction,<br \/>\n&#8211; r\u00e9organiser l\u2019\u00e9quipe informatique en deux p\u00f4les : un p\u00f4le \u00ab projets applicatifs \u00bb, charg\u00e9 des projets dans les domaines administratifs et m\u00e9dicaux, et un p\u00f4le \u00ab infrastructures et support \u00bb, charg\u00e9 des projets d\u2019infrastructure et du support aux utilisateurs ;<\/li>\n<li>la mise en place d\u2019une d\u00e9marche projet. Profitant de la dynamique insuffl\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale, l\u2019\u00e9quipe informatique a adapt\u00e9 consid\u00e9rablement ses m\u00e9thodes de travail pour se rapprocher le plus possible des pr\u00e9conisations du GMSIH dans le domaine de gestion de projet. Les projets sont d\u00e9sormais g\u00e9r\u00e9s dans une d\u00e9marche par processus. Par exemple, au lieu d\u2019un projet d\u2019informatisation de la pharmacie et d\u2019un projet de prescription de m\u00e9dicament, on m\u00e8ne un seul projet d\u2019informatisation du circuit du m\u00e9dicament. L\u2019avantage de cette d\u00e9marche r\u00e9side dans le fait que le processus peut \u00eatre analys\u00e9 et r\u00e9organis\u00e9 avant l\u2019informatisation. De m\u00eame, la recherche du gain apport\u00e9 par l\u2019informatisation se trouve ainsi simplifi\u00e9e, rendant facile le calcul du retour sur investissement (ROI). Dans cette d\u00e9marche, la conduite du changement occupe une place tr\u00e8s importante. Elle se fait \u00e0 travers un accompagnement efficace dont l\u2019objectif est d\u2019anticiper et de r\u00e9ussir les \u00e9volutions futures, de susciter l\u2019engagement de l\u2019encadrement, de mobiliser les \u00e9quipes de projet, de rassurer et d\u2019expliquer \u00e0 chacun les impacts sur son m\u00e9tier, enfin de faciliter l\u2019apprentissage de l\u2019outil. Il faut dire que les projets SIH concernent le plus souvent un grand nombre d\u2019acteurs, sont d\u00e9ploy\u00e9s dans des d\u00e9lais restreints et n\u00e9cessitent une \u00e9volution des pratiques professionnelles. Tous ces facteurs peuvent g\u00e9n\u00e9rer des craintes et des r\u00e9sistances de la part du personnel. Le risque humain de ces projets est donc \u00e0 prendre en compte, au m\u00eame titre que les aspects techniques, fonctionnels et financiers. C\u2019est pour cette raison qu\u2019au Chipo, la conduite de projet du SI est d\u00e9sormais men\u00e9e par un responsable \u00ab m\u00e9tier \u00bb assist\u00e9 par un \u00ab informaticien \u00bb. Le premier assure les missions de ma\u00eetrise d\u2019ouvrage et de coordination, le second la ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre technique. Dans la r\u00e9alit\u00e9, l\u2019informaticien va au-del\u00e0 de la ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre et assure une bonne partie de la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage. Ce qui est important, c\u2019est que la dynamique soit l\u00e0, et l\u2019efficacit\u00e9 est \u00e0 ce jour d\u00e9montr\u00e9e car le calendrier des projets du syst\u00e8me d\u2019information est relativement bien respect\u00e9. Un autre volet de cette d\u00e9marche projet a \u00e9t\u00e9 la mise en place d\u2019outils simples sur Excel pour permettre non seulement une vue globale sur les projets du SI en cours, mais surtout une d\u00e9clinaison des t\u00e2ches \u00e0 r\u00e9aliser par agent et par projet.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_256_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2010_256_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>Exemple de t\u00e2ches d\u2019un agent dans les diff\u00e9rents projets du syst\u00e8me d\u2019information<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-34777\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-19-\u00e0-16.06.40.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"360\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-19-\u00e0-16.06.40.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-06-19-\u00e0-16.06.40-300x180.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ces actions ont permis de remettre rapidement en route les grands projets d\u00e9finis dans le sch\u00e9ma directeur informatique 2005-2009 qui se retrouvaient progressivement dans l\u2019impasse \u2013 l\u2019informatisation du circuit du m\u00e9dicament, l\u2019informatisation du circuit des actes op\u00e9ratoires, l\u2019informatisation du circuit des actes de laboratoire, la mise en place d\u2019un outil de pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomique \u2013, l\u2019objectif \u00e9tant pour le Chipo d\u2019am\u00e9liorer la prise en charge du patient tout en prenant en compte les pr\u00e9conisations du GMSIH, qui dans sa lettre d\u2019information n\u00b0 25 de juillet 2007, d\u00e9clarait : \u00ab L\u2019\u00e9tablissement qui se donne pour objectif de construire transversalement un syst\u00e8me d\u2019information dans la pr\u00e9occupation du service rendu au patient et de r\u00e9pondre aux besoins de ses utilisateurs, se donne une r\u00e9elle garantie de pouvoir faire face, dans les meilleures conditions possibles, aux \u00e9volutions qui lui sont demand\u00e9es par ses autorit\u00e9s de tutelle. \u00bb<\/p>\n<p>\u00c0 presque mi-chemin du parcours, notamment avec un recul de pr\u00e8s de deux ans, il est important de relever quelques \u00e9l\u00e9ments qui nous semblent tr\u00e8s int\u00e9ressants \u00e0 prendre en compte dans les projets de modernisation du SI : c\u2019est une r\u00e9sistance au changement \u00e0 ne pas n\u00e9gliger, c\u2019est aussi une difficult\u00e9 technique \u00e0 ne pas sous-estimer, c\u2019est enfin et surtout une forte campagne de communication \u00e0 organiser. Il est tout aussi important de saluer l\u2019engagement des acteurs du Chipo qui ont contribu\u00e9 \u00e0 cette d\u00e9marche, notamment l\u2019implication forte de la direction g\u00e9n\u00e9rale, mais surtout la volont\u00e9 et la capacit\u00e9 du personnel informatique \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 la nouvelle organisation et aux nouvelles m\u00e9thodes de travail. Sans oublier les personnes incontournables : le personnel m\u00e9dical et le personnel soignant. Leur r\u00f4le est primordial dans l\u2019informatisation de la production des soins et ils ont \u00e9t\u00e9 les vrais moteurs pour faire avancer les projets d\u2019informatisation au Chipo.<\/p>\n<blockquote><p>C\u2019est aujourd\u2019hui que se pr\u00e9pare l\u2019h\u00f4pital de demain, un h\u00f4pital num\u00e9rique, d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9, ultras\u00e9curis\u00e9 et ouvert sur la ville, qui reposera de plus en plus sur un syst\u00e8me d\u2019information sophistiqu\u00e9.\u2026<\/p><\/blockquote>\n<h1>Perspectives<\/h1>\n<p>Pour atteindre l\u2019objectif d\u2019un SI performant, permettant un pilotage efficace de la performance globale de l\u2019h\u00f4pital, il est souhaitable que la d\u00e9marche entreprise continue au Chipo. Elle devra s\u2019appuyer notamment sur les enseignements tir\u00e9s des deux ann\u00e9es de grands projets SI, mais aussi sur un certain nombre de pistes qui nous semblent pertinentes, \u00e0 savoir :<\/p>\n<ul>\n<li>d\u00e9velopper une culture de la performance, l\u2019objectif \u00e9tant d\u2019inspirer un sentiment d\u2019appartenance et d\u2019identification \u00e0 une mission commune, de promouvoir un environnement qui responsabilise les employ\u00e9s, de cr\u00e9er un climat de confiance qui valorise les individus et un environnement qui donne de r\u00e9elles opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement. Au c\u0153ur de cette culture de performance et de motivation au quotidien r\u00e9sidera le manager : il jouera un r\u00f4le central, il traduira la strat\u00e9gie et les objectifs de l\u2019h\u00f4pital en objectifs ambitieux pour chaque individu, il clarifiera les attentes, il inspirera, guidera et coachera les employ\u00e9s pour atteindre cette performance. En outre, il devra \u00eatre un mod\u00e8le pour les autres\u00a0;<\/li>\n<li>affirmer et r\u00e9affirmer le r\u00f4le strat\u00e9gique du SI. L\u2019information est devenue la premi\u00e8re source strat\u00e9gique d\u2019une entreprise et en particulier des entreprises de service comme l\u2019h\u00f4pital, rendant ces entreprises d\u00e9pendantes de leur SI. Dans une enqu\u00eate du Club de la s\u00e9curit\u00e9 informatique fran\u00e7ais (Clusif) en 2005, 86 % d\u2019h\u00f4pitaux publics de plus de 500 lits avouaient une d\u00e9pendance forte<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (3)<\/sup> vis-\u00e0-vis de l\u2019informatique. Il serait souhaitable de promouvoir les SI au sein de l\u2019h\u00f4pital, par exemple avec une rubrique sur les SI \u00e0 l\u2019ordre du jour de diff\u00e9rentes instances\u00a0;<\/li>\n<li>consacrer l\u2019existence d\u2019une direction du syst\u00e8me d\u2019information et d\u2019organisation (DSIO) ou le \u00ab o \u00bb de l\u2019organisation a toute sa place. Presque tous les syst\u00e8mes informatiques disposent aujourd\u2019hui d\u2019un moteur de <em>workflow<\/em> permettant de g\u00e9rer un flux de t\u00e2ches ou d\u2019actions successives \u00e0 r\u00e9aliser par un certain nombre de personnes. Est-il encore possible de mettre en place de tels syst\u00e8mes sans analyser l\u2019organisation existante ? \u00c0 notre avis non. C\u2019est pour cela qu\u2019il est souhaitable de consacrer l\u2019existence d\u2019une DSIO, pour que, au cours de l\u2019informatisation d\u2019un processus, elle ait la possibilit\u00e9 et la l\u00e9gitimit\u00e9 d\u2019aborder et de r\u00e9aliser au pr\u00e9alable une d\u00e9marche organisationnelle dans toutes ses composantes (processus, hommes, technique, \u00e9conomique, communication\u2026) permettant :<br \/>\n&#8211; d\u2019identifier et de conduire efficacement des actions de progr\u00e8s,<br \/>\n&#8211; d\u2019optimiser l\u2019organisation du processus et les m\u00e9thodes de travail,<br \/>\n&#8211; de clarifier les r\u00f4les, les interactions et les objectifs,<br \/>\n&#8211; de hi\u00e9rarchiser les besoins, les objectifs et les actions \u00e0 mener ;<\/li>\n<li>construire un syst\u00e8me d\u2019information apte \u00e0 aider au pilotage, c\u2019est-\u00e0-dire un syst\u00e8me d\u2019information capable de permettre une bonne gestion op\u00e9rationnelle (caract\u00e9ris\u00e9e par la prise en charge du processus m\u00e9tier) et la production d\u2019indicateurs permettant la mesure des r\u00e9sultats obtenus. Ce syst\u00e8me peut se subdiviser en trois cat\u00e9gories correspondant aux trois paliers du d\u00e9cisionnel :<br \/>\n&#8211; un niveau strat\u00e9gique correspondant \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale et aux instances de l\u2019\u00e9tablissement et comportant les indicateurs de performance globale \u00e0 atteindre. Les indicateurs de pilotage de ce niveau sont les indicateurs de performance \u00e0 atteindre pour le niveau tactique,<br \/>\n&#8211; un niveau tactique correspondant aux p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s et aux chefferies de service,<br \/>\n&#8211; un niveau op\u00e9rationnel qui correspond aux managers de proximit\u00e9 tels que les cadres de sant\u00e9 et les services prestataires (blanchisserie, restauration, gestion des malades, accueil, informatique) ;<\/li>\n<li>s\u2019appuyer sur le SI pour pr\u00e9parer l\u2019h\u00f4pital de demain davantage communicant et ouvert sur son environnement. Les barri\u00e8res entre syst\u00e8mes d\u2019information disparaissent progressivement et la coop\u00e9ration dans le secteur sanitaire est devenue un objectif clairement affich\u00e9 dans les politiques de sant\u00e9 publique. C\u2019est dans cet objectif que la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST) am\u00e9liore ou cr\u00e9e : le groupement de coop\u00e9ration sanitaire (GCS), la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re de territoire (CHT) et les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) qui doivent disposer d\u2019un syst\u00e8me de pilotage du syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Au regard de cette orientation, il semble n\u00e9cessaire et indispensable pour le Chipo de chercher \u00e0 s\u2019int\u00e9grer davantage dans son environnement afin d\u2019am\u00e9liorer continuellement la prise en charge du patient. Au-del\u00e0 des rapprochements entre structures, il s\u2019agit de faire converger les SI h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes des \u00e9tablissements formant le GCS ou la CHT \u2013 chacun g\u00e9rant de nombreuses applications m\u00e9tiers \u2013 et de faire communiquer ce nouveau SI avec le SI des ARS. La r\u00e9flexion sur la mise en place d\u2019un GCS ou d\u2019une CHT ne peut pas, et ne doit pas, n\u00e9gliger ce r\u00f4le fondamental du syst\u00e8me d\u2019information. Le besoin de collecter, de traiter et de diffuser l\u2019information, la n\u00e9cessit\u00e9 de coordination croissante des activit\u00e9s au sein et entre les h\u00f4pitaux sont les nouvelles sources de l\u2019avantage concurrentiel. C\u2019est au SI de prendre en charge ces besoins gr\u00e2ce aux nouvelles technologies de l\u2019information qui peuvent acc\u00e9l\u00e9rer les flux d\u2019information, renforcer la fiabilit\u00e9 et la qualit\u00e9 des processus.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019informatique se situe aujourd\u2019hui \u00e0 tous les \u00e9tages de l\u2019h\u00f4pital et couvre la quasi-totalit\u00e9 des fonctions supports et de production des soins. Sa vocation est de mettre rapidement et efficacement en relation les acteurs qui ont \u00e0 collaborer, qu\u2019ils soient coll\u00e8gues, patients ou fournisseurs. Elle est aussi d\u2019optimiser le co\u00fbt, la qualit\u00e9, la fiabilit\u00e9 et les d\u00e9lais de production des services rendus aux patients. Dans ces conditions, c\u2019est une arme d\u00e9cisive de comp\u00e9titivit\u00e9 mise entre les mains des dirigeants ; c\u2019est un puissant levier de l\u2019am\u00e9lioration de la performance globale. Mais, mal con\u00e7ue ou mal g\u00e9r\u00e9e, elle devient fr\u00e9quemment une entrave majeure \u00e0 un bon fonctionnement, ce qui peut s\u2019av\u00e9rer extr\u00eamement co\u00fbteux avec des effets induits d\u00e9vastateurs.<\/p>\n<p>C\u2019est aujourd\u2019hui que se pr\u00e9pare l\u2019h\u00f4pital de demain, un h\u00f4pital num\u00e9rique, d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9, ultras\u00e9curis\u00e9 et ouvert sur la ville, qui reposera de plus en plus sur un syst\u00e8me d\u2019information sophistiqu\u00e9. Cet h\u00f4pital de l\u2019avenir pourrait \u00eatre une plate-forme de sant\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire une t\u00eate de r\u00e9seau ville\/h\u00f4pital, un point de connexion travers\u00e9 par un syst\u00e8me d\u2019information partag\u00e9 reliant tous les acteurs de sant\u00e9, bien articul\u00e9 au syst\u00e8me d\u2019information r\u00e9gional, et prochainement au syst\u00e8me d\u2019information sanitaire national avec le futur dossier m\u00e9dical personnel (DMP) et le dossier communicant de canc\u00e9rologie (DCC), avec comme point commun un identifiant unique du patient.<\/p>\n<p>La longue marche vers un syst\u00e8me d\u2019information hospitalier int\u00e9gr\u00e9 et communicant commence peut-\u00eatre, au Chipo, \u00e0 parvenir \u00e0 son but ; l\u2019informatisation du circuit du m\u00e9dicament en est une preuve tangible. On peut aussi citer le projet en cours d\u2019automatisation d\u2019envoi des comptes-rendus d\u2019examen, de consultation et d\u2019hospitalisation du patient \u00e0 la m\u00e9decine de ville. La sophistication et les performances des nouveaux syst\u00e8mes ne doivent pas nous dissimuler que le plus difficile, c\u2019est de prendre en compte la dimension humaine de l\u2019organisation.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><br \/>\nM. Hammer, J. Champy, <em>Le Reengineering &#8211; R\u00e9inventer l\u2019entreprise pour une am\u00e9lioration spectaculaire de ses performances<\/em>, Dunod, 1993 (4e \u00e9dition).<br \/>\nJ.-P. Rodier, <em>Les Syst\u00e8mes de mesure de la performance<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, juin 2001.<br \/>\nGMSIH, <em>Politique de s\u00e9curit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information des \u00e9tablissements de sant\u00e9, glossaire s\u00e9curit\u00e9<\/em>, version 1.0, mars 2003 &#8211; <a href=\"http:\/\/www.anap.fr\/accueil\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.gmsih.fr<\/a><br \/>\nGMSIH, <em>Conduite du changement<\/em>, version 1.0, avril 2003 &#8211; <a href=\"http:\/\/www.anap.fr\/accueil\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.gmsih.fr<\/a><br \/>\nGMSIH, <em>Pilotage des \u00e9tablissements de sant\u00e9, d\u00e9finition des projets pilotes<\/em>, version 1.0, juin 2005 &#8211; <a href=\"http:\/\/www.anap.fr\/accueil\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.gmsih.fr<\/a><br \/>\nGMSIH, <em>\u00c9valuation du retour sur investissement des syst\u00e8mes d\u2019information, guide \u00e0 l\u2019usage des \u00e9tablissements de sant\u00e9<\/em>, version 2.0, ao\u00fbt 2008 <a href=\"http:\/\/www.anap.fr\/accueil\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.gmsih.fr<\/a><br \/>\nM. Jouad, A. Kriouile, \u00ab Le management de l\u2019information : une dimension strat\u00e9gique et organisationnelle\u00a0\u00bb, <em>RIST<\/em> vol 14, n\u00b001, 2004.<br \/>\nR. Reix, <em>Syst\u00e8mes d\u2019information et management des organisations<\/em>, Vuibert, 2004 (5e \u00e9dition).<br \/>\nClusif, <em>Politiques de s\u00e9curit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information et sinistralit\u00e9 en France, bilan de l\u2019ann\u00e9e 2005<\/em>, \u00e9dition 2006 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.clusif.asso.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.clusif.asso.fr<\/a><br \/>\nJ. Lamani, \u00ab Mesure de la performance hospitali\u00e8re : tentative d\u2019approche \u00bb, m\u00e9moire pr\u00e9sent\u00e9 pour l\u2019obtention du dipl\u00f4me de ma\u00eetrise en administration sanitaire et sant\u00e9 publique, juillet 2006.<br \/>\nJ. de Kervasdou\u00e9, R. Pellet, <em>Carnet de sant\u00e9 de la France<\/em>, Dunod\/La Mutualit\u00e9 fran\u00e7aise, 2006.<br \/>\n<em>Perspectives<\/em>, lettre d\u2019information des membres du GMSIH, n\u00b025, juillet 2007.<br \/>\nCour des comptes, \u00ab La S\u00e9curit\u00e9 sociale \u00bb, rapport, septembre 2008.<br \/>\nJO, loi n\u00b0 2009-879 du 21 juillet 2009 portant r\u00e9forme de l\u2019h\u00f4pital et relative aux patients, \u00e0 la sant\u00e9 et aux territoires, 22 juillet 2009.<br \/>\nP. Tsamo, \u00ab Le r\u00f4le du syst\u00e8me d\u2019information dans la gestion de la performance \u00e0 l\u2019h\u00f4pital : le cas du centre hospitalier intercommunal des portes de l\u2019Oise \u00bb, th\u00e8se professionnelle pr\u00e9sent\u00e9e pour l\u2019obtention du dipl\u00f4me de mast\u00e8re sp\u00e9cialis\u00e9 en \u00e9conomie et gestion de la sant\u00e9, d\u00e9cembre 2009.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Situ\u00e9 \u00e0 environ 35 km au nord de Paris, dans un bassin de recrutement d\u2019environ 134 000 habitants, le CHI des Portes de l\u2019Oise (Chipo) est un \u00e9tablissement de proximit\u00e9 de 693 lits et places. Il est n\u00e9 de la fusion le 1er janvier 2000 du centre hospitalier Jacques-Fritschi, \u00e0 Beaumont-sur-Oise, dans le Val-d\u2019Oise, et du centre hospitalier Albert-Degremont, \u00e0 M\u00e9ru, dans l\u2019Oise. 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