{"id":34732,"date":"2010-04-01T15:02:58","date_gmt":"2010-04-01T13:02:58","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=34732"},"modified":"2018-03-12T14:50:20","modified_gmt":"2018-03-12T13:50:20","slug":"retour-investissement-service-de-lequilibre-budgetaire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/retour-investissement-service-de-lequilibre-budgetaire\/","title":{"rendered":"Le retour sur investissement, au service de l\u2019\u00e9quilibre budg\u00e9taire"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le retour sur investissement (ou Return on Investment<\/em>, ROI) dans le domaine des techniques de l\u2019information et de la communication (1)<\/sup> concerne services utilisateurs, informatiques, financiers, march\u00e9s\u2026 au sein des \u00e9tablissements en tant que m\u00e9thodes int\u00e9gr\u00e9es dans le processus d\u2019achat. Ces m\u00e9thodes \u00e9conomiques et financi\u00e8res compl\u00e8tent l\u2019analyse des projets en co\u00fbts globaux et servent \u00e0 rechercher le d\u00e9lai de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre \u00e9conomique du projet, puis les \u00e9ventuels gains quantitatifs et qualitatifs d\u2019\u00e9conomies au-del\u00e0 de l\u2019investissement.<\/p>\n

Le Groupement pour la modernisation du syst\u00e8me d\u2019information hospitalier (GMSIH) et la Mission nationale d\u2019appui \u00e0\u00a0 l\u2019investissement hospitalier (Mainh) (2)<\/sup> ont \u00e9labor\u00e9 des outils m\u00e9thodologiques (3)<\/sup> et de calcul \u00e0 destination des \u00e9tablissements afin de les aider \u00e0 optimiser leurs d\u00e9penses dites \u00ab d\u2019investissement \u00bb, notamment dans le cadre des politiques d\u2019investissements hospitaliers, d\u2019H\u00f4pital 2007 puis d\u2019H\u00f4pital 2012. Le guide publi\u00e9 par le GMSIH est devenu un r\u00e9f\u00e9rentiel en la mati\u00e8re. Il permet aux \u00e9tablissements de r\u00e9aliser une \u00e9valuation de la rentabilit\u00e9 des projets de syst\u00e8me d\u2019information (SI) en s\u2019appuyant sur cinq segments de gains : efficience, financiers, qualit\u00e9 de service, conditions de travail et comp\u00e9tences.\u00a0Ces m\u00e9thodes s\u2019inscrivent d\u00e9sormais dans la d\u00e9marche des bonnes pratiques d\u2019achat. Le ROI trouve sa place au c\u0153ur du processus de d\u00e9cision, du processus de choix de fournisseurs, mais aussi de la gestion du projet dans le cadre des relations h\u00f4pitaux\/fournisseurs.<\/p>\n

Le ROI, composant\u00a0du processus d\u00e9cisionnel<\/h1>\n

Les bonnes pratiques d\u2019achat n\u00e9cessitent, aujourd\u2019hui, de mettre en place une \u00e9quipe acheteuse pour les grands projets ou les projets strat\u00e9giques comme la gestion de production de soins\/dossier du patient, la facturation des prestations de soins, la gestion des ressources humaines, la gestion \u00e9conomique et financi\u00e8re, la t\u00e9l\u00e9phonie sur IP, le d\u00e9cisionnel\u2026 Pour les projets moins strat\u00e9giques, la d\u00e9marche peut \u00eatre plus restreinte.\u00a0Ainsi, l\u2019acheteur public prend la forme d\u2019une \u00e9quipe pluridisciplinaire regroupant les diff\u00e9rents acteurs intervenant dans le processus en prenant en compte la veille technologique et le retour d\u2019exp\u00e9rience. La pratique a d\u00e9montr\u00e9 l\u2019importance de ce regroupement de comp\u00e9tences : professionnels de sant\u00e9 ou administratifs concern\u00e9s par le projet en tant que client interne (ma\u00eetrise d\u2019ouvrage), chefs de projet fonctionnel, technique et organisationnel de la DSI, bureau des march\u00e9s, acheteurs, juristes\u2026 Ce groupe a vocation \u00e0 \u00e9tudier divers param\u00e8tres de logique d\u2019achat en les conjuguant afin d\u2019\u00e9laborer un cahier des charges op\u00e9rationnel, \u00e9conomique, financier, juridique\u2026, viable et fiable. Cette \u00e9quipe doit disposer des comp\u00e9tences pour \u00e9tablir une simulation du ROI du futur projet, voire pour \u00e9tablir une projection par sc\u00e9nario d\u2019achat.<\/p>\n

Les calculs du ROI reposent notamment sur les d\u00e9penses entrant dans le co\u00fbt global du projet (investissement, exploitation\/maintenance, \u00e9volution, r\u00e9versibilit\u00e9\/ recyclage\u2026), les recettes hospitali\u00e8res \u00e9ventuelles li\u00e9es au projet (comme pour l\u2019imagerie), les gains quantitatifs et qualitatifs entrant dans le cadre du retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier mais aussi les compl\u00e9mentaires au-del\u00e0 de l\u2019\u00e9quilibre.\u00a0Des calculateurs ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s comme celui de la Mainh ou celui d\u2019Impact Study, de Leader Health (4)<\/sup>.\u00a0Ainsi, le ROI va pouvoir d\u00e9terminer une probabilit\u00e9 de gains parfois cons\u00e9quents.\u00a0Un des domaines d\u2019investissement les plus significatifs est l\u2019informatisation du dossier patient dans son int\u00e9gralit\u00e9 (art. R 1112-2 CSP) comprenant au moins les informations formalis\u00e9es recueillies (lors des consultations externes dispens\u00e9es dans l\u2019\u00e9tablissement, lors de l\u2019accueil au service des urgences ou au moment de l\u2019admission, au cours du s\u00e9jour en \u00e9tablissement de sant\u00e9) et les informations formalis\u00e9es \u00e9tablies \u00e0 la fin du s\u00e9jour.<\/p>\n

La gestion informatis\u00e9e du dossier patient dans sa compl\u00e9tude a des incidences de gains valorisables notamment sur :<\/p>\n

    \n
  • l\u2019optimisation des bonnes pratiques m\u00e9dicales ;<\/li>\n
  • la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019acc\u00e8s au dossier et \u00e0 la tra\u00e7abilit\u00e9 de l\u2019origine des informations, les saisies et les consultations de documents\u2026\u00a0;<\/li>\n
  • la r\u00e9duction des \u00e9ditions papier et du transfert des documents papier au sein de l\u2019\u00e9tablissement entra\u00eenant la diminution :
    \n– des \u00e9quipements d\u2019impression en nombre et en taille,
    \n– du volume de destruction du papier faisant doublon dans les dossiers papier,
    \n– de la manipulation des consommables,
    \n– du traitement des consommables ;<\/li>\n
  • la non-constitution d\u2019archives papier sauf pour les documents sur support papier venant de l\u2019ext\u00e9rieur\u00a0;<\/li>\n
  • la minimisation du nombre de dossiers cartonn\u00e9s et de cartons d\u2019archives\u2026<\/li>\n<\/ul>\n

    Le ROI, crit\u00e8re de choix<\/h1>\n

    Les investissements relatifs aux gros projets doivent d\u00e9sormais g\u00e9n\u00e9rer des gains valorisables et significatifs. Si la ou les simulations, effectu\u00e9es lors de l\u2019\u00e9laboration du projet, ont fait appara\u00eetre des estimations cons\u00e9quentes, l\u2019\u00e9tablissement peut demander que l\u2019offre de chaque candidat contienne des objectifs de ROI document\u00e9s.\u00a0Dans le cadre des proc\u00e9dures de dialogue comp\u00e9titif, le ROI peut tout \u00e0 fait faire l\u2019objet d\u2019un des sujets du dialogue, afin que chaque candidat effectue des propositions en la mati\u00e8re pour accompagner la solution expos\u00e9e au cours des r\u00e9unions. L\u2019\u00e9laboration du ROI par le fournisseur est un argumentaire suppl\u00e9mentaire de choix de cette proc\u00e9dure pour des projets complexes.<\/p>\n

    En revanche, dans le cadre de l\u2019appel d\u2019offres, l\u2019obtention d\u2019objectifs de ROI document\u00e9s s\u2019av\u00e8re plus complexe car l\u2019offre, en la mati\u00e8re, d\u00e9pend des sp\u00e9cifications du cahier des charges et des questions du cadre de r\u00e9ponses r\u00e9dig\u00e9 par l\u2019\u00e9tablissement. Le cadre de r\u00e9ponses et\/ou le r\u00e8glement de consultation devront \u00eatre tr\u00e8s explicites en la mati\u00e8re pour obtenir une r\u00e9ponse concr\u00e8te.<\/p>\n

    Vu les enjeux, le ROI peut devenir un sous-crit\u00e8re de choix du crit\u00e8re prix\/co\u00fbts li\u00e9 aux questions\/r\u00e9ponses du cadre de r\u00e9ponses. Ce sous-crit\u00e8re fera l\u2019objet d\u2019une mention dans l\u2019avis d\u2019appel public \u00e0 la concurrence et dans le r\u00e8glement de consultation.<\/p>\n

    Le ROI est une composante incontournable des bonnes pratiques de l\u2019achat hospitalier de techniques de l\u2019information et de la communication.<\/p><\/blockquote>\n

    Le ROI, outil de gestion de projet<\/h1>\n

    Le ROI peut s\u2019appliquer globalement au niveau du processus d\u00e9cisionnel de l\u2019\u00e9tablissement pour aider \u00e0 optimiser la gestion budg\u00e9taire.<\/p>\n

    En revanche, au niveau de chaque grand projet ou projet strat\u00e9gique, le ROI n\u2019est pas que du seul ressort de l\u2019\u00e9tablissement, mais bien une approche collective \u00e9tablissement\/fournisseur. La mise en \u0153uvre d\u2019un ROI contractuel am\u00e8ne le fournisseur \u00e0 recenser les informations et \u00e0 effectuer les calculs \u00e0 charge pour l\u2019\u00e9tablissement de fournir les informations relatives aux gains, de contr\u00f4ler la conformit\u00e9 des calculs, de payer la prime de partage de gains au titulaire.<\/p>\n

    Le code des march\u00e9s publics (5)<\/sup> et le guide de bonnes pratiques en mati\u00e8re de march\u00e9s publics (6)<\/sup> pr\u00e9voient la possibilit\u00e9 de moduler le prix gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019utilisation de clauses incitatives dans les march\u00e9s et, par extension, dans les accords-cadres.\u00a0La clause d\u2019incitation du code peut s\u2019appliquer contractuellement selon un m\u00e9canisme, appel\u00e9 \u00ab bonus\/malus \u00bb, qui consiste \u00e0 utiliser un mode de notation positive et n\u00e9gative li\u00e9 au niveau du respect des engagements. Le bonus\/malus peut aussi int\u00e9grer des m\u00e9thodes et les processus de calcul des ROI et leurs impacts financiers dans les march\u00e9s et les accords-cadres. Une telle clause s\u2019ins\u00e8re dans le cahier des clauses administratives particuli\u00e8res (CCAP), pour les aspects administratif et financier, et se compl\u00e8te par des sp\u00e9cifications figurant au cahier des clauses techniques particuli\u00e8res (CCTP) sans d\u00e9rogation au cahier des clauses administratives g\u00e9n\u00e9rales (CCAG) du fait que le CCAG applicable aux techniques de l\u2019information et de la communication (TIC), ne pouvant prendre en compte que les cas les plus utilis\u00e9s au niveau des primes, \u00e0 savoir les \u00ab primes pour r\u00e9alisation anticip\u00e9e des prestations \u00bb (7)<\/sup>, n\u2019a pas d\u00e9velopp\u00e9 cette autre approche.<\/p>\n

    Le mode bonus\/malus offre aux \u00e9tablissements la possibilit\u00e9 de ma\u00eetriser le partage des gains obtenus. Ce mode s\u2019\u00e9tablit avec un certain nombre de r\u00e8gles :<\/p>\n

      \n
    • les gains ne sont que des gains directs mesurables qu\u2019il faut lister ;<\/li>\n
    • les gains ne sont pas des gains qui auraient d\u00fb \u00eatre faits m\u00eame s\u2019il n\u2019y avait pas eu de projet ; \u00e0 ce titre, un seuil de non-gain est identifi\u00e9 dans les documents contractuels : entre 10 et 30 % de gains initiaux non partag\u00e9s avec le titulaire ;<\/li>\n
    • l\u2019inventaire de la valorisation s\u2019effectue avant le commencement du projet (ex ante<\/em>) et apr\u00e8s sa r\u00e9alisation (ex post<\/em>) ;<\/li>\n
    • la part pouvant \u00eatre attribu\u00e9e au titulaire est fonction du projet entre 10 \u00e0 30 % ; ainsi, en syst\u00e8me de gestion de laboratoire, les gains \u00e9tant plus pr\u00e8s de 30 % et en dossier patient complet plus proche des 10 % vu l\u2019ampleur des gains possibles ;<\/li>\n
    • le partage de gain est limit\u00e9 \u00e0 un pourcentage du montant command\u00e9 au fournisseur de l\u2019investissement entre 5 et 20 % selon les projets ;<\/li>\n
    • la mesure du ROI s\u2019effectue de pr\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la fin du projet ;<\/li>\n
    • le paiement de la prime de partage de gain s\u2019effectue au moment du solde du march\u00e9 ou, en cas d\u2019accord-cadre, du solde du dernier march\u00e9 ;<\/li>\n
    • le partage des gains se compense avec les p\u00e9nalit\u00e9s et les indemnit\u00e9s : p\u00e9nalit\u00e9s de retard, de non-respect du seuil de qualit\u00e9, d\u2019indisponibilit\u00e9\u2026 ;<\/li>\n
    • les gains non r\u00e9alis\u00e9s du fait de l\u2019\u00e9tablissement doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s \u00e0 la fin du contrat comme un gain pour ne pas d\u00e9favoriser le titulaire s\u2019il m\u00e9rite une prime ;<\/li>\n
    • les m\u00e9thodes, mode de calculs et outils de calcul doivent \u00eatre simples \u00e0 utiliser.<\/li>\n<\/ul>\n

      Le niveau d\u2019insertion contractuelle des sp\u00e9cifications et des modalit\u00e9s d\u2019application du ROI est formalis\u00e9, par l\u2019\u00e9quipe acheteuse, dans les documents constitutifs du march\u00e9 ou de l\u2019accord-cadre fonction du processus d\u2019achat :<\/p>\n

        \n
      • sp\u00e9cifications d\u00e9taill\u00e9es du ROI dans le cahier des charges : le ROI est d\u00e9fini au niveau du cahier des charges (m\u00e9thodologie, indicateurs, mode de calcul, r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019outil de calcul \u00e0 utiliser, r\u00e8gles du bonus\/malus), avec des questions au cadre de r\u00e9ponses afin que chaque candidat fasse des propositions de gains et de d\u00e9lais de r\u00e9alisation par rapport au planning pr\u00e9visionnel de d\u00e9ploiement de sa solution, accompagn\u00e9es d\u2019un argumentaire et de pr\u00e9conisations\u00a0;<\/li>\n
      • sp\u00e9cifications g\u00e9n\u00e9rales du ROI dans le cahier des charges : le cahier des charges d\u00e9finit les r\u00e8gles et le p\u00e9rim\u00e8tre de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale (y compris les modalit\u00e9s juridiques de paiement des bonus et de recouvrement des malus dans le CCAP) et propose \u00e0 chaque candidat de fournir dans le cadre de r\u00e9ponses les indicateurs mesurables avec un taux de risques associ\u00e9s, les pr\u00e9requis d\u2019information \u00e0 fournir par l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019outil propos\u00e9 avec les informations saisies et les r\u00e9sultats de gains propos\u00e9s avec leur planification, leurs argumentaires et les pr\u00e9conisations bas\u00e9s sur le retour d\u2019exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle du candidat\u2026 ;<\/li>\n
      • prestation commandable de ROI int\u00e9gr\u00e9 au march\u00e9 : le cahier des charges ne d\u00e9finit pas le ROI mais sp\u00e9cifie les prestations de suivi de projet ou de ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre int\u00e9grant la conception, la mise en \u0153uvre et la mise \u00e0 jour du ROI.<\/li>\n<\/ul>\n

        Le ROI, outil contractuel, s\u2019utilise en liaison avec le processus de gestion des risques du cahier des charges. En effet, si, en fonction du planning pr\u00e9visionnel, le ROI n\u2019\u00e9tait pas aux rendez-vous, le processus de gestion des risques doit s\u2019activer afin que le fournisseur puisse faire des pr\u00e9conisations op\u00e9rationnelles sans suppl\u00e9ment de budget pour r\u00e9tablir le bon d\u00e9roulement.<\/p>\n

         <\/p>\n

        Ainsi, le candidat devenu titulaire se verrait fortement sanctionn\u00e9 si les gains mentionn\u00e9s dans son offre n\u2019\u00e9taient pas atteints, surtout si les crit\u00e8res de choix int\u00e9graient le ROI comme sous-crit\u00e8re prix.\u00a0Le ROI devient une composante incontournable des bonnes pratiques de l\u2019achat hospitalier de techniques de l\u2019information et de la communication.<\/p>\n

        Didier Adda est l\u2019auteur de nombreux articles dans la presse en mati\u00e8re d\u2019achats hospitaliers, de march\u00e9s publics et accords-cadres et de contrats et march\u00e9s de maintenance, de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle\u2026 Il est coauteur, avec Mike Sissung, de <\/em>Contrats et march\u00e9s de maintenance d\u2019immeubles, paru aux \u00e9ditions du Moniteur en octobre 2007.<\/em><\/p>\n