{"id":35060,"date":"2009-12-01T16:41:26","date_gmt":"2009-12-01T15:41:26","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35060"},"modified":"2018-03-12T17:25:08","modified_gmt":"2018-03-12T16:25:08","slug":"formation-directeurs-lheure-lifting","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/formation-directeurs-lheure-lifting\/","title":{"rendered":"Formation des directeurs : l\u2019heure du lifting"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

Des acquis incontestables<\/h1>\n

Les acquis du concours et de la formation \u00e0 l\u2019EHESP sont connus. Le recrutement de directeurs d\u2019h\u00f4pital dans l\u2019ensemble du secteur de la sant\u00e9 en t\u00e9moigne : PSPH, cliniques, ARH, cabinets minist\u00e9riels, etc. Les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s g\u00e9n\u00e9raux des quatre f\u00e9d\u00e9rations hospitali\u00e8res sont ainsi, et sans que personne ne s\u2019en \u00e9tonne, des directeurs\u00a0d\u2019h\u00f4pital (FHF, FHP, Fehap, FNLCC). Cette \u00e9volution ne doit rien au hasard. Pas plus que la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 des organisations professionnelles \u00e0 l\u2019\u00e9gard de la mise en concurrence des anciens \u00e9l\u00e8ves de l\u2019EHESP. Pourquoi ?<\/p>\n

Premier acquis : le niveau du concours permet de s\u00e9lectionner un vivier rompu \u00e0 la fois \u00e0 des raisonnements \u00e9conomiques et juridiques de haut niveau. Cette agilit\u00e9 intellectuelle cr\u00e9e une capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer facilement des mati\u00e8res techniques, notamment celles que la T2A met au go\u00fbt du jour.<\/p>\n

Second acquis : une culture de sant\u00e9 publique solide que la scolarit\u00e9 permet de travailler en profondeur. Il s\u2019agit d\u2019une composante majeure qui autorise une vision globale de l\u2019\u00e9tablissement. Cette composante est majeure car elle permet d\u2019appr\u00e9cier la faisabilit\u00e9 des changements n\u00e9cessaires.<\/p>\n

Un aggiornamento ais\u00e9<\/h1>\n

La T2A n\u00e9cessite de renforcer la formation des directeurs dans trois domaines essentiels : la technique du business plan<\/em>, la r\u00e9organisation de l\u2019h\u00f4pital, la communication institutionnelle.<\/p>\n

La technique du business plan<\/h2>\n

L\u2019\u00e9laboration d\u2019un projet n\u00e9cessite d\u2019en pr\u00e9ciser les param\u00e8tres de co\u00fbts et d\u2019activit\u00e9. Cet exercice est indispensable pour le gestionnaire qui doit accepter ou refuser un projet. Il est utile pour cadrer les objectifs avec les acteurs m\u00e9dicaux. Il est n\u00e9cessaire pour \u00e9viter tout malentendu avec les soignants. Enfin, la technique du business plan<\/em> permet de n\u00e9gocier les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s du projet. Elle met en \u00e9vidence les contradictions souvent non explicit\u00e9es. D\u00e8s lors, elle oblige \u00e0 bien en d\u00e9finir les points d\u2019\u00e9quilibre. Ces points cl\u00e9s peuvent ensuite \u00eatre formalis\u00e9s par \u00e9crit et faire l\u2019objet d\u2019un engagement conjoint.<\/p>\n

L\u2019apprentissage du business plan<\/em> n\u2019est pas tr\u00e8s compliqu\u00e9. C\u2019est un exercice qu\u2019il faut ma\u00eetriser en routine au moyen de cas pratiques multiples. C\u00f4t\u00e9 recettes, il faut cerner l\u2019activit\u00e9 au plus pr\u00e8s. C\u00f4t\u00e9 d\u00e9penses, il s\u2019agit de mettre le focus sur les personnels avant de raisonner par unit\u00e9 d\u2019\u0153uvre pour les d\u00e9penses h\u00f4teli\u00e8res et logistiques. Pour les d\u00e9penses m\u00e9dicales, on tentera d\u2019approcher une activit\u00e9 comparable, soit en interne \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement, soit en externe.\u00a0Un bon niveau de ma\u00eetrise du business plan<\/em> (m\u00e9thode d\u2019\u00e9laboration et surtout recherche de marges\u2026) n\u00e9cessite \u00e0 mon sens deux ou trois jours de formation en groupe de dix ou douze personnes.<\/p>\n

Il ne faut s\u2019interdire aucun levier de fa\u00e7on \u00e0 faire pivoter notre culture professionnelle rapidement.<\/p><\/blockquote>\n

La r\u00e9organisation\u00a0des secteurs cl\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement<\/h2>\n

Le directeur n\u2019est pas un ing\u00e9nieur en organisation. Ce n\u2019est pas ce que l\u2019on attend de lui. Il n\u2019en reste pas moins que l\u2019un des apports de la T2A est de nous obliger \u00e0 rentrer dans l\u2019outil de production. Quelles sont ses marges d\u2019am\u00e9lioration et pour quels gains ?\u00a0L\u2019exp\u00e9rience r\u00e9ussie de la Meah met en \u00e9vidence l\u2019ampleur de la r\u00e9organisation qui attend l\u2019h\u00f4pital. Pour faire simple, le d\u00e9fi consiste \u00e0 passer dans la d\u00e9cennie \u00e0 venir d\u2019une institution organis\u00e9e autour des professionnels \u00e0 une organisation b\u00e2tie autour du \u00ab patient\/client \u00bb. \u00a0Ce dernier aura la facult\u00e9 de choisir et contraindra nos organisations, piqu\u00e9es au jeu de la concurrence, \u00e0 bouger.\u00a0Le directeur doit conna\u00eetre les secteurs de progression pour identifier les marges potentielles. Pour cela, il doit conna\u00eetre les crit\u00e8res principaux d\u2019un bon ou d\u2019un mauvais fonctionnement des secteurs strat\u00e9giques de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Nous connaissons la liste des secteurs qui n\u00e9cessitent une attention particuli\u00e8re et souvent une action correctrice : blocs op\u00e9ratoires, consultations, prises de rendez-vous, encaissement de la recette \u2026\u00a0Ces th\u00e9matiques doivent \u00eatre connues en d\u00e9tail du directeur qui doit \u00eatre un sp\u00e9cialiste de la production hospitali\u00e8re. Les cabinets qui sont intervenus pour la Meah sont disponibles pour faire un retour d\u2019exp\u00e9rience utile en la mati\u00e8re. L\u00e0 aussi un travail en petit groupe serait utile. Des cas pratiques en \u00e9quipe pourront facilement \u00eatre imagin\u00e9s.<\/p>\n

La communication externe<\/h2>\n

Nous vivons un nouvel \u00e2ge de la communication hospitali\u00e8re. Longtemps, celle-ci a \u00e9t\u00e9 centr\u00e9e sur l\u2019accompagnement interne du changement. \u00c0 ce titre, elle reste n\u00e9cessaire.\u00a0Mais il est tr\u00e8s clair qu\u2019un virage externe doit \u00eatre pris de fa\u00e7on profonde. L\u2019enjeu de l\u2019image externe de l\u2019h\u00f4pital devient majeur pour d\u00e9velopper l\u2019activit\u00e9. Cette \u00e9volution est profonde car elle est culturelle. Elle implique en effet de sortir de \u00ab l\u2019h\u00f4pital silence \u00bb et de la sobri\u00e9t\u00e9 naturelle des institutions publiques en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n

L\u2019\u00e9volution sur vingt ans de la communication des collectivit\u00e9s territoriales nous montre le chemin possible sans pour autant trahir nos valeurs de service public.\u00a0L\u2019installation d\u2019une image externe de l\u2019h\u00f4pital \u2013 travail m\u00e9thodique qui n\u00e9cessite un professionnalisme nouveau \u2013 dont on a la responsabilit\u00e9 poursuit un objectif central : accro\u00eetre le recrutement de l\u2019institution en faisant mieux conna\u00eetre ses comp\u00e9tences souvent opaques pour le public.\u00a0Elle implique de bien distinguer trois cibles : le patient ou le public, les professionnels dont\u00a0le recrutement donne lieu \u00e0 une concurrence tr\u00e8s vive, et, enfin, le d\u00e9cideur.<\/p>\n

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Reste une derni\u00e8re question : comment enseigner ces nouvelles composantes du m\u00e9tier ? \u00c0 mon sens, il ne faut s\u2019interdire aucun levier de fa\u00e7on \u00e0 faire pivoter notre culture professionnelle rapidement. \u00c0 ce titre, on aurait tort de cantonner ces \u00e9volutions \u00e0 la formation continue. Il faut les inscrire haut et fort au sein du cursus initial dont nous connaissons l\u2019importance sur le long terme. Un tel choix aurait l\u2019avantage de marquer la nouvelle \u00e9tape que ces \u00e9volutions repr\u00e9sentent dans l\u2019histoire de notre m\u00e9tier.<\/p>\n