{"id":35079,"date":"2009-12-01T10:25:36","date_gmt":"2009-12-01T09:25:36","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35079"},"modified":"2023-10-26T12:57:18","modified_gmt":"2023-10-26T10:57:18","slug":"elaborer-projet-medical","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/elaborer-projet-medical\/","title":{"rendered":"\u00c9laborer son projet m\u00e9dical"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> <\u00a01<\/span> minute<\/span><\/span>
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V\u00e9ritable colonne vert\u00e9brale du projet d\u2019\u00e9tablissement, le volet m\u00e9dical fixe pour les cinq prochaines ann\u00e9es les orientations strat\u00e9giques. Le projet m\u00e9dical a vocation \u00e0 d\u00e9finir le dimensionnement des activit\u00e9s au regard des besoins du bassin de population qu\u2019il adresse et des sch\u00e9mas territoriaux de soins. Sur le plan op\u00e9rationnel, le projet m\u00e9dical structure l\u2019organisation des soins en interne (charge et ressources), revisite le circuit patient et retient les modes d\u2019\u00e9valuation de la prestation.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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De notre exp\u00e9rience, nous retenons trois grands principes pour son \u00e9laboration :<\/p>\n

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  • les besoins du patient\u00a0: la r\u00e9flexion des acteurs sur l\u2019organisation des soins doit avoir comme objectifs la satisfaction optimale du patient et sa prise en charge compl\u00e8te et continue ;<\/li>\n
  • une vision strat\u00e9gique, qui prend en compte les facteurs externes (attractivit\u00e9, fuite, image de marque, r\u00e9glementation…) et internes (organisation, ressources, locaux…) ;<\/li>\n
  • des objectifs op\u00e9rationnels r\u00e9alistes et r\u00e9alisables : les orientations strat\u00e9giques m\u00e9dicales doivent pouvoir se traduire en plans d\u2019actions atteignables et ex\u00e9cutables par tous les acteurs de sant\u00e9 concern\u00e9s, en lien avec les tutelles.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
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    Ainsi, l\u2019\u00e9laboration du projet m\u00e9dical passe, dans un premier temps, par un diagnostic qui \u00e9tablit le bilan des actions r\u00e9alis\u00e9es, les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es et les succ\u00e8s obtenus. Par la suite, au regard des contraintes internes et externes, des groupes de travail, issus de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale et soignante, doivent \u0153uvrer plusieurs mois en vue de la d\u00e9finition des actions relevant de leur domaine de comp\u00e9tence. Cette r\u00e9flexion se mat\u00e9rialise par la formalisation de fiches action \u00e0 prioriser en termes d\u2019impacts sur la vie de l\u2019\u00e9tablissement. Enfin, il s\u2019agit de fournir un outil de pilotage pour la direction g\u00e9n\u00e9rale, sous-tendu par des indicateurs de performance, afin de mesurer et communiquer sur les progr\u00e8s accomplis.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n