{"id":35081,"date":"2009-12-01T10:29:29","date_gmt":"2009-12-01T09:29:29","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35081"},"modified":"2018-03-12T17:31:00","modified_gmt":"2018-03-12T16:31:00","slug":"concept-a-pratique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/concept-a-pratique\/","title":{"rendered":"Du concept \u00e0 la pratique"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 13<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le CHU de Nantes, organis\u00e9 depuis de nombreuses ann\u00e9es en directions de site et directions fonctionnelles, a cr\u00e9\u00e9 trois grands p\u00f4les fonctionnels en 2006\u00a0: le p\u00f4le personnel et relations sociales, le p\u00f4le activit\u00e9 et d\u00e9veloppement, le p\u00f4le technique et logistique. Cette nouvelle organisation ent\u00e9rinait la disparition des directions de site. Apr\u00e8s trois ann\u00e9es de fonctionnement, il est possible de tirer les premiers enseignements de l\u2019organisation adopt\u00e9e pour le p\u00f4le technique et logistique au sein duquel travaillent plus de 800 personnes.<\/p>\n

Le basculement a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 de plusieurs mois de d\u00e9marche projet pour construire la nouvelle structure. Deux grandes questions se posaient dans la conduite de ce changement :<\/p>\n

    \n
  • comment regrouper des activit\u00e9s tr\u00e8s diff\u00e9rentes, jusque-l\u00e0 \u00e9clat\u00e9es et ancr\u00e9es dans des logiques fortement isolationnistes, dont le seul point commun \u00e9tait d\u2019\u00eatre des activit\u00e9s de prestataire interne ?<\/li>\n
  • comment \u00e9viter une excessive centralisation au sein du p\u00f4le technique et logistique et laisser de v\u00e9ritables marges d\u2019initiatives et de responsabilit\u00e9s aux cadres techniques ?<\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019approche processus appliqu\u00e9e aux fonctions verticales<\/h1>\n

    La future direction du p\u00f4le ne se projetait pas seulement comme une coordination mais bien comme le lieu d\u2019une v\u00e9ritable d\u00e9l\u00e9gation de la direction g\u00e9n\u00e9rale en faveur d\u2019une entit\u00e9 d\u00e9finissant des objectifs et des outils de gestion communs \u00e0 tous les services techniques et logistiques. La litt\u00e9rature sur la cartographie des processus a donn\u00e9 la cl\u00e9 de la mise en perspective qui fonderait la d\u00e9marche projet par la pertinence de l\u2019identification de processus verticaux (1)<\/sup>.<\/p>\n

    Si l\u2019approche processus peut appara\u00eetre a priori<\/em> r\u00e9serv\u00e9e au domaine de la qualit\u00e9 sous l\u2019empire du r\u00e9f\u00e9rentiel ISO, avec les critiques courantes sur son caract\u00e8re excessivement conceptuel et peu op\u00e9rationnel, elle s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e comme un efficace outil de management. Encore fallait-il d\u00e9passer la seule vision de l\u2019approche par les processus transversaux, s\u00e9duisante en th\u00e9orie mais n\u2019apportant pas toujours de r\u00e9ponse satisfaisante \u00e0 la d\u00e9multiplication des interrelations plus ou moins conflictuelles dans les organisations complexes. Sans nier l\u2019int\u00e9r\u00eat de la description de processus transversaux (macro-processus d\u00e9crivant la prise en charge des patients, processus projet associ\u00e9 \u00e0 une op\u00e9ration de construction, processus achat\u2026), l\u2019affirmation de l\u2019existence de processus fonction pour les activit\u00e9s de support logistique et technique conciliait simplement le caract\u00e8re structurant de la vision par les processus avec l\u2019organigramme hi\u00e9rarchique de la nouvelle entit\u00e9. Cette approche syst\u00e9mique pouvait s\u2019approprier \u00e9galement la bo\u00eete \u00e0 outils d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la description des processus (cartographie et fiches processus notamment) pour \u00e9tablir l\u2019\u00e9tat des lieux et les contours de la nouvelle organisation. Cette d\u00e9marche de management \u00e9tait donc de fait coupl\u00e9e \u00e0 une d\u00e9marche qualit\u00e9.<\/p>\n

    Dix processus m\u00e9tiers ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s sur le p\u00e9rim\u00e8tre confi\u00e9 au futur p\u00f4le avec, pour chacun, un responsable unique :<\/p>\n

      \n
    • assurer les repas ;<\/li>\n
    • traiter le linge ;<\/li>\n
    • g\u00e9rer les d\u00e9chets ;<\/li>\n
    • g\u00e9rer les prestations et achats h\u00f4teliers ;<\/li>\n
    • assurer les approvisionnements et transports de biens ;<\/li>\n
    • assurer l\u2019hygi\u00e8ne et l\u2019entretien des locaux ;<\/li>\n
    • g\u00e9rer les archives ;<\/li>\n
    • assurer la maintenance technique et immobili\u00e8re ;<\/li>\n
    • g\u00e9rer les \u00e9quipements biom\u00e9dicaux ;<\/li>\n
    • assurer la s\u00e9curit\u00e9 incendie et la s\u00fbret\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

      Il n\u2019y a rien d\u2019original dans cette description, mais elle offrait plusieurs avantages d\u00e8s le lancement de la d\u00e9marche projet. Elle permettait de cr\u00e9er un groupe projet resserr\u00e9 autour des dix responsables de processus ainsi que des directeurs et directeurs adjoint du futur p\u00f4le, en oubliant les appartenances aux pr\u00e9c\u00e9dentes organisations. Il y avait bien une mise \u00e0 plat qui positionnait tous les responsables au m\u00eame niveau : des processus pr\u00e9existaient de fait et leur p\u00e9rim\u00e8tre \u00e9tait peu modifi\u00e9, d\u2019autres \u00e9mergeaient \u00e0 l\u2019\u00e9chelle institutionnelle. Il \u00e9tait donc possible de travailler en s\u2019affranchissant dans un premier temps de tout organigramme. Si, pour certains processus, la d\u00e9signation du responsable allait de soi, il a fallu trouver pour les processus orphelins la personne capable et volontaire. Plusieurs situations ont alors \u00e9t\u00e9 rencontr\u00e9es : repositionnement d\u2019une fonction d\u2019expert vers une fonction de manager (s\u00e9curit\u00e9 incendie, hygi\u00e8ne\/nettoyage), \u00e9largissement du p\u00e9rim\u00e8tre de responsabilit\u00e9 en passant d\u2019un site \u00e0 l\u2019institution (gestion des d\u00e9chets), recrutement externe (archives, biom\u00e9dical).<\/p>\n

      Une fois le groupe constitu\u00e9, l\u2019utilisation de documents communs a permis de d\u00e9crire chaque processus et d\u2019inscrire l\u2019ensemble dans un calendrier unique jusqu\u2019\u00e0 la date du basculement. L\u2019objectif partag\u00e9 \u00e9tait d\u2019optimiser les organisations et de placer clairement chaque responsable dans une relation de service \u00e0 ses clients. Il importait de sortir d\u2019une situation o\u00f9, en g\u00e9n\u00e9ral, le prestataire interne dicte ses conditions et, en toute circonstance, fait d\u2019abord \u00e9tat de ses contraintes.<\/p>\n

      Cette r\u00e9flexion a permis par ailleurs de privil\u00e9gier deux axes :<\/p>\n

        \n
      • pr\u00e9server deux directions fonctionnelles au sein du p\u00f4le, couvrant les principaux domaines existants : la direction des travaux et des techniques (biom\u00e9dical, travaux et construction, s\u00e9curit\u00e9 incendie\/s\u00fbret\u00e9) et la direction de la logistique et de l\u2019h\u00f4tellerie pour les autres processus ;<\/li>\n
      • \u00e9riger la direction du p\u00f4le technique et logistique en une structure op\u00e9rationnelle de supervision et de pilotage de l\u2019ensemble des activit\u00e9s du p\u00f4le, portant des fonctions transversales comme les achats, les ressources humaines, la qualit\u00e9 et la gestion des risques.<\/li>\n<\/ul>\n

        Des propri\u00e9taires de processus<\/h1>\n

        Dans la nouvelle configuration, le responsable de processus g\u00e8re l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de son processus\u00a0: personnels, achats (en tout cas la d\u00e9finition des besoins et la ma\u00eetrise des enveloppes de cr\u00e9dits), qualit\u00e9. V\u00e9ritable propri\u00e9taire (2)<\/sup> de son processus, il dispose de larges d\u00e9l\u00e9gations de gestion au service du r\u00e9sultat final jusqu\u2019au client, professionnel de sant\u00e9 ou patient. Cette vision change totalement le positionnement des responsables, car elle limite la place des territoires (responsable de la cuisine, responsable de la blanchisserie\u2026) pour afficher d\u2019abord la finalit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 puisqu\u2019un processus a forc\u00e9ment un d\u00e9but et une fin. Remplacer des limites territoriales par la finalit\u00e9 du service rendu implique \u00e9galement le d\u00e9veloppement d\u2019une organisation r\u00e9active. Ce mod\u00e8le incite aussi les prestataires \u00e0 se rendre dans les services clients, l\u2019organisation la plus aboutie permettant la cr\u00e9ation de fonctions de \u00ab charg\u00e9 de client\u00e8le \u00bb clairement identifi\u00e9es par les cadres de sant\u00e9.<\/p>\n

        Cette organisation verticale impose une gestion des interfaces et plusieurs niveaux de coordination. Cette probl\u00e9matique a \u00e9t\u00e9 abord\u00e9e d\u00e8s les premiers travaux du groupe projet. L\u2019analyse conduite par chaque responsable a permis d\u2019aboutir \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019une fiche prestations qui d\u00e9crit l\u2019offre du processus (les donn\u00e9es de sortie), mais \u00e9galement situe les diff\u00e9rentes interfaces, que ce soit avec les autres processus, les autres p\u00f4les fonctionnels, les p\u00f4les et services m\u00e9dicaux.<\/p>\n

        Chaque processus n\u2019englobe pas forc\u00e9ment la totalit\u00e9 des ressources n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019accomplissement de sa mission. Une contractualisation interprocessus est donc n\u00e9cessaire. Le plus souvent, cette contractualisation n\u2019est pas formalis\u00e9e et repose simplement sur l\u2019\u00e9change entre responsables. Des coordinations r\u00e9guli\u00e8res permettent de lever les points de blocage. La nouvelle organisation, qui n\u2019est pas plus complexe que la pr\u00e9c\u00e9dente, pr\u00e9sente l\u2019avantage de limiter le nombre d\u2019interfaces, les guerres de territoires et les d\u00e9nis de comp\u00e9tences en imposant des relations plus transparentes au sein de l\u2019ensemble unique que constitue le p\u00f4le technique et logistique.<\/p>\n

        Les relations avec les services de soins rel\u00e8vent \u00e0 la fois de chaque processus, qui d\u00e9veloppe sa communication avec ses utilisateurs clients internes, ainsi que d\u2019acteurs et d\u2019instances transversales. Pour les processus h\u00f4teliers et logistiques, une fonction est devenue essentielle, celle de conseill\u00e8re en h\u00f4tellerie hospitali\u00e8re, d\u00e9finie en m\u00eame temps que se dessinait la nouvelle organisation. Si cette fonction pr\u00e9existait en la personne de conseill\u00e8res en \u00e9conomie sociale et familiale, elle a trouv\u00e9 une v\u00e9ritable reconnaissance institutionnelle avec une fiche de poste unique. La conseill\u00e8re en h\u00f4tellerie hospitali\u00e8re, clairement rattach\u00e9e au p\u00f4le technique et logistique, est r\u00e9f\u00e9rente de deux \u00e0 trois p\u00f4les m\u00e9dicaux. Pour les cadres de sant\u00e9, elle est le point d\u2019entr\u00e9e de toutes les questions qui touchent \u00e0 la gestion h\u00f4teli\u00e8re. En contact permanent avec les responsables de processus, elle remplit donc une indispensable fonction d\u2019interface entre les prestataires internes et leurs clients.<\/p>\n

        Quel r\u00f4le pour la direction du p\u00f4le ?<\/h1>\n

        La direction du p\u00f4le technique et logistique porte \u00e9videmment la vision de l\u2019organisation et de ses \u00e9volutions au service des axes strat\u00e9giques du projet d\u2019\u00e9tablissement. Il lui revient notamment de conduire les \u00e9tudes sur le \u00ab faire ou acheter \u00bb et d\u2019assurer la veille sur la performance des activit\u00e9s dont elle a la responsabilit\u00e9. Toutes les \u00e9volutions organisationnelles conduites l\u2019ont \u00e9t\u00e9 dans le respect des objectifs de ma\u00eetrise budg\u00e9taire, les nouvelles fonctions qualifi\u00e9es n\u2019\u00e9tant cr\u00e9\u00e9es que par red\u00e9ploiements de postes.<\/p>\n

        Trois fonctions essentielles rel\u00e8vent de la direction du p\u00f4le et ont \u00e9t\u00e9 \u00e9rig\u00e9es en activit\u00e9s de support transversal au service des processus :<\/p>\n

          \n
        • la gestion des ressources humaines et des relations sociales : c\u2019est une fonction essentielle confi\u00e9e \u00e0 un cadre exp\u00e9riment\u00e9 de la fonction ressources humaines (RH). Dans le strict respect de la politique d\u00e9finie par le p\u00f4le personnel, elle assure en proximit\u00e9 un soutien aux responsables de processus, notamment pour toutes les questions statutaires individuelles ou cat\u00e9gorielles. Elle participe \u00e9galement \u00e0 toutes les r\u00e9flexions et actions concernant la structure d\u2019emplois, le suivi des effectifs, les relations sociales, le plan de formation. La mise en \u0153uvre de la d\u00e9marche m\u00e9tier initi\u00e9e par l\u2019\u00e9tablissement est venue en outre apporter d\u2019utiles informations sur les 58 m\u00e9tiers qui existent au sein du p\u00f4le technique et logistique ;<\/li>\n
        • la gestion des achats : il s\u2019agit d\u2019une fonction qui d\u00e9passe le seul p\u00e9rim\u00e8tre du p\u00f4le. Elle recouvre une fonction pr\u00e9existante de gestion et de contr\u00f4le interne des march\u00e9s, mais \u00e9galement le projet achat qui s\u2019est concr\u00e9tis\u00e9 par la cr\u00e9ation d\u2019une direction des achats rattach\u00e9e au p\u00f4le. Cette direction a pour objectif de faire \u00e9voluer la fonction achat en la sortant du strict cadre de la vision proc\u00e9durale induite par la pratique du code des march\u00e9s publics ;<\/li>\n
        • la gestion de la qualit\u00e9 et la ma\u00eetrise des risques : l\u2019organisation en processus construits sur des relations client\/fournisseur trouve l\u00e0 un sens \u00e9vident. \u00c0 l\u2019\u00e9chelle du p\u00f4le et de ses nombreuses activit\u00e9s la cr\u00e9ation par red\u00e9ploiement d\u2019un poste d\u2019ing\u00e9nieur qualit\u00e9, travaillant en liaison avec les structures charg\u00e9es de la politique qualit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement, a pu trouver sa justification. La pr\u00e9paration de la certification 2010 a \u00e9t\u00e9 facilit\u00e9e, les processus du p\u00f4le recouvrant assez exactement les crit\u00e8res du r\u00e9f\u00e9rentiel de certification. Compte tenu du travail d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9, chaque responsable a pour objectif d\u2019obtenir la cotation maximale pour le crit\u00e8re qui le concerne. Cet objectif, affich\u00e9 bien avant la proc\u00e9dure d\u2019auto\u00e9valuation, s\u2019est traduit par l\u2019\u00e9laboration d\u2019un plan d\u2019action par processus et la mise en \u0153uvre des \u00e9valuations adapt\u00e9es \u00e0 chaque activit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

          Les directions fonctionnelles cr\u00e9\u00e9es au sein du p\u00f4le (direction des travaux et des techniques, direction de la logistique et de l\u2019h\u00f4tellerie) disposent d\u2019une large autonomie sur la gestion des dossiers et op\u00e9rations qui leur sont confi\u00e9s. Il est maintenant possible d\u2019affirmer que cette double vision par l\u2019organigramme hi\u00e9rarchique et par la description des processus ne pose pas de difficult\u00e9 dans la mesure o\u00f9 chaque processus ne rel\u00e8ve que d\u2019une seule direction.<\/p>\n

          La nouvelle organisation, pas plus complexe que la pr\u00e9c\u00e9dente, pr\u00e9sente l\u2019avantage de limiter le nombre d\u2019interfaces, les guerres de territoires et les d\u00e9nis de comp\u00e9tences [\u2026]<\/p><\/blockquote>\n

          Le r\u00f4le fondamental\u00a0de l\u2019encadrement<\/h1>\n

          La description forc\u00e9ment conceptuelle de cette nouvelle organisation ne suffit pas pour comprendre le r\u00f4le fondamental des cadres qui constituent \u00e9videmment les piliers de l\u2019\u00e9difice. On ne peut appr\u00e9hender le r\u00f4le de l\u2019encadrement sans d\u00e9crire les positionnements qui d\u00e9terminent les comportements. D\u00e9gager des valeurs intrins\u00e8ques, pr\u00e9suppos\u00e9es de la fonction d\u2019encadrement, ne suffit pas pour comprendre les attitudes et apporter des r\u00e9ponses concr\u00e8tes aux attentes des cadres face \u00e0 une d\u00e9marche de changement. En outre, dans les secteurs techniques et logistiques, l\u2019approche par les grades est de ce point de vue peu op\u00e9rante.<\/p>\n

          Pour le p\u00f4le technique et logistique, on peut discerner trois strates d\u2019encadrement :<\/p>\n

            \n
          • l\u2019encadrement de direction : les directeurs et attach\u00e9s d\u2019administration ;<\/li>\n
          • les responsables des grands processus fonctionnels ;<\/li>\n
          • un troisi\u00e8me niveau o\u00f9 il convient de distinguer deux situations diff\u00e9rentes : les cadres de proximit\u00e9, responsables d\u2019\u00e9quipes autonomes bien que rattach\u00e9es \u00e0 un processus et les cadres int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 une activit\u00e9 industrielle.<\/li>\n<\/ul>\n

            Pour les deux premiers niveaux, le changement a suscit\u00e9 des craintes, mais celles-ci ont \u00e9t\u00e9 contrebalanc\u00e9es par l\u2019implication directe dans la r\u00e9organisation et par un positionnement nouveau dans l\u2019organigramme g\u00e9n\u00e9ral du p\u00f4le. Les responsables de processus sont en effet les moteurs conscients du changement. Cette dimension est indispensable, y compris dans un contexte difficile pour les cadres qui portent un nouveau processus identifi\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du CHU et qui en outre sont pass\u00e9s d\u2019une fonction d\u2019expertise \u00e0 une fonction de management.<\/p>\n

            Les cadres interm\u00e9diaires des services industriels, dans les mois qui ont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 le basculement vers la nouvelle organisation, ont subi une peur r\u00e9actionnelle, identique \u00e0 celle des agents non cadres, li\u00e9e aux in\u00e9vitables rumeurs dans l\u2019attente d\u2019informations. Cette peur est tomb\u00e9e tr\u00e8s simplement pour les uns et les autres par l\u2019affirmation sans ambigu\u00eft\u00e9 de deux principes du changement : l\u2019absence d\u2019incidence de la nouvelle organisation sur leurs fonctions et lieu de travail, l\u2019absence de changement de leur relation hi\u00e9rarchique directe.<\/p>\n

            Des cadres de proximit\u00e9\u00a0confront\u00e9s \u00e0 la nouvelle organisation<\/h1>\n

            En revanche, les cadres appel\u00e9s ici \u00ab de proximit\u00e9 \u00bb se sont sentis directement remis en question par la nouvelle organisation. On peut les ranger dans une m\u00eame strate alors que leurs grades vont d\u2019ing\u00e9nieur \u00e0 contrema\u00eetre. Ce sont les cadres dont la situation est la plus proche de celle des cadres de sant\u00e9 responsables d\u2019unit\u00e9 de soins bien que ceux-ci pr\u00e9sentent une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 de grade. Leur point commun est de se trouver \u00e0 l\u2019intersection des strates, tiraill\u00e9s entre le haut et le bas, traits d\u2019union entre la superstructure et la proximit\u00e9.<\/p>\n

            Les cadres techniques et logistiques de proximit\u00e9 sont des cadres de site charg\u00e9s d\u2019une fonction (maintenance des b\u00e2timents, logistique de collecte et de distribution, maintenance biom\u00e9dicale, s\u00e9curit\u00e9\u2026) dont la reconnaissance et la l\u00e9gitimit\u00e9 provenaient jusque-l\u00e0 de leur relation directe avec un directeur de site. Si on distingue les ing\u00e9nieurs, qui, par leur grade et comp\u00e9tences, disposaient d\u2019une r\u00e9elle l\u00e9gitimit\u00e9, les autres cadres concern\u00e9s pr\u00e9sentaient pour la plupart des traits communs :<\/p>\n

              \n
            • une polyvalence et un d\u00e9vouement mis au service du directeur qui avait un besoin imp\u00e9ratif de ces ressources pour incarner l\u2019autorit\u00e9 sur le site ;<\/li>\n
            • une forte d\u00e9pendance, pour leur situation statutaire, des interventions de leur directeur ;<\/li>\n
            • pour certains, une professionnalisation limit\u00e9e, l\u2019extr\u00eame d\u00e9vouement et la r\u00e9activit\u00e9 ayant \u00e9t\u00e9 les qualit\u00e9s privil\u00e9gi\u00e9es au fil du temps ;<\/li>\n
            • pour tous, une reconnaissance forte de leur r\u00f4le qui se traduisait notamment dans la participation au staff hebdomadaire de la direction du site.<\/li>\n<\/ul>\n

              La mise en \u0153uvre de la nouvelle organisation, b\u00e2tie sur de grands processus fonctionnels ayant chacun \u00e0 sa t\u00eate une autorit\u00e9 dot\u00e9e d\u2019une forte expertise professionnelle, a d\u2019abord suscit\u00e9 des d\u00e9senchantements identiques chez les cadres de proximit\u00e9 :<\/p>\n

                \n
              • sentiment d\u2019un relatif abandon sur le site suite \u00e0 la perte de la relation directe avec un directeur et d\u2019une moindre visibilit\u00e9 de leur r\u00f4le vis-\u00e0-vis des autres professionnels du site ;<\/li>\n
              • confrontation \u00e0 un encadrement sup\u00e9rieur \u00ab professionnel \u00bb et inscription obligatoire dans un processus qui remet en question les particularismes ;<\/li>\n
              • apprentissage des imp\u00e9ratifs d\u2019une ligne hi\u00e9rarchique plus longue et remise en question d\u2019une ancienne culture, issue\u00a0d\u2019organigrammes \u00ab\u00a0en\u00a0r\u00e2teau\u00a0\u00bb, o\u00f9 tout remontait tr\u00e8s vite \u00e0 un directeur, voire au directeur g\u00e9n\u00e9ral ;<\/li>\n
              • manque de coordination de terrain avec les autres cadres du site et perte du sentiment d\u2019appartenance \u00e0 une \u00e9quipe soud\u00e9e autour du directeur ;<\/li>\n
              • d\u00e9ception face au constat de dysfonctionnements n\u00e9s de ce contexte de transition.<\/li>\n<\/ul>\n

                Dans une approche syst\u00e9mique, le rapprochement des cadres de sant\u00e9 et des cadres logistiques et techniques de proximit\u00e9 peut para\u00eetre os\u00e9. Il permet toutefois une r\u00e9flexion sur la reconnaissance de la gestion de proximit\u00e9. Ces cadres ont en commun leur r\u00f4le essentiel dans le maillage des organisations qui donne de la coh\u00e9rence aux politiques institutionnelles.<\/p>\n

                Les actions en direction des cadres<\/h1>\n

                Ce constat doit orienter la priorit\u00e9 des actions vers la grande majorit\u00e9 des cadres de proximit\u00e9 qui sont confront\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9mergence n\u00e9cessaire d\u2019une organisation g\u00e9n\u00e9rale o\u00f9 les ma\u00eetres mots sont professionnalisation, qualit\u00e9 et co\u00fbts, mais \u00e0 des \u00e9chelons de d\u00e9cision distants des lieux d\u2019exercice professionnel. Les actions \u00e0 conduire peuvent se d\u00e9duire de ces constats : implication des cadres dans les \u00e9volutions institutionnelles par le d\u00e9veloppement des outils d\u2019information, renforcement d\u2019un sentiment positif d\u2019adh\u00e9sion \u00e0 ces \u00e9volutions et reconnaissance qui doit l\u2019accompagner en retour.<\/p>\n

                Pour les cadres du p\u00f4le technique et logistique, il a \u00e9t\u00e9 possible d\u2019identifier une s\u00e9rie d\u2019actions qui visent plus sp\u00e9cialement les cadres de proximit\u00e9 mais concernent \u00e9galement l\u2019ensemble des cadres :<\/p>\n

                  \n
                • d\u00e9montrer l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une professionnalisation des pratiques dont les cadres doivent \u00eatre porteurs. La d\u00e9marche m\u00e9tier et toutes ses d\u00e9clinaisons, notamment pour la d\u00e9finition des besoins de recrutement et de la politique de formation, offre cette opportunit\u00e9. La reconnaissance du m\u00e9tier au sein d\u2019un processus bien identifi\u00e9 doit compenser la sensation de perte de reconnaissance sur un site ;<\/li>\n
                • faciliter la prise de conscience de l\u2019irr\u00e9versibilit\u00e9 des changements engag\u00e9s et de leur inscription dans la vision actuelle des niveaux de performance et de qualit\u00e9 attendus d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9. Les cadres de proximit\u00e9 doivent \u00eatre eux-m\u00eames convaincus pour ensuite communiquer cette conviction aux agents ;<\/li>\n
                • d\u00e9velopper la compr\u00e9hension des m\u00e9canismes de fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement\u00a0: les formations sur la connaissance de l\u2019institution sont tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9es mais restent insuffisantes pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande ;<\/li>\n
                • faire de l\u2019ensemble des cadres de proximit\u00e9 la clef de vo\u00fbte des politiques qualit\u00e9 dont ils sont les acteurs directs ;<\/li>\n
                • combler le vide entre l\u2019institutionnel et le terrain\u00a0dans la gestion op\u00e9rationnelle : cr\u00e9er de nouvelles coordinations de site et \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des difficult\u00e9s exprim\u00e9es par les cadres de proximit\u00e9 ;<\/li>\n
                • faire partager une valeur positive d\u2019appartenance au p\u00f4le\u00a0: communiquer sur les projets, cr\u00e9er des temps forts auxquels les cadres seront associ\u00e9s ;<\/li>\n
                • favoriser les \u00e9changes entre cadres\u00a0: r\u00e9unions, mobilit\u00e9 intrap\u00f4le en particulier entre sites et services centraux ;<\/li>\n
                • r\u00e9apprendre l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une ligne hi\u00e9rarchique : promouvoir une hi\u00e9rarchie qui laisse des espaces d\u2019initiative et de d\u00e9cision \u00e0 chaque niveau d\u2019encadrement sans tout faire d\u00e9pendre d\u2019un directeur ;<\/li>\n
                • \u00eatre attentif aux situations individuelles et parcours de carri\u00e8re en favorisant la promotion par la formation ;<\/li>\n
                • assurer un soutien actif des cadres lors des conflits sociaux et reconna\u00eetre, dans l\u2019\u00e9valuation et l\u2019attribution des primes, la difficult\u00e9 du management afin de ne pas privil\u00e9gier exclusivement l\u2019expertise ;<\/li>\n
                • trouver un \u00e9quilibre entre promotion interne et recrutements externes, l\u2019arriv\u00e9e de nouveaux cadres qualifi\u00e9s constituant un vecteur d\u2019\u00e9volution des pratiques anciennes\u00a0;<\/li>\n
                • d\u00e9livrer une formation syst\u00e9matique aux nouveaux cadres, en particulier ceux issus des concours internes, pour faciliter leur prise de fonction par l\u2019apprentissage des bons comportements.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Ne pas sous-estimer\u00a0le facteur temps<\/h1>\n

                  Tous ces projets d\u2019actions n\u2019ont pas trouv\u00e9 une application imm\u00e9diate et la nouvelle culture de l\u2019encadrement est venue progressivement de la s\u00e9dimentation de nouveaux comportements, r\u00e9flexes, modes de relation. Il n\u2019a pas fallu en effet sous-estimer le facteur temps. Les rouages de cette m\u00e9canique complexe qui repose sur 60 cadres ne se sont pas mis en place en quelques semaines. Pour chaque processus, la consolidation des deux \u00e0 trois niveaux hi\u00e9rarchiques a n\u00e9cessit\u00e9 un travail attentif et patient avec sa part in\u00e9vitable d\u2019\u00e9checs et de renoncements. Un plan d\u2019action sp\u00e9cifique a \u00e9t\u00e9 mis sur pied pour traiter toutes les situations individuelles des cadres (selon les cas, accompagnement d\u2019un repositionnement, formation, concours, promotion). Lorsque les potentialit\u00e9s n\u2019\u00e9taient pas d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes, il a fallu proc\u00e9der \u00e0 des recrutements, les nouveaux arrivants devant b\u00e9n\u00e9ficier \u00e9galement d\u2019un accompagnement vigilant (favoriser l\u2019acculturation et pr\u00e9voir un soutien r\u00e9actif de la direction du p\u00f4le dans la gestion des relations sociales).<\/p>\n

                  Pr\u00e8s de deux ans ont \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires pour stabiliser ce nouvel \u00e9difice. Au bout de trois ans, il reste encore des chantiers organisationnels d\u00e9velopp\u00e9s pour profiter totalement de la transversalit\u00e9 intersite qui fonde la nouvelle organisation. Toutefois, m\u00eame si ce facteur temps est incontournable, il importe de s\u2019assurer en permanence d\u2019une bonne compr\u00e9hension des \u00e9volutions et de ne pas rel\u00e2cher les efforts de communication en direction des cadres les plus \u00e9loign\u00e9s des lieux de d\u00e9cision.<\/p>\n

                  Accro\u00eetre la lisibilit\u00e9, am\u00e9liorer les coordinations<\/h1>\n

                  Cette d\u00e9marche \u00e9tait-elle encore trop conceptuelle et compliqu\u00e9e\u00a0? Non, car les fondements deviennent vite masqu\u00e9s et les acteurs se les approprient dans la pratique m\u00eame s\u2019ils ne sont pas en permanence conscients d\u2019agir dans ce cadre. Il ne faut pas s\u2019enfermer dans une formalisation excessive qui devient vite inutile lorsque les fonctionnements prennent leur rythme de croisi\u00e8re. L\u2019approche plus conceptuelle peut \u00eatre r\u00e9activ\u00e9e quand cela est n\u00e9cessaire, ce qui fut le cas lors de la pr\u00e9paration de la certification. Sur ce dernier point, l\u2019organisation est propice au d\u00e9veloppement d\u2019une logique d\u2019am\u00e9lioration continue, la d\u00e9marche qualit\u00e9 ne d\u00e9pendant plus seulement des fi\u00e9vreuses mobilisations quinquennales d\u2019avant visite de certification.<\/p>\n

                  Les responsables de processus ont appris \u00e0 fonctionner ensemble et \u00e0 r\u00e9gler directement leurs difficult\u00e9s sans forc\u00e9ment tout attendre d\u2019arbitrages sup\u00e9rieurs. Ce fut la marque la plus \u00e9vidente de leur engagement. Par ailleurs, la d\u00e9marche qualit\u00e9 ax\u00e9e sur la satisfaction des clients est incontestablement devenue un r\u00e9flexe, ce qui n\u2019\u00e9vite pas tous les incidents mais a fait progresser le niveau de service rendu et rapproch\u00e9 les d\u00e9cisions de r\u00e9solution des difficult\u00e9s signal\u00e9es. Toutefois, il reste encore \u00e0 am\u00e9liorer les coordinations transversales \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9tablissement. Ce travail est entrepris au niveau institutionnel pour parfaire l\u2019organisation globale dans ses diff\u00e9rentes dimensions\u00a0: p\u00f4les m\u00e9dicaux, structures interm\u00e9diaires regroupant plusieurs p\u00f4les, lisibilit\u00e9 et continuit\u00e9 de fonctionnement des sites.<\/p>\n

                  L\u2019exp\u00e9rience d\u00e9crite n\u2019est \u00e9videmment pas transposable \u00e0 tous les \u00e9tablissements. Elle pr\u00e9sente un r\u00e9el int\u00e9r\u00eat pour une tr\u00e8s grosse structure, \u00e9clat\u00e9e en plusieurs sites, mais pas forc\u00e9ment dans un \u00e9tablissement de taille plus r\u00e9duite o\u00f9 les relations clients-fournisseurs peuvent \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9es plus simplement. Elle illustre n\u00e9anmoins l\u2019importance de la dimension manag\u00e9riale des fonctions de directeur des services logistiques et des achats quel que soit le type d\u2019\u00e9tablissement. Ces fonctions comme d\u2019autres font appel \u00e0 tous les savoir-faire manag\u00e9riaux et ne se r\u00e9sument pas \u00e0 leur seule d\u00e9clinaison technique, fut-elle experte. Les r\u00e9flexions actuelles sur les n\u00e9cessaires \u00e9volutions de la fonction achat ouvrent le m\u00eame champ d\u2019investigation et sont l\u2019objet de d\u00e9marches projets dans divers \u00e9tablissements. Le manager hospitalier doit \u00eatre un manager sans complexe, capable d\u2019utiliser les enseignements du management mais riche \u00e9galement de sa connaissance de l\u2019h\u00f4pital et du monde de la sant\u00e9.<\/p>\n

                  R\u00e9f\u00e9rences<\/strong>
                  \nL. Baranski, Le Manager \u00e9clair\u00e9<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, 2005.
                  \nPh. Bernoux, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations<\/em>, Le Seuil, 2004.
                  \nH. Brandenburg, J.-P. Wojtina, L\u2019Approche processus mode d\u2019emploi<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, 2005.
                  \nP. Morin, E. Devall\u00e9e, Le Manager \u00e0 l\u2019\u00e9coute du sociologue<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, 2002.<\/p>\n