{"id":35102,"date":"2009-12-01T12:17:41","date_gmt":"2009-12-01T11:17:41","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35102"},"modified":"2018-03-12T17:27:56","modified_gmt":"2018-03-12T16:27:56","slug":"linformatisation-transports-sanitaires-a-lap-hm","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/linformatisation-transports-sanitaires-a-lap-hm\/","title":{"rendered":"L\u2019informatisation des transports sanitaires \u00e0 l\u2019AP-HM"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Pour Martine Garadier, ing\u00e9nieur \u00e0 la DSIO, \u00ab il y a longtemps que s\u2019impose la n\u00e9cessit\u00e9 pour l\u2019AP-HM de l\u2019informatisation de la r\u00e9gulation des transports sanitaires qui est une fonction, critique, au plus pr\u00e8s des patients \u00bb. C\u2019est ainsi qu\u2019a \u00e9t\u00e9 conduit ce projet \u00ab sponsoris\u00e9 \u00bb de mani\u00e8re tr\u00e8s ferme par la direction g\u00e9n\u00e9rale et \u00ab gouvern\u00e9<\/em> \u00bb dans une \u00e9troite collaboration de la direction m\u00e9tier, le service central des transports et la direction du syst\u00e8me d\u2019information et d\u2019organisation (DSIO). Efficacit\u00e9, efficience et gouvernance sont ici les ma\u00eetres mots :<\/p>\n

    \n
  • efficacit\u00e9 : avec les m\u00eames moyens humains dans une organisation r\u00e9nov\u00e9e, le service rendu au patient et les conditions de travail des personnels, r\u00e9gulateurs, ambulanciers et personnels de soins, se sont grandement am\u00e9lior\u00e9s ;<\/li>\n
  • efficience : le retour sur investissement, non financier et financier, est probant avant m\u00eame la fin des six premiers mois de fonctionnement ;<\/li>\n
  • gouvernance : la cl\u00e9 majeure du succ\u00e8s est la mani\u00e8re dont le projet a \u00e9t\u00e9 \u00ab gouvern\u00e9 \u00bb : une direction g\u00e9n\u00e9rale d\u00e9termin\u00e9e et une direction m\u00e9tier et une direction du syst\u00e8me d\u2019information agissant en totale confiance.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ce qui est remarquable dans ce projet d\u2019informatisation des transports sanitaires \u00e0 l\u2019AP-HM, c\u2019est son succ\u00e8s et sa gouvernance, le premier \u00e9tant probablement la cons\u00e9quence de la seconde.<\/p>\n

    Contexte du projet<\/h1>\n

    La demande informatis\u00e9e des transports est inscrite au plan d\u2019actions annuel de la direction des \u00e9quipements et des approvisionnements hospitaliers en 2005, actuelle direction des services \u00e9conomiques. Il s\u2019agissait de d\u00e9velopper dans l\u2019application existante de gestion des demandes (GDD) le processus de demande de transport.<\/p>\n

    En 2005, la direction g\u00e9n\u00e9rale donnait son accord pour que la DSIO entreprenne la r\u00e9alisation du projet sous condition que le retour sur investissement soit d\u00e9montr\u00e9.\u00a0La consultation pour le choix d\u2019un outil logiciel destin\u00e9 \u00e0 planifier les missions de transport a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e en 2005 aboutissant au choix de la solution de la soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9osoft, d\u00e9j\u00e0 utilis\u00e9e avec satisfaction par de nombreux \u00e9tablissements hospitaliers. L\u2019int\u00e9gration au syst\u00e8me d\u2019information a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en 2006 et les tests \u00e0 tous les niveaux (utilisateurs, informatique\u2026) ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s jusqu\u2019en juillet 2007 pour une mise en production en octobre 2007.\u00a0Le projet a consomm\u00e9 360 jours\/homme et engag\u00e9 un budget d\u2019investissement de l\u2019ordre de 550 000 euros.<\/p>\n

    Les transports de l\u2019AP-HM\u00a0en quelques chiffres<\/h2>\n
      \n
    • 14 ambulances de cat\u00e9gorie C,\u00a0 8 v\u00e9hicules sanitaires l\u00e9gers, 59 conducteurs ambulanciers, 10 r\u00e9gulateurs, 260 000 km parcourus par an.<\/li>\n
    • 600 unit\u00e9s de soins et 30 000 demandes par an.<\/li>\n<\/ul>\n

      Les transports s\u2019organisent entre les \u00e9tablissements de l\u2019AP-HM mais aussi vers d\u2019autres \u00e9tablissements.<\/p>\n

      La transmission radio<\/h2>\n

      La radio et la transmission de donn\u00e9es \u00e9crites sont embarqu\u00e9es dans les ambulances. Ce dispositif op\u00e9rationnel depuis septembre 2008 permet aussi au chauffeur de pr\u00e9ciser les \u00e9ventuels dysfonctionnements survenant dans la mission (patient d\u00e9clar\u00e9 assis et qui est couch\u00e9\u2026). Mi-2008, le r\u00e9seau radio analogique d\u00e9j\u00e0 utilis\u00e9 par le Samu a \u00e9t\u00e9\u00a0 adapt\u00e9 \u00e0 la transmission des donn\u00e9es pour permettre un \u00e9change interactif entre la r\u00e9gulation et les ambulanciers. Ces derniers r\u00e9ceptionnent sur un terminal adapt\u00e9 les d\u00e9tails des missions qui leur sont affect\u00e9es et tiennent au courant la r\u00e9gulation par envoi de statut r\u00e9gulier. Le positionnement GPS est \u00e9galement transmis par l\u2019interm\u00e9diaire du r\u00e9seau radio pour permettre la g\u00e9olocalisation en temps r\u00e9el des v\u00e9hicules.<\/p>\n

      Le r\u00e9seau radio a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 et adapt\u00e9 par la soci\u00e9t\u00e9 Talco.\u00a0La g\u00e9olocalisation est op\u00e9rationnelle depuis d\u00e9cembre 2008. Les personnels ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 l\u2019usage de ce dispositif de pilotage positif de la fonction. \u00ab Quant aux risques techniques, ils existaient fortement du fait du nombre important de points sensibles au niveau technique et peuvent avoir pour cons\u00e9quence pour le service central des transports de ne plus pouvoir positionner le v\u00e9hicule<\/em> \u00bb, rappelle Bertrand Cally, ing\u00e9nieur t\u00e9l\u00e9communication \u00e0 la DSIO.\u00a0\u00c0 terme, le m\u00eame type de projet sera d\u00e9velopp\u00e9 au\/pour le Samu avec int\u00e9gration \u00e0 son syst\u00e8me Centaure (pour la r\u00e9gulation de l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale) ; le Samu est demandeur de ce syst\u00e8me pour localiser les voitures, l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement de la mis-sion, suivre l\u2019\u00e9tat des v\u00e9hicules. Le Samu interfacerait Centaure avec le syst\u00e8me t\u00e9l\u00e9com \u00e0 mettre en place.<\/p>\n

      Au final, on voit bien appara\u00eetre dans ces perspectives les innombrables applications que les nouvelles technologies de t\u00e9l\u00e9communication \u2013 dont certains observateurs estiment l\u2019\u00e9volution dans les prochaines ann\u00e9es \u00e0 15-20 % \u2013 font na\u00eetre portant en commun un meilleur service aux patients et de meilleures conditions de travail pour les professionnels de sant\u00e9.<\/p>\n

      Gouvernance du projet<\/h1>\n

      Les faits<\/h2>\n

      Deux termes sont revenus r\u00e9guli\u00e8rement dans l\u2019expos\u00e9 de Claire Mopin, directeur \u00e0 la DSE, en charge du projet : \u00ab modernit\u00e9 \u00bb et \u00ab facilit\u00e9 du dialogue entre ma\u00eetrise d\u2019ouvrage et ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre \u00bb.<\/p>\n

      \u00ab Modernit\u00e9 \u00bb qualifie bien s\u00fbr les technologies sur lesquelles s\u2019appuie dor\u00e9navant la r\u00e9gulation des transports sanitaires ; ce terme qualifie aussi la mani\u00e8re dont le projet a \u00e9t\u00e9 conduit depuis la d\u00e9cision de faire prise par la direction g\u00e9n\u00e9rale jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9valuation deux ans apr\u00e8s. Le Club informatique des grandes entreprises fran\u00e7aises (Cigref) et McKinsey ne d\u00e9mentiraient pas cette \u00ab modernit\u00e9 \u00bb qu\u2019ils pr\u00e9sentaient, en 2004, comme \u00ab transformer les m\u00e9tiers \u00e0 l\u2019aide des syst\u00e8mes d\u2019information<\/em> \u00bb dans le livre blanc Dynamique des relations autour des syst\u00e8mes d\u2019information dans les \u00e9quipes de direction des grandes entreprises fran\u00e7aises<\/em>.<\/p>\n

      Cette collaboration a mis en place une certaine rigueur de travail au travers des structures formelles comme le comit\u00e9 de pilotage ou des r\u00e9unions impliquant les cadres de sant\u00e9 dans les d\u00e9buts du projet ; mais elle s\u2019est aussi appuy\u00e9e sur des relations informelles et confiantes entre les agents m\u00e9tier et la DSIO.<\/p>\n

      Plusieurs facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s<\/h2>\n
        \n
      • Collaboration entre la \u00ab direction m\u00e9tier (DM) \u00bb (vue comme la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage) et la direction des syst\u00e8mes d\u2019information et de l\u2019organisation (vue comme la ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre) fond\u00e9e sur le grand professionnalisme des agents. Cela rel\u00e8ve d\u2019une parfaite gouvernance du projet fond\u00e9e sur la d\u00e9termination de la DM et la DSIO \u00e0 faire chacune pour ce qui la concerne l\u2019effort d\u2019\u00e9coute et de compr\u00e9hension de l\u2019autre partie.<\/li>\n
      • Mobilisation des agents de la DM, sp\u00e9cifiquement du service central des transports, dont les agents ont vu leur travail radicalement transform\u00e9. La qualit\u00e9 et la performance du nouveau syst\u00e8me ont permis qu\u2019en l\u2019espace de quinze jours toutes les demandes de transport se fassent par le syst\u00e8me, excluant d\u00e9finitivement tous les supports papier qui avaient cours, et laisse augurer la prise en charge sans difficult\u00e9 des 30 000 demandes annuelles. Les agents du service central des transports se sont trouv\u00e9s valoris\u00e9s par ce succ\u00e8s ; en outre, ils ont pu se situer de mani\u00e8re tr\u00e8s pr\u00e9cise dans le processus de prise en charge du patient. Il r\u00e9sulte de cette mobilisation, par la qualit\u00e9 de la prestation rendue aux unit\u00e9s de soins, une transformation des relations entre unit\u00e9s de soins et service central des transports. G\u00e9rard Cardosi et Yves Pignol, responsables de la r\u00e9gulation au service central des transports, ne cessent d\u2019insister sur ce point.<\/li>\n
      • Implication de la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une large autonomie et d\u2019une r\u00e9elle capacit\u00e9 de d\u00e9cision dans un p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019informatisation clairement d\u00e9fini faisant penser \u00e0 un projet \u00ab de niche \u00bb r\u00e9pondant aux besoins de 600 entit\u00e9s \u00ab clientes \u00bb, de plusieurs milliers d\u2019agents habilit\u00e9s \u00e0 commander un transport.<\/li>\n
      • Engagement incontestable des unit\u00e9s de soins \u00ab clientes \u00bb dans le processus de conduite du changement dans les actions de formation notamment mais aussi dans les actions du d\u00e9marrage proprement dit qui s\u2019est op\u00e9r\u00e9 en forme de \u00ab big bang \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire en une journ\u00e9e.<\/li>\n
      • Implication de la direction g\u00e9n\u00e9rale, confort\u00e9e par la demande insistante et motiv\u00e9e des cadres de sant\u00e9, qui a d\u00e9cid\u00e9 le d\u00e9marrage de ce projet d\u00e8s lors que l\u2019estimation du retour sur investissement a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie dans une perspective de recherche syst\u00e9matique d\u2019\u00e9conomies (moins d\u00e9penser) et de gains de productivit\u00e9 (mieux d\u00e9penser). La mobilisation de l\u2019institution a \u00e9t\u00e9 effective \u00e9galement dans les autres directions fonctionnelles, notamment la DRH.<\/li>\n<\/ul>\n

        Les enseignements<\/h2>\n

        La r\u00e9ussite ind\u00e9niable du projet nous enseigne que sont essentiels l\u2019engagement de la direction g\u00e9n\u00e9rale ainsi que la collaboration d\u00e9termin\u00e9e de la direction m\u00e9tier et de la direction informatique.\u00a0\u00c0 cela s\u2019ajoutent bien s\u00fbr la qualit\u00e9 du syst\u00e8me technique et le retour sur investissement.\u00a0Enfin, ce qui est faisable en termes de gouvernance au niveau d\u2019un projet doit \u00eatre faisable au niveau du syst\u00e8me d\u2019information ; c\u2019est d\u2019ailleurs une perspective largement ouverte avec les travaux de la DSIO sur les contrats de service.<\/p>\n

        Discussion<\/h1>\n

        La r\u00e9ussite prouv\u00e9e du projet d\u2019informatisation des transports sanitaires \u00e0 l\u2019AP-HM est imputable \u00e0 n\u2019en pas douter \u00e0 la qualit\u00e9 des personnes, notamment des conducteurs ambulanciers et r\u00e9gulateurs, \u00e0 la qualit\u00e9 de l\u2019organisation r\u00e9nov\u00e9e, avec la formalisation de la fonction de r\u00e9gulation, et \u00e0 la qualit\u00e9 de la solution logicielle retenue, harmonieusement int\u00e9gr\u00e9e au syst\u00e8me d\u2019information. Cependant, nous pouvons affirmer que sans une gouvernance sp\u00e9cifique, malgr\u00e9 les qualit\u00e9s \u00e9num\u00e9r\u00e9es, ce projet n\u2019aurait pas atteint le haut niveau de r\u00e9ussite que nous pouvons observer aujourd\u2019hui.<\/p>\n

        L\u2019informatisation des transports sanitaires dans le contexte particulier de l\u2019AP-HM a permis de mettre en lumi\u00e8re l\u2019effet b\u00e9n\u00e9fique d\u2019une nouvelle \u2013 et spontan\u00e9e \u2013 gouvernance du syst\u00e8me d\u2019information.<\/p>\n

        Les principes mis en exergue dans le champ d\u2019un projet s\u2019appliquent tout \u00e0 fait au niveau du syst\u00e8me d\u2019information.<\/p>\n

        Fondamentalement, il faut veiller :<\/p>\n

          \n
        • \u00e0 distinguer l\u2019organisation du projet et l\u2019organisation du fonctionnement ;<\/li>\n
        • \u00e0 ne pas attacher d\u00e9finitivement la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage au m\u00e9tier et la ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre \u00e0 l\u2019informatique ;<\/li>\n
        • \u00e0 d\u00e9fendre la s\u00e9paration m\u00e9tier\/ informatique (1)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n

          Des pistes pour une nouvelle gouvernance du syst\u00e8me d\u2019information<\/h2>\n
            \n
          • Le partenariat : fonder le partenariat entre la direction m\u00e9tier (DM) et la DSIO sur la d\u00e9cision et la responsabilit\u00e9 partag\u00e9es situ\u00e9es dans une relation \u00e9troite avec la direction g\u00e9n\u00e9rale \u00ab sponsorisant \u00bb le projet, selon une r\u00e9partition des r\u00f4les clairement \u00e9tablie\u00a0 : la DM conduit le projet, la DSIO contribue \u00e0 sa r\u00e9alisation, le DG soutient le projet (Cigref\/Mckinsey).<\/li>\n
          • La transformation des m\u00e9tiers : former la conviction et la partager avec les DM que le syst\u00e8me d\u2019information peut contribuer \u00e0 la transformation des m\u00e9tiers de l\u2019h\u00f4pital. Les TI ne sont pas \u00ab le c\u0153ur de m\u00e9tier \u00bb de l\u2019AP-HM mais \u00ab au c\u0153ur de ses m\u00e9tiers \u00bb. \u00ab La g\u00e9n\u00e9ralisation de l\u2019informatique a cr\u00e9\u00e9 une d\u00e9pendance vitale vis-\u00e0-vis des TI qui exige qu\u2019une attention particuli\u00e8re soit apport\u00e9e \u00e0 leur gouvernance sp\u00e9cifique.<\/em> \u00bb (Cigref\/Mckinsey)<\/li>\n
          • Communication\/compr\u00e9hension\/confiance : la nouvelle gouvernance du syst\u00e8me d\u2019information sera possible, par \u00e9tapes, \u00e0 la seule condition de la bonne application de la r\u00e8gle des trois C repr\u00e9sent\u00e9e par le triangle vertueux dont les sommets sont la communication, la compr\u00e9hension et la confiance.<\/li>\n
          • Fonctions et missions sp\u00e9cifiques dans la DM :
            \n– le responsable du syst\u00e8me d\u2019information m\u00e9tier doit \u00eatre en relation avec le management de la DSIO,
            \n– le responsable projet m\u00e9tier, en relation avec un responsable de projet de la DSIO, agit au cours de la phase d\u2019investissement,
            \n– le responsable op\u00e9rationnel m\u00e9tier, en relation avec un responsable de projet de la DSIO, agit au cours de la phase d\u2019exploitation.<\/li>\n<\/ul>\n

            Chacune de ces fonctions assume des missions sp\u00e9cifiques.<\/p>\n

            Les p\u00f4les et le pilotage\u00a0concert\u00e9 du syst\u00e8me d\u2019information<\/h2>\n

            La nouvelle gouvernance du syst\u00e8me d\u2019information a vocation \u00e0 \u00eatre partie prenante de la gouvernance hospitali\u00e8re enracin\u00e9e dans la claire compr\u00e9hension par le haut management de l\u2019\u00e9tablissement de la valeur strat\u00e9gique du syst\u00e8me d\u2019information.\u00a0Les p\u00f4les doivent assumer la ma\u00eetrise du syst\u00e8me d\u2019information pour la partie qui les concerne. La logique qui sous-tend la nouvelle gouvernance du syst\u00e8me d\u2019information conduit \u00e0 envisager le d\u00e9placement du suivi budg\u00e9taire de la DSIO vers la DM, en investissement comme en fonctionnement\u2026 Cette affirmation n\u2019ignore pas le bouleversement organisationnel qui accompagnerait ce d\u00e9placement !<\/p>\n

            Conclusion<\/h1>\n

            L\u2019h\u00f4pital, de tout temps, a d\u00fb se pr\u00e9occuper de d\u00e9placer ses patients, d\u2019un service \u00e0 l\u2019autre, d\u2019un \u00e9tablissement \u00e0 l\u2019autre ; l\u2019informatisation de cette fonction dont nous t\u00e9moignons aujourd\u2019hui \u00e0 l\u2019aune de la gouvernance du syst\u00e8me d\u2019information est une nouvelle \u00e9tape essentielle franchie pour le bien des professionnels de sant\u00e9 et des patients. Quelles en seront les prochaines ? Oserions-nous \u00e9mettre des orientations ?<\/p>\n

            Le potentiel des technologies de t\u00e9l\u00e9communications laisse entrevoir ce que sera la prise en charge du patient, avec la connexion permanente au syst\u00e8me d\u2019information hospitalier.\u00a0Le professionnel se d\u00e9placera plus souvent vers le patient sans rien perdre de ce dont il dispose \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ; l\u2019hospitalisation \u00e0 domicile en est d\u00e9j\u00e0 la preuve.\u00a0Le patient sera v\u00e9ritablement au centre du syst\u00e8me de sant\u00e9 dont les ressources pourront se d\u00e9ployer vers lui.<\/p>\n