{"id":35111,"date":"2009-12-01T13:16:43","date_gmt":"2009-12-01T12:16:43","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35111"},"modified":"2018-04-05T12:09:09","modified_gmt":"2018-04-05T10:09:09","slug":"manager-sans-frontieres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/manager-sans-frontieres\/","title":{"rendered":"Manager sans fronti\u00e8res ?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Manager avec fronti\u00e8res<\/h1>\n

Un territoire est une fronti\u00e8re, manager un territoire hospitalier, c\u2019est manager des fronti\u00e8res. Pour moi, trois \u00e9l\u00e9ments d\u00e9finissent un territoire : l\u2019espace, l\u2019appartenance et la \u00ab fiert\u00e9 d\u2019appartenance au territoire \u00bb.<\/p>\n

L\u2019espace<\/h2>\n

Dans la notion de territoire comme un espace, nous avons besoin, pour exister dans un monde, de le borner, de pouvoir mettre des limites, de pouvoir le caract\u00e9riser (probl\u00e9matique de l\u2019open space<\/em>). En tant que directeur d\u2019h\u00f4pital, il est difficile de savoir \u00e0 qui appartient le territoire mais nous remarquons que chacun marque son territoire.<\/p>\n

Comment existons-nous ? Comment nous positionnons-nous ? Comment reconnaissons-nous le territoire des gens qui nous entourent ? Ce sont des questions importantes auxquelles nous ne sommes pas assez sensibles compte tenu des milliers de choses \u00e0 regarder. Pourtant, il me semble int\u00e9ressant dans le m\u00e9tier de directeur d\u2019h\u00f4pital d\u2019avoir cette perception de la connaissance du territoire, de savoir \u00eatre dedans dehors, savoir aller sur le territoire de l\u2019autre et recevoir sur son territoire. Cela nous am\u00e8ne \u00e0 la question des seuils : qu\u2019est-ce qui est dedans ? Qu\u2019est-ce qui est dehors ? Comment les franchissons-nous ? Tout comme nous ne pouvons pas rentrer dans un temple bouddhiste n\u2019importe comment, il y a \u00e0 l\u2019h\u00f4pital des lieux \u00ab sacr\u00e9s \u00bb, par exemple, nous ne pouvons pas rentrer n\u2019importe comment dans un bloc op\u00e9ratoire. Manager un h\u00f4pital, c\u2019est savoir entrer dans ses diff\u00e9rents espaces, savoir trouver sa place. Ce n\u2019est pas parce que je suis directeur que je peux aller partout. En effet, le territoire est \u00e0 nous mais aussi aux autres.<\/p>\n

L\u2019appartenance<\/h2>\n

Le territoire nous appartient-il ou appartenons-nous au territoire ? Quel est ce lien particulier entre une personne et son territoire, entre le directeur et son h\u00f4pital ? Nous reconnaissons-nous dans un territoire ? Lequel ?<\/p>\n

En interrogeant les personnes \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, les r\u00e9ponses sont vari\u00e9es : pour certaines, elles sont \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, pour d\u2019autres dans le service. Notre id\u00e9e de r\u00e9organisation par p\u00f4le est tr\u00e8s int\u00e9ressante mais n\u00e9glige la notion d\u2019appartenance du personnel au service. Qu\u2019avons-nous invent\u00e9 comme territoire avec ces p\u00f4les ? Qu\u2019avons-nous voulu faire et qu\u2019avons-nous fait des autres territoires ? Par exemple, quand je travaillais \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Saint-Antoine, le service de pneumologie prenait une photographie du personnel chaque ann\u00e9e depuis vingt ans. Ce lien ainsi cr\u00e9\u00e9 participe \u00e0 la vie collective et contribue \u00e0 la r\u00e9ussite du travail autour du patient. Et le travail \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est un travail d\u2019\u00e9quipe et non un travail individuel.<\/p>\n

La fiert\u00e9<\/h2>\n

Au-del\u00e0 de cette notion d\u2019appartenance, il y a une logique d\u2019honneur : nous nous reconnaissons, nous sommes fiers d\u2019\u00eatre. \u00c0 la parution du classement des h\u00f4pitaux dans Le Point<\/em>, et si par exemple Bordeaux est bien plac\u00e9 gr\u00e2ce au travail d\u2019un autre service, il y a quand m\u00eame une fiert\u00e9 de dire que \u00ab\u00a0je travaille dans l\u2019h\u00f4pital le mieux plac\u00e9<\/em> \u00bb. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 nous parlons des communaut\u00e9s hospitali\u00e8res de territoire (CHT), que vont devenir ces identit\u00e9s, ces logiques d\u2019\u00eatre avec ces regroupements ? Serons-nous fiers d\u2019\u00eatre dans la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re de territoire ? Partagerons-nous ses r\u00e9ussites ? Le chemin est long avant de penser cela.<\/p>\n

Lors du rapprochement des trois h\u00f4pitaux de Boucicaut, Broussais et Laennec qui ont fusionn\u00e9 pour faire l\u2019h\u00f4pital Pompidou, nous pensions que le projet r\u00e9ussirait non pas en essayant de cr\u00e9er une unicit\u00e9 d\u2019appartenance, mais plut\u00f4t en gardant une place aux cultures et aux histoires. Ainsi, dans cet h\u00f4pital, ce n\u2019est pas parce que vous entendez dix ans apr\u00e8s \u00ab ce sont les anciens de Laennec \u00bb ou \u00ab voici le couloir des gens de Broussais \u00bb que l\u2019h\u00f4pital fonctionne mal ou que les soins sont mauvais.<\/p>\n

Manager un h\u00f4pital ou une entreprise (dans un h\u00f4pital, nous entreprenons,\u00a0 des choses sont produites) revient \u00e0 g\u00e9rer des cases, des cat\u00e9gories, des espaces ou encore des territoires. Sur le fond, la question est peut-\u00eatre de savoir si nous sommes capables de sortir de ces cat\u00e9gories.\u00a0Malgr\u00e9 ce management avec des fronti\u00e8res, nous sommes incit\u00e9s \u00e0 faire autrement, \u00e0 voir ce qui se fait ailleurs : travailler avec la diff\u00e9rence nous enrichit.<\/p>\n

Lors de la cr\u00e9ation de la maternit\u00e9 publique de Rothschild \u00e0 Trousseau, \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de la maternit\u00e9 priv\u00e9e des Bluets, l\u2019id\u00e9e \u00e9tait de les faire travailler ensemble : d\u2019un c\u00f4t\u00e9 une maternit\u00e9 connue pour ses innovations en mati\u00e8re d\u2019accouchement sans douleur, de l\u2019autre une maternit\u00e9 niveau 3 AP-HP technique (appui technique, r\u00e9animation, n\u00e9onatologie). Ce mariage paraissait difficile mais il avait du sens puisque justement on r\u00e9unissait des contraires, la compl\u00e9mentarit\u00e9 \u00e9tait \u00e9vidente, il n\u2019y avait pas de concurrence. Il semble d\u2019ailleurs plus difficile de faire des communaut\u00e9s hospitali\u00e8res de territoire en r\u00e9unissant les proches que de r\u00e9unir des contraires. Dans le mariage Tenon\/Saint-Antoine\/Trousseau-Rothschild, Tenon et Saint-Antoine \u00e9tant historiquement des h\u00f4pitaux concurrents, la r\u00e9union des deux para\u00eet bien plus difficile que le mariage des Bluets avec Trousseau.\u00a0Il faut r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de travailler sur les compl\u00e9mentarit\u00e9s et les diff\u00e9rences.<\/p>\n

Quelques mod\u00e8les<\/h1>\n

Deux mod\u00e8les classiques de management d\u2019entreprise s\u2019appliquent tout \u00e0 fait \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, ou plut\u00f4t que nous pouvons regarder avec la vision de l\u2019h\u00f4pital :<\/p>\n

    \n
  • la gouvernance hi\u00e9rarchique, o\u00f9 l\u2019organisation a un patron et des divisions, les ordres passent et les r\u00e8gles s\u2019appliquent \u00e0 tout le monde ;<\/li>\n
  • le march\u00e9, o\u00f9 diff\u00e9rents secteurs sont en comp\u00e9tition dans une logique de bargaining\u00a0: ils coop\u00e8rent ou non.<\/li>\n<\/ul>\n

    Nous avons aujourd\u2019hui une d\u00e9sagr\u00e9gation des formes de management, un \u00e9clatement interne (exemple de la fameuse RGPP ou des p\u00f4les). Nous pouvons identifier des secteurs en situation de bargaining<\/em> au sein du syst\u00e8me hi\u00e9rarchique tandis que le syst\u00e8me du march\u00e9 fait des alliances et cr\u00e9e des liens hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n

    Concernant les modes de gouvernance, sur la base de ces deux mod\u00e8les march\u00e9\/hi\u00e9rarchie, nous essayons de construire le mod\u00e8le de network<\/em> (r\u00e9seau), tendance de travail \u00e0 venir. Sur le r\u00e9seau, nous allons travailler sur des forces compl\u00e9mentaires, les modes de\u00a0 communication sont le relationnel et les m\u00e9thodes de r\u00e9solution de conflit sont les normes de r\u00e9ciprocit\u00e9.\u00a0Au niveau manag\u00e9rial, nous inventons effectivement un certain nombre de m\u00e9thodes, de mod\u00e8les, pour essayer de donner des r\u00e8gles de fonctionnement du r\u00e9seau. N\u00e9anmoins, ce mod\u00e8le de r\u00e9seau n\u2019est pas encore stabilis\u00e9, nous ne savons pas comment bien faire fonctionner des r\u00e9seaux.\u00a0La coop\u00e9ration est une des pistes de recherche lanc\u00e9es \u00e0 l\u2019Institut du management ; l\u2019id\u00e9e est de profiter de la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires pour mettre en place une analyse de ce qui va se passer sur les territoires en mati\u00e8re de coop\u00e9ration et de cr\u00e9ation au niveau des CHT mais aussi de tous les r\u00e9seaux qui vont s\u2019installer dans les r\u00e9gions. Nous essaierons de voir si un de ces mod\u00e8les ressort.<\/p>\n

    Construisons-nous un mod\u00e8le de sant\u00e9 ou un mod\u00e8le de r\u00e9seau que nous sommes capables de d\u00e9velopper ? Au-del\u00e0 de l\u2019aspect mod\u00e8le, quel est l\u2019apport en performance du syst\u00e8me de sant\u00e9 ?\u00a0Nous manageons certainement avec des fronti\u00e8res, mais il est difficile d\u2019en sortir puisqu\u2019il n\u2019existe pas de mod\u00e8le. Il faut donc avancer comme nous l\u2019entendons mais ce n\u2019est pas n\u00e9cessairement bien, ce qui explique peut-\u00eatre pourquoi les r\u00e9seaux ne fonctionnent pas si bien.<\/p>\n

    Manager sans fronti\u00e8res<\/h1>\n

    Dans ce titre, il y a bien \u00e9videmment un clin d\u2019\u0153il \u00e0 M\u00e9decins sans fronti\u00e8res (MSF). Avec MSF, le m\u00e9decin peut intervenir au-dessus des lois, sur un territoire o\u00f9 il n\u2019est pas cens\u00e9 pouvoir le faire. Il ne s\u2019agit pas d\u2019une loi de l\u2019\u00c9tat mais d\u2019une loi sup\u00e9rieure qui a pu \u00eatre mise en place au nom d\u2019un int\u00e9r\u00eat sup\u00e9rieur humain. Pouvons-nous transposer ce syst\u00e8me au management ? Il est vrai que, lors des d\u00e9bats d\u2019\u00e9thique, nous sortons des cat\u00e9gories classiques et d\u00e9cidons, au nom d\u2019un int\u00e9r\u00eat sup\u00e9rieur que nous pouvons d\u00e9finir, que ce que nous faisons est bien, m\u00eame si ce n\u2019est pas n\u00e9cessairement pr\u00e9vu dans les pratiques.<\/p>\n

    Par ailleurs, les domaines de l\u2019art et de la culture peuvent nous inspirer. L\u2019artiste Ugo La Pietra travaille sur un plan inclin\u00e9 pour regarder le monde diff\u00e9remment. Il est int\u00e9ressant de dire que manager une organisation, un h\u00f4pital ou un territoire demande justement de savoir la ou le regarder diff\u00e9remment. Pourquoi ne pas cr\u00e9er dans nos h\u00f4pitaux les commutatore<\/em>, ces mani\u00e8res de regarder en dehors de la gravit\u00e9, diff\u00e9remment ce qui se passe ? N\u2019est-ce pas le premier pas pour justement sortir de nos territoires, de nos fronti\u00e8res, tout en \u00e9tant dans la logique de l\u2019organisation ?\u00a0Il faut \u00e9galement travailler sur la notion de multiculturalisme, capacit\u00e9 \u00e0 accepter que plusieurs cultures en France puissent exister ensemble et avoir leur reconnaissance. De par son mod\u00e8le d\u2019int\u00e9gration, la France a un r\u00e9el probl\u00e8me dans la cat\u00e9gorie culturelle, c\u2019est un constat et non un jugement. Par exemple, le probl\u00e8me d\u2019immigration en France est g\u00e9r\u00e9 par une logique d\u2019int\u00e9gration et regardez les difficult\u00e9s qu\u2019on a \u00e0 accueillir ces populations venues d\u2019ailleurs. Faire du multiculturalisme n\u2019est pas dans nos cat\u00e9gories.<\/p>\n

    Un autre point de vue int\u00e9ressant est celui de Julien Gracq dans La Forme d\u2019une ville<\/em>. Dans sa d\u00e9marche de d\u00e9couverte de la ville, l\u2019internat de Julien Gracq au lyc\u00e9e Clemenceau est strict : il peut sortir une fois tous les quinze jours avec quelqu\u2019un qui vient le chercher. Il fait plusieurs incursions et excursions dans la ville en allant une fois vers la route de Rennes, une autre fois vers la route de Paris, etc. L\u2019essentiel de ce qu\u2019il a est sa perception du bruit, de la rumeur, des odeurs, des sabl\u00e9s Petit Lu, etc. En transposant ce mod\u00e8le de la d\u00e9couverte \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, nous devons peut-\u00eatre construire notre vision globale avec les impressions per\u00e7ues sur le terrain. Il serait int\u00e9ressant de savoir faire des incursions par des chemins diff\u00e9rents (aller voir telle activit\u00e9 de notre h\u00f4pital par exemple).<\/p>\n

    Je terminerai par le mod\u00e8le du philosophe Ulrich Beck. Nous sommes dans la seconde modernit\u00e9, syst\u00e8me \u00e0 logiques nationales, qui s\u2019oppose \u00e0 la postmodernit\u00e9 qui veut essayer d\u2019abolir les fronti\u00e8res. Selon Beck, pour faire bouger le syst\u00e8me et r\u00e9ussir \u00e0 g\u00e9rer le monde, notamment le monde hospitalier, il faut r\u00e9soudre le probl\u00e8me de gestion du monde. Il faut repenser les fronti\u00e8res ou plut\u00f4t des s\u00e9ries de fronti\u00e8res qui ne sont non pas des fronti\u00e8res g\u00e9ographiques mais des fronti\u00e8res de th\u00e9matiques. Il s\u2019agit de la notion de monde cosmopolite, un monde du cosmos capable de faire de l\u2019unit\u00e9 autour d\u2019une certaine logique de fronti\u00e8re. C\u2019est une vision bas\u00e9e sur le global et le local, d\u2019o\u00f9 le terme \u00ab glocal \u00bb invent\u00e9 par Beck. En termes de management d\u2019h\u00f4pital, nous devons \u00eatre capables de sortir de nos fronti\u00e8res h\u00f4pital pour faire des CHT mais ne pas oublier, \u00e0 un moment donn\u00e9, de revenir \u00e0 la logique du territoire, un service ou une unit\u00e9 par exemple.<\/p>\n

    Finalement, chacun pourrait dessiner lui-m\u00eame la forme manag\u00e9riale de son territoire ; \u00e0 chacun d\u2019en inventer le dessin manag\u00e9rial.<\/p>\n

     <\/p>\n