{"id":35493,"date":"2009-07-01T14:30:28","date_gmt":"2009-07-01T12:30:28","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35493"},"modified":"2018-03-13T15:22:32","modified_gmt":"2018-03-13T14:22:32","slug":"dialogue-constructif-management-deliberatif","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/dialogue-constructif-management-deliberatif\/","title":{"rendered":"Dialogue constructif et management d\u00e9lib\u00e9ratif"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans notre premier article<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (1)<\/sup>, nous avons analys\u00e9 la r\u00e9currence des r\u00e9formes r\u00e9centes de la politique hospitali\u00e8re comme autant d\u2019injonctions au changement organisationnel, par le biais d\u2019un dialogue constructif, pour l\u2019am\u00e9lioration de la performance des \u00e9tablissements. En se focalisant sur la r\u00e9alit\u00e9 des pratiques des h\u00f4pitaux locaux face \u00e0 cette injonction, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019apr\u00e8s une phase d\u2019engouement pour ce mode de management du changement, une phase d\u2019essoufflement semblait pr\u00e9dominer. Le diagnostic propos\u00e9 soulevait notamment les paradoxes d\u2019une professionnalisation progressive des membres des groupes-projets ce qui tendait \u00e0 r\u00e9duire leur repr\u00e9sentativit\u00e9 et donc <em>in fine<\/em> la qualit\u00e9 ainsi que la p\u00e9rennit\u00e9 du dialogue constructif. Deux ans plus tard, les apports de nouvelles recherches-interventions men\u00e9es dans ces m\u00eames \u00e9tablissements permettent de pr\u00e9ciser notre propos (<em>tableau 1<\/em>). Nos analyses et recommandations s\u2019appuient sur la base d\u2019invariants rep\u00e9r\u00e9s par le biais des opportunit\u00e9s offertes par un statut de consultant-chercheur (exemples de missions : d\u00e9marche qualit\u00e9, pr\u00e9vention des risques, projet d\u2019\u00e9tablissement, r\u00e9organisation du travail\u2026).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2009_362_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2009_362_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>Principales caract\u00e9ristiques des six h\u00f4pitaux locaux suivis<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-35550\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.30.49.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"244\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.30.49.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.30.49-300x122.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>La centralit\u00e9\u00a0des processus discursifs dans les d\u00e9marches\u00a0de changement\u00a0et de performance<\/h1>\n<h2>Une centralit\u00e9 \u00e9vidente\u2026<\/h2>\n<p>Le rythme de succession des facteurs de changement n\u2019a pas faibli depuis notre derni\u00e8re enqu\u00eate. Aux c\u00f4t\u00e9s des facteurs de changement provenant de la volont\u00e9 r\u00e9formatrice du l\u00e9gislateur, nous retrouvons d\u00e9sormais d\u2019autres facteurs issus de r\u00e9elles volont\u00e9s internes. Dans leurs pratiques, les \u00e9tablissements suivis ont v\u00e9ritablement fait preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 tant pour le design m\u00e9thodologique des d\u00e9marches que pour les solutions, m\u00eame si des invariants sont rep\u00e9rables (<em>tableau 2<\/em>). Ce rythme soutenu de succession de d\u00e9marches s\u2019est par ailleurs traduit par une quasi-permanence des structures-projets.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2009_362_02\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2009_362_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2 <\/span><\/p>\n<h2>Invariants relatifs au design m\u00e9thodologique et aux r\u00e9sultats<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-35551\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.30.59.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"229\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.30.59.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.30.59-300x115.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>\u2026mais progressivement objet\u00a0d\u2019une confusion de sentiments\u2026<\/h2>\n<p>L\u2019engouement rencontr\u00e9 \u00e0 l\u2019occasion des premi\u00e8res d\u00e9marches de changement reposant explicitement sur un processus participatif s\u2019est en g\u00e9n\u00e9ral assez rapidement estomp\u00e9 pour faire place \u00e0 un plus grand scepticisme. Les invariants des recherches-interventions d\u00e9montrent en fait une r\u00e9elle confusion des sentiments (<em>synth\u00e9tis\u00e9e au tableau 3<\/em>) :<\/p>\n<ul>\n<li>reconnaissance quasi unanime de l\u2019importance du dialogue constructif comme facteur de r\u00e9ussite du changement ;<\/li>\n<li>caract\u00e8re chronophage des d\u00e9marches visant le dialogue constructif : \u00ab\u00a0<em>On n\u2019a plus le temps pour le vrai travail<\/em>\u00a0\u00bb constitue une phrase souvent entendue, notamment aupr\u00e8s des dirigeants et cadres interm\u00e9diaires (une enqu\u00eate sp\u00e9cifique a permis de souligner en moyenne un quasi-doublement, en seulement quelques ann\u00e9es, du temps pass\u00e9 par les cadres au service des projets. Plus globalement, le pourcentage du temps de travail consacr\u00e9 par les cadres aux entretiens et r\u00e9unions varie entre 30\u00a0% et 50\u00a0%) ;<\/li>\n<li>non-valorisation du temps investi : \u00ab\u00a0<em>On n\u2019est pas pay\u00e9s pour \u00e7a ! D\u2019autres le sont ! Qu\u2019ils d\u00e9cident et qu\u2019ils assument !<\/em>\u00a0\u00bb, phrase assez r\u00e9v\u00e9latrice, entendue \u00e0 maintes reprises aupr\u00e8s de nombreux agents membres des structures-projets ;<\/li>\n<li>trop grand rythme des changements : l\u2019efficience \u00e9tant toujours projet\u00e9e et rarement v\u00e9cue, interrompue par un nouveau processus de changement ;<\/li>\n<li>dualit\u00e9 parfois entre ce qui est annonc\u00e9 et la r\u00e9alit\u00e9 des pratiques participatives : \u00ab\u00a0<em>Les d\u00e9s sont pip\u00e9s<\/em>\u00a0\u00bb constituant une phrase assez repr\u00e9sentative.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2009_362_03\">TABLEAU 3<\/button><div id=\"enc_2009_362_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 3 <\/span><\/p>\n<h2>Synth\u00e8se des sentiments des acteurs internes<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-35552\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.09.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"191\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.09.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.09-300x96.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>\u2026 \u00e0 l\u2019origine d\u2019un triple malaise !<\/h2>\n<ul>\n<li>Pour les agents (scepticisme et m\u00eame ranc\u0153ur devant la non-reconnaissance de leurs efforts participatifs et l\u2019impression d\u2019\u00eatre parfois manipul\u00e9s\u2026).<\/li>\n<li>Pour les dirigeants (impression de manque de temps et de moyens pour la mise en place d\u2019objectifs consid\u00e9r\u00e9s quasi inconciliables, \u00e0 savoir efficience, cr\u00e9ativit\u00e9, dialogue permanent\u2026).<\/li>\n<li>Pour les cadres interm\u00e9diaires (pris entre la volont\u00e9 r\u00e9formatrice du l\u00e9gislateur relay\u00e9e par les discours des dirigeants et le scepticisme croissant des agents).<\/li>\n<\/ul>\n<p>En r\u00e9sulte alors en quelque sorte un cercle vicieux qui a conduit \u00e0 la remise en cause progressive de l\u2019int\u00e9r\u00eat m\u00eame du dialogue constructif et pourtant n\u2019oublions pas que la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une telle approche constitue le premier invariant relev\u00e9 ! En fait, ce n\u2019\u00e9tait pas tant l\u2019opportunit\u00e9 du dialogue constructif qui \u00e9tait en jeu mais plut\u00f4t les conditions de sa mise en \u0153uvre. Il nous a sembl\u00e9 alors indispensable de mettre davantage en avant, \u00e0 l\u2019occasion de nos interventions les plus r\u00e9centes, la probl\u00e9matique du respect de l\u2019\u00e9thique de la discussion.<\/p>\n<h1>L\u2019\u00e9thique de la discussion comme condition de r\u00e9ussite essentielle\u00a0du changement et de la performance<\/h1>\n<p>La dualit\u00e9 parfois rep\u00e9r\u00e9e entre les discours volontaristes en mati\u00e8re de changement et d\u2019approche participative, d\u2019une part, et la r\u00e9alit\u00e9 des d\u00e9marches v\u00e9cue par les acteurs, d\u2019autre part, peut s\u2019appr\u00e9hender par le concept d\u2019\u00ab\u00a0hypocrisie organisationnelle \u00bb<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (2)<\/sup>. \u00c0 partir des invariants de nos recherches-interventions, il s\u2019av\u00e8re \u00e9vident que le niveau d\u2019\u00e9thique de la discussion constitue un facteur primordial pour la r\u00e9ussite des changements, l\u2019am\u00e9lioration de la performance et, par extension, la p\u00e9rennit\u00e9 du dialogue constructif.<\/p>\n<p>Notre d\u00e9finition de l\u2019\u00e9thique de la discussion s\u2019inspire de la th\u00e9orie de l\u2019agir communicationnel \u00e9labor\u00e9e par Habermas<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (3)<\/sup>. Cet auteur d\u00e9termine cinq types d\u2019action, dont l\u2019agir communicationnel qui concerne l\u2019interaction de plusieurs sujets engageant une relation interpersonnelle par le m\u00e9dium du langage et recherchant une entente sur une situation d\u2019action, afin de coordonner consensuellement leur plan d\u2019action, et par l\u00e0 m\u00eame, leur action. Sur la base d\u2019une discussion libre, ouverte et rationnelle, un consensus peut \u00eatre atteint \u00e0 la fois sur le pr\u00e9sent et le futur. Des comp\u00e9tences communicationnelles surgissent d\u00e8s lors que certaines garanties de validit\u00e9 sont respect\u00e9es : compr\u00e9hensibilit\u00e9, sinc\u00e9rit\u00e9, v\u00e9racit\u00e9 et l\u00e9gitimit\u00e9. Il s\u2019agit donc d\u2019une th\u00e9orie de l\u2019intersubjectivit\u00e9 et de l\u2019entente, la recherche de consensus \u00e9tant implicite <em>a priori<\/em> dans l\u2019activit\u00e9 communicationnelle. Toutefois, il est \u00e9vident que dans la r\u00e9alit\u00e9 des pratiques discursives, la mise en \u0153uvre du consensus est souvent perturb\u00e9e, par incompr\u00e9hension ou non-respect plus ou moins intentionnel des garanties de validit\u00e9. Afin d\u2019\u00e9viter la situation dite de communication distordue, il convient alors de veiller particuli\u00e8rement \u00e0 ce que les parties prenantes concern\u00e9es puissent disposer d\u2019un m\u00eame acc\u00e8s \u00e0 la discussion et soient en capacit\u00e9 d\u2019exposer et de d\u00e9fendre librement leurs positions. Le respect de l\u2019agir communicationnel dans l\u2019ensemble des processus d\u00e9cisionnels des h\u00f4pitaux se justifie d\u2019autant plus aujourd\u2019hui, pour les raisons suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>les nouveaux paradigmes du management (d\u00e9veloppement durable, \u00e9thique, RSE\u2026) : la performance d\u2019un \u00e9tablissement doit se mesurer d\u00e9sormais en prenant en compte l\u2019ensemble de ses parties prenantes ;<\/li>\n<li>les nouveaux outils de gestion (qualit\u00e9, projet, nouvelle gouvernance\u2026) : ils en appellent explicitement au dialogue comme moyen privil\u00e9gi\u00e9 du changement et de la performance ;<\/li>\n<li>la prise en compte de la diversit\u00e9 culturelle : loin d\u2019\u00eatre un probl\u00e8me de plus \u00e0 g\u00e9rer, celle-ci constitue une v\u00e9ritable richesse pour les organisations, \u00e0 condition d\u2019instaurer des dispositifs ad\u00e9quats en mati\u00e8re de discussion constructive ;<\/li>\n<li>la d\u00e9finition m\u00eame du concept de performance qui constitue un v\u00e9ritable concept-valise, la recherche de vision partag\u00e9e sur la performance et ses indicateurs est indispensable<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (4)<\/sup> ;<\/li>\n<li>non-pr\u00e9dominance naturelle de la logique marchande et non-efficacit\u00e9 des approches coercitives en mati\u00e8re de changement : le dialogue constructif s\u2019impose alors d\u2019autant plus ;<\/li>\n<li>les sp\u00e9cificit\u00e9s de l\u2019h\u00f4pital, symbole de la bureaucratie professionnelle<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (5)<\/sup> : le fort niveau de diff\u00e9renciation culturelle de quatre mondes (m\u00e9decins, soignants, administration, tutelle) n\u00e9cessite une meilleure prise en compte des logiques d\u00e9lib\u00e9ratives.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le suivi des principes de l\u2019agir communicationnel dans l\u2019ensemble des processus d\u00e9cisionnels nous appara\u00eet donc indispensable, autant pour des raisons \u00e9videntes de positionnement \u00e9thique, que pour l\u2019am\u00e9lioration de la performance organisationnelle, leitmotiv de tout manager. La comp\u00e9tence d\u00e9lib\u00e9rative doit d\u00e9sormais \u00eatre pleinement int\u00e9gr\u00e9e par les managers en sant\u00e9.<\/p>\n<blockquote><p>La mise en \u0153uvre du consensus est souvent perturb\u00e9e dans la r\u00e9alit\u00e9 des pratiques discursives, par incompr\u00e9hension ou non-respect plus ou moins intentionnel des garanties de validit\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Le n\u00e9cessaire av\u00e8nement\u00a0du manager d\u00e9lib\u00e9ratif :\u00a0un garant de l\u2019\u00e9thique de la discussion\u00a0au service du changement\u00a0et de la performance<\/h1>\n<h2>La comp\u00e9tence d\u00e9lib\u00e9rative\u00a0au c\u0153ur du profil de poste du manager<\/h2>\n<p>Nous d\u00e9finissons le manager d\u00e9lib\u00e9ratif comme un garant de l\u2019\u00e9thique de la discussion dans l\u2019ensemble des processus d\u00e9cisionnels de l\u2019organisation, favorisant ainsi une conception durable de la performance. Le respect des caract\u00e9ristiques de l\u2019agir communicationnel vise le maintien d\u2019un niveau satisfaisant en mati\u00e8re de confiance et de justice organisationnelle. C\u2019est au pr\u00e9alable une vision partag\u00e9e de la d\u00e9finition m\u00eame de la performance et de ses indicateurs qui sera recherch\u00e9e.<\/p>\n<p>Consid\u00e9rant la diversit\u00e9 des points de vue comme une richesse plut\u00f4t qu\u2019un probl\u00e8me, ce manager instaure une autre approche du dialogue, aux antipodes de la dualit\u00e9 actes\/discours. Afin de remplir sa mission, ce manager veille particuli\u00e8rement \u00e0 la d\u00e9finition et \u00e0 la repr\u00e9sentativit\u00e9 des membres de l\u2019organisation au sein des structures d\u00e9lib\u00e9ratives. En favorisant le respect de l\u2019agir communicationnel, c\u2019est bien un fort niveau d\u2019entente pr\u00e9alable que vise le manager.<\/p>\n<p>Cette conception d\u00e9lib\u00e9rative du management doit \u00eatre nettement distingu\u00e9e du simple management participatif qui reste assur\u00e9ment marqu\u00e9 par la dichotomie discours\/actes. Le manager d\u00e9lib\u00e9ratif devra faire accepter l\u2019id\u00e9e qu\u2019un processus d\u00e9cisionnel conduit dans l\u2019esprit de l\u2019agir communicationnel exige du temps et que ce temps n\u2019est pas forc\u00e9ment improductif : \u00ab\u00a0<em>Discuter, d\u00e9cider c\u2019est d\u00e9j\u00e0 produire\u00a0<\/em>\u00bb. C\u2019est donc un autre rapport au temps qui doit \u00eatre instaur\u00e9 dans les organisations. \u00c9videmment, il convient de ne pas transf\u00e9rer certains discours l\u00e9nifiants sur le management participatif au management d\u00e9lib\u00e9ratif. Il est illusoire par exemple de croire que l\u2019on peut durablement mobiliser les agents sans leur offrir des contreparties. Une r\u00e9vision des politiques et pratiques de GRH est donc indispensable. La mise en place du management d\u00e9lib\u00e9ratif met particuli\u00e8rement en exergue le r\u00f4le de l\u2019exemplarit\u00e9 du manager, particuli\u00e8rement le cas du DRH, comme condition de r\u00e9ussite du changement. Nous consid\u00e9rons que la comp\u00e9tence d\u00e9lib\u00e9rative doit constituer le liant entre les diff\u00e9rentes comp\u00e9tences, plus classiques, constitutives de la fonction de DRH (au sens d\u2019Ulrich, Brockband, Jonhson<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (6)<\/sup>) (<em>figure 1<\/em>). L\u2019objectif de ce manager sera alors de diffuser cette comp\u00e9tence aupr\u00e8s de l\u2019ensemble de ses collaborateurs et subordonn\u00e9s. Par ailleurs, nous avons \u00e9galement mis \u00e0 sa disposition une grille d\u2019analyse r\u00e9capitulative (<em>figure 2<\/em>) permettant de conduire les processus d\u00e9cisionnels dans le sens de l\u2019agir communicationnel et ainsi d\u2019\u00e9viter l\u2019hypocrisie organisationnelle.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2009_362_04\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2009_362_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1 <\/span><\/p>\n<h2>Les comp\u00e9tences manag\u00e9riales RH en sant\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-35553\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.21.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"436\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.21.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.21-300x218.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2009_362_05\">FIGURE 2<\/button><div id=\"enc_2009_362_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 2 <\/span><\/p>\n<h2>Grille d\u2019analyse communicationnelle des processus d\u00e9cisionnels<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-35554\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.34.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"594\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.34.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.34-300x297.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>Application de la grille d\u2019analyse<\/h2>\n<p>Cette grille a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e \u00e0 l\u2019occasion de nos recherches-interventions les plus r\u00e9centes (<em>tableau 4<\/em>). Dans un premier temps, il s\u2019agit de faire une \u00e9valuation des processus de changements conduits pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2009_362_06\">TABLEAU 4<\/button><div id=\"enc_2009_362_06\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 4 <\/span><\/p>\n<h2>Principaux invariants non conformes \u00e0 l\u2019agir communicationnel<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-35555\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.47.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"729\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.47.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-12-\u00e0-16.31.47-247x300.png 247w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>En prenant en compte les enseignements de cette analyse, une r\u00e9elle prise de conscience s\u2019est instaur\u00e9e chez les managers quant au caract\u00e8re contre-performant (pertes de temps, climat social d\u00e9grad\u00e9, hausse de l\u2019absent\u00e9isme\u2026) de l\u2019hypocrisie organisationnelle. Pour quatre h\u00f4pitaux, il a m\u00eame \u00e9t\u00e9 rapidement d\u00e9cid\u00e9 d\u2019utiliser la grille comme outil de pr\u00e9paration, de conduite et d\u2019\u00e9valuation des nouveaux processus d\u00e9cisionnels. Un suivi de ces exp\u00e9riences est \u00e9videmment encore en cours, mais les premiers r\u00e9sultats sont plus qu\u2019encourageants (impact positif notamment sur le niveau d\u2019implication des cadres, le nombre de participants aux logiques-projets, la multiplication de tests organisationnels, meilleure participation des \u00ab patients-clients \u00bb\u2026). La prise de conscience et l\u2019enthousiasme suscit\u00e9 par la grille d\u2019analyse nous apparaissent comme des signes encourageants pour la p\u00e9rennit\u00e9 d\u2019un v\u00e9ritable dialogue constructif reconnu comme une condition essentielle du changement et de la performance. Le cercle vicieux de m\u00e9fiance organisationnelle semble, dans les \u00e9tablissements suivis, pouvoir r\u00e9ellement s\u2019interrompre.<\/p>\n<h2>Des signes encourageants\u2026\u00a0mais un accompagnement de plus grande envergure indispensable<\/h2>\n<p>Afin que l\u2019approche d\u00e9lib\u00e9rative gagne l\u2019ensemble du secteur, une r\u00e9vision de la l\u00e9gislation RH ainsi qu\u2019un effort cons\u00e9quent en mati\u00e8re de p\u00e9dagogie et de formation seront n\u00e9cessaires. Il s\u2019agira notamment de v\u00e9hiculer une vision moins restrictive de la d\u00e9finition m\u00eame du temps de travail. La juste reconnaissance du caract\u00e8re productif de la discussion permettrait alors de redonner un plus grand sentiment de coh\u00e9rence aux cadres qui aujourd\u2019hui apparaissent en perte de rep\u00e8res. Au regard des derniers r\u00e9sultats plus qu\u2019encourageants, nous sommes persuad\u00e9s que les acteurs du syst\u00e8me de sant\u00e9 sauront relever le d\u00e9fi de l\u2019av\u00e8nement du manager d\u00e9lib\u00e9ratif et seront m\u00eame sources de benchmarking pour les autres secteurs, prouvant \u00e0 cette occasion que les enrichissements priv\u00e9s\/publics ne se font pas toujours dans le m\u00eame sens.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans notre premier article (1), nous avons analys\u00e9 la r\u00e9currence des r\u00e9formes r\u00e9centes de la politique hospitali\u00e8re comme autant d\u2019injonctions au changement organisationnel, par le biais d\u2019un dialogue constructif, pour l\u2019am\u00e9lioration de la performance des \u00e9tablissements. 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