{"id":35827,"date":"2017-07-01T16:59:03","date_gmt":"2017-07-01T14:59:03","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=35827"},"modified":"2018-03-06T11:26:20","modified_gmt":"2018-03-06T10:26:20","slug":"data-coeur-de-gouvernance-regionale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/data-coeur-de-gouvernance-regionale\/","title":{"rendered":"La data au c\u0153ur de la gouvernance r\u00e9gionale"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>Am\u00e9liorer le recouvrement d\u2019\u00e9tablissements franciliens en tension<\/h1>\n<p>Le projet Orfeh s\u2019inscrit dans la volont\u00e9 d\u2019am\u00e9lioration du pilotage budg\u00e9taire et financier des \u00e9tablissements de sant\u00e9 par les tutelles, en articulation avec les dispositifs existants d\u00e9crits plus loin. Innovant, tant d\u2019un point de vue de la m\u00e9thodologie que de la gouvernance, il s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la probl\u00e9matique du recouvrement, levier essentiel dans la recherche d\u2019efficience et de marges de man\u0153uvre financi\u00e8res, jusqu\u2019alors peu exploit\u00e9 par les tutelles. L\u2019objectif du projet est de proposer aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 des solutions sur mesure pour d\u00e9gager des marges financi\u00e8res, n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019investissement notamment, de fa\u00e7on \u00e0 \u00e9viter la mobilisation excessive de leurs ressources patrimoniales ou d\u2019emprunts de long terme.<\/p>\n<p>Ce projet, qui reprend la d\u00e9marche initi\u00e9e lors du projet pilote au CH de Saint-Denis, s\u2019organise en deux phases pour chaque \u00e9tablissement. La premi\u00e8re, le diagnostic, fait dialoguer analyse de donn\u00e9es et expertise des \u00e9quipes pour identifier les principales zones de risque du circuit de facturation-recouvrement. \u00c0 partir de cette compr\u00e9hension fine de l\u2019\u00e9tablissement, la seconde phase permet de construire un plan d\u2019am\u00e9lioration \u2013 sur mesure, op\u00e9rationnel, r\u00e9aliste et ambitieux \u2013 sur lequel l\u2019\u00e9tablissement pourra s\u2019appuyer durablement pour renforcer sa cha\u00eene de facturation.<\/p>\n<h2>Les dispositifs de pilotage financier des \u00e9tablissements par l\u2019ARS<\/h2>\n<p>Depuis 2012, plusieurs dispositifs sont venus renforcer le r\u00f4le des ARS en mati\u00e8re de supervision financi\u00e8re des \u00e9tablissements de sant\u00e9 (EPS)\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>d\u00e9ploiement du processus de fiabilisation et de certification des comptes des EPS\u2009;<\/li>\n<li>encadrement du recours \u00e0 l\u2019emprunt pour les \u00e9tablissements les plus endett\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>mise en place de comit\u00e9s r\u00e9gionaux de veille pour la d\u00e9tection, le suivi et le traitement des probl\u00e9matiques de tr\u00e9sorerie en lien avec les directions r\u00e9gionales des finances publiques (DRFIP)\u2009;<\/li>\n<li>cr\u00e9ation du comit\u00e9 interminist\u00e9riel de la performance et de la modernisation de l\u2019offre de soins hospitaliers (Copermo) pour analyser les grands projets d\u2019investissement et les situations financi\u00e8res les plus fragiles, dans la continuit\u00e9 du pr\u00e9c\u00e9dent comit\u00e9 de suivi des risques financiers\u2009;<\/li>\n<li>dispositifs r\u00e9gionaux de pilotage des situations \u00e0 risque au niveau des ARS, en d\u00e9clinaison du Copermo, comme par exemple en \u00cele-de-France le dispositif \u00ab\u2009Accompagnement r\u00e9gional des \u00e9tablissements sensibles\u2009\u00bb (Ares), qui accompagne plus particuli\u00e8rement sur le moyen terme une douzaine d\u2019\u00e9tablissements de la r\u00e9gion de fa\u00e7on tr\u00e8s rapproch\u00e9e (suivi mensuel).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces nouveaux dispositifs ont contribu\u00e9 \u00e0 renforcer le dialogue budg\u00e9taire entre les ARS et les \u00e9tablissements de sant\u00e9, en particulier ceux pr\u00e9sentant les situations financi\u00e8res les plus critiques, dans une perspective de soutenabilit\u00e9 pluriannuelle des trajectoires financi\u00e8res et de ma\u00eetrise des cycles de tr\u00e9sorerie.<\/p>\n<p>En effet, l\u2019accumulation de d\u00e9ficits d\u2019exploitation associ\u00e9e, le cas \u00e9ch\u00e9ant, au poids de la dette affecte la capacit\u00e9 d\u2019autofinancement de certains \u00e9tablissements de sant\u00e9 et peut g\u00e9n\u00e9rer des difficult\u00e9s de financement de tr\u00e8s court terme. Ces difficult\u00e9s sont accentu\u00e9es par le durcissement du contexte bancaire qui se traduit par un acc\u00e8s moins ais\u00e9 aux lignes de cr\u00e9dit de tr\u00e9sorerie. Les tutelles nationales et r\u00e9gionales ont ainsi d\u00fb intervenir \u00e0 plusieurs reprises pour permettre \u00e0 certains \u00e9tablissements de faire face au risque de cessation des paiements.<\/p>\n<p>Dans ce contexte, des comit\u00e9s r\u00e9gionaux de veille active des situations de tr\u00e9sorerie des EPS, pilot\u00e9s par les ARS en lien avec la DRFIP, ont \u00e9t\u00e9 mis en place \u00e0 compter d\u2019octobre 2012 conform\u00e9ment \u00e0 la circulaire interminist\u00e9rielle DGOS\/PF1\/DSS\/DGFIP\/2012\/350 du 14 septembre 2012. Ces comit\u00e9s sont charg\u00e9s d\u2019identifier les EPS pr\u00e9sentant des risques de rupture de tr\u00e9sorerie, d\u2019en analyser les causes et d\u2019apporter en premi\u00e8re intention les solutions visant \u00e0 pr\u00e9venir toute situation de rupture de tr\u00e9sorerie (lissage des \u00e9ch\u00e9ances bancaires, report du paiement des cotisations et contributions sociales salariales et\/ou patronales, etc.). Ces solutions \u00e0 court terme permettent d\u2019\u00e9viter tout risque de d\u00e9faut de paiement mais ne permettent pas d\u2019am\u00e9liorer durablement le besoin en fonds de roulement (BFR), et donc la tr\u00e9sorerie des \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_376_01\">REGARD\u2026<\/button><div id=\"enc_2017_376_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">regard\u2026<\/span><\/p>\n<h2>Dr Pierre Charestan<\/h2>\n<h3>Pr\u00e9sident de la Conf\u00e9rence des pr\u00e9sidents de CME de CH d\u2019\u00cele-de-France*<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-35833 alignleft\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.18.51-242x300.png\" alt=\"\" width=\"242\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.18.51-242x300.png 242w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.18.51-768x953.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.18.51-825x1024.png 825w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.18.51-600x745.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.18.51.png 806w\" sizes=\"(max-width: 242px) 100vw, 242px\" \/>D\u2019un point de vue \u00e9tymologique, le mot pr\u00e9caire vient du latin <i>precarius<\/i>, qui signifie \u00ab\u2009obtenir quelque chose par une pri\u00e8re\u2009\u00bb. Ainsi, la pr\u00e9carit\u00e9, qui est toujours subie et non voulue, caract\u00e9rise une situation d\u2019absence de stabilit\u00e9 ou de s\u00e9curit\u00e9 et g\u00e9n\u00e8re pauvret\u00e9, isolement, exclusion, vuln\u00e9rabilit\u00e9 et d\u00e9sespoir.<\/p>\n<p>De nombreuses \u00e9tudes montrent clairement qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un probl\u00e8me sanitaire majeur aux lourdes cons\u00e9quences, impactant fortement la prise en charge, tant sur le plan administratif et financier que sur les plans m\u00e9dico-soignant et social. \u00a0En consid\u00e9rant comme objectif principal l\u2019am\u00e9lioration du parcours hospitalier du patient pr\u00e9caire, cette \u00e9tude a cr\u00e9\u00e9 une formidable dynamique impliquant l\u2019ensemble des acteurs de sant\u00e9. Elle a permis, gr\u00e2ce au croisement des donn\u00e9es territoriales relatives aux niveaux socio-\u00e9conomiques de la population et des donn\u00e9es m\u00e9dico-administratives, d\u2019identifier objectivement, \u00e0 chacune des \u00e9tapes du parcours, les dysfonctionnements et les failles dans la prise en charge afin d\u2019y apporter des solutions adapt\u00e9es.<\/p>\n<p>La d\u00e9marche innovante et ambitieuse de ce travail ne peut qu\u2019\u00eatre salu\u00e9e et encourag\u00e9e pour sa rigueur scientifique et son approche m\u00e9thodologique pertinente. Elle a mis en \u00e9vidence l\u2019importance d\u2019une anticipation de la probl\u00e9matique de la pr\u00e9carit\u00e9 et, par cons\u00e9quent, l\u2019opportunit\u00e9 de r\u00e9organiser les parcours de soins afin de mieux d\u00e9finir les besoins et les ressources utiles. Elle a enfin d\u00e9montr\u00e9 la n\u00e9cessit\u00e9 de renforcer les \u00e9tablissements concern\u00e9s par la pr\u00e9carit\u00e9 par un financement juste, \u00e9quitable et rationnel, valorisant ainsi l\u2019engagement des acteurs de sant\u00e9 et r\u00e9affirmant la place du service public hospitalier dans ses missions les plus nobles au service de la population et des plus d\u00e9munis.<\/p>\n<p><em>* \u00c9galement pr\u00e9sident de la CME de l'h\u00f4pital Robert-Ballanger, \u00e0 Aulnay-sous-Bois, et secr\u00e9taire adjoint de la Conf\u00e9rence nationale des pr\u00e9sidents de CME de centres hospitaliers.<\/em><\/p>\n<\/div>\n<h1>Des diagnostics sur mesure et des r\u00e9sultats r\u00e9gionaux robustes<\/h1>\n<h2>Au niveau des \u00e9tablissements, un renversement de perspective sur la question du non-recouvrement<\/h2>\n<p>\u00c0 travers l\u2019exploitation des donn\u00e9es en intelligence avec les connaissances m\u00e9tiers et de terrain de chacun des \u00e9tablissements, le projet Orfeh a mis en \u00e9vidence le poids repr\u00e9sent\u00e9 par les principaux facteurs de risque sur le recouvrement.<\/p>\n<p>Sans surprise, les principaux facteurs de risque identifi\u00e9s par les analyses statistiques sont en coh\u00e9rence avec les ressentis de terrain\u2009: les situations les plus complexes (venues par les urgences, patients sans couverture, pr\u00e9caires, etc.) sont celles pour lesquelles la probabilit\u00e9 de recouvrement est la plus faible. \u00a0L\u2019\u00e9tonnement n\u2019est donc pas dans l\u2019identification des risques, mais plut\u00f4t dans le constat que ce n\u2019est pas sur ces zones de risque que les \u00e9tablissements concentrent leurs efforts. Au contraire, une majorit\u00e9 des \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s concentrent leurs efforts sur les circuits programm\u00e9s et les profils de patients les moins complexes.<\/p>\n<p>Cette conclusion est d\u2019autant plus saisissante que, pour les dix EPS \u00e9tudi\u00e9s, ce sont les m\u00eames parcours et types de patients qui sont \u00e0 l\u2019origine de flux de restes-\u00e0-recouvrer (RAR) tr\u00e8s importants par rapport au nombre de venues qu\u2019ils repr\u00e9sentent. L\u2019exemple le plus frappant \u00e9tant celui des patients sans couverture\u2009: alors qu\u2019ils repr\u00e9sentent 4\u2009% des venues et s\u00e9jours, les patients sans couverture sont \u00e0 l\u2019origine de la moiti\u00e9 des restes-\u00e0-recouvrer des EPS \u00e9tudi\u00e9s. Et parall\u00e8lement, rares sont les \u00e9tablissements \u00e0 adopter une organisation sp\u00e9cifique et formellement structur\u00e9e pour ces patients. \u00a0Dans chacun des \u00e9tablissements, l\u2019utilisation des donn\u00e9es dans un diagnostic sur mesure a donc permis de renverser la perspective en transformant des situations complexes et consid\u00e9r\u00e9es comme trop marginales en leviers d\u2019action prioritaires sur le recouvrement.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_376_02\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2017_376_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Impact pur de la pr\u00e9carit\u00e9 sur le recouvrement<\/h2>\n<p>Le projet Orfeh a permis de mesurer l\u2019impact pur de la pr\u00e9carit\u00e9 sur le recouvrement, en neutralisant tous les autres facteurs (montant de la facture, type de s\u00e9jour, \u00e2ge du patient, mode et UF d\u2019entr\u00e9e, etc.).<\/p>\n<p>Cette analyse a pu \u00eatre d\u00e9clin\u00e9e \u00e0 deux niveaux. Au niveau intra\u00ad\u00e9tablissement, tout d\u2019abord, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 que la pr\u00e9carit\u00e9 de l\u2019Iris d\u2019origine a un impact n\u00e9gatif sur la probabilit\u00e9 de recouvrement des factures. Cette probabilit\u00e9 de recouvrer une facture aupr\u00e8s d\u2019un patient issu d\u2019un Iris tr\u00e8s pr\u00e9caire (+++\/++++) est en moyenne inf\u00e9rieure de 17 points par rapport \u00e0 un patient issu d\u2019un Iris non pr\u00e9caire.<\/p>\n<p>Au niveau r\u00e9gional, ensuite, ces analyses ont mis en \u00e9vidence l\u2019impact global de la pr\u00e9carit\u00e9 de la patient\u00e8le sur les taux de recouvrement des \u00e9tablissements.<\/p>\n<p>Ces analyses permettent d\u2019en d\u00e9duire, pour chaque \u00e9tablissement, la part du non-recouvrement qui vient de la patient\u00e8le de celle qui vient d\u2019un d\u00e9faut d\u2019organisation de la cha\u00eene de facturation.<\/p>\n<\/div>\n<h2>Des conclusions r\u00e9gionales<\/h2>\n<p>Plus g\u00e9n\u00e9ralement, les analyses statistiques et \u00e9conom\u00e9triques r\u00e9alis\u00e9es aupr\u00e8s de plusieurs \u00e9tablissements dans le cadre du projet Orfeh ont permis\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>d\u2019objectiver la performance de chaque \u00e9tablissement en termes de facturation et de recouvrement, impliquant notamment d\u2019objectiver l\u2019impact des caract\u00e9ristiques sociod\u00e9mographiques de la patient\u00e8le sur les capacit\u00e9s de recouvrement\u2009;<\/li>\n<li>d\u2019identifier, pour chaque \u00e9tablissement, les risques majeurs de non-recouvrement (mode d\u2019entr\u00e9e, niveau de couverture sociale\u2026)\u2009;<\/li>\n<li>de d\u00e9finir, au regard de la situation de chaque \u00e9tablissement, les actions et le dispositif d\u2019accompagnement ad\u00e9quats permettant d\u2019am\u00e9liorer la prise en charge administrative des patients vuln\u00e9rables et ainsi d\u2019en limiter les potentiels impacts financiers.\u00ad<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce travail statistique a permis d\u2019\u00e9tablir et de mesurer la corr\u00e9lation entre diff\u00e9rentes variables, et plus particuli\u00e8rement entre pr\u00e9carit\u00e9 et recouvrement, et ce \u00e0 un niveau tr\u00e8s fin. L\u2019ARS dispose donc d\u00e9sormais de nouveaux outils dans le pilotage de l\u2019efficience des \u00e9tablissements de sant\u00e9, notamment d\u2019une cartographie r\u00e9gionale de la pr\u00e9carit\u00e9 ainsi que, pour les dix \u00e9tablissements ayant particip\u00e9 au projet, de diagnostics des performances de facturation\/recouvrement sur la base de donn\u00e9es objectiv\u00e9es et comparables.<\/p>\n<h1>Construire des plans d\u2019am\u00e9lioration op\u00e9rationnels, efficaces et acceptables<\/h1>\n<p>Au centre des diagnostics, l\u2019approche data a \u00e9galement donn\u00e9 aux \u00e9tablissements les cl\u00e9s d\u2019une action efficace et op\u00e9rante. En faisant dialoguer les donn\u00e9es et les m\u00e9tiers des \u00e9tablissements, Orfeh a permis de construire des plans d\u2019am\u00e9lioration efficaces, partag\u00e9s avec toutes les parties prenantes, prioris\u00e9s en fonction des opportunit\u00e9s, en coh\u00e9rence avec les r\u00e9alit\u00e9s et les sp\u00e9cificit\u00e9s de chacun et assortis d\u2019outils de suivi et de pilotage pertinents.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_376_03\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2017_376_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2>Exemple simplifi\u00e9 et sch\u00e9matique de plan d\u2019am\u00e9lioration<\/h2>\n<h3>Mieux rep\u00e9rer et \u00e9valuer<\/h3>\n<p>Le rep\u00e9rage pr\u00e9coce et l\u2019\u00e9valuation des situations complexes constituent la premi\u00e8re garantie de l\u2019efficacit\u00e9 de leur traitement, d\u2019un point de vue administratif mais \u00e9galement social et soignant.<\/p>\n<p><strong>Principaux axes de travail\u2009\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Signalement syst\u00e9matique des cas potentiels.<\/li>\n<li>Rep\u00e9rage et bilan initial d\u00e8s le J1 pour les patients dans ces situations.<\/li>\n<li>Prise en compte imm\u00e9diate de la dimension psychologique et sociale dans la d\u00e9finition du parcours de soins.<\/li>\n<li>Mieux ouvrir les droits.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La priorit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement porte sur l\u2019acc\u00e8s du patient aux droits de base lui permettant de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une couverture minimale. Au-del\u00e0 de la dimension financi\u00e8re sous-jacente, l\u2019h\u00f4pital joue pleinement un r\u00f4le d\u2019accompagnement des personnes pr\u00e9caires vers une insertion sociale.<\/p>\n<p><strong>Exemple de projet dans un \u00e9tablissement\u2009: aide \u00e0 la mutualisation<br \/>\n<\/strong>En 2016, les RAR patient repr\u00e9sentent 2,6 millions d\u2019euros, et 29\u2009% des patients n\u2019ont ni CMU ni mutuelle. Le projet de consacrer un \u00e9quivalent temps plein charg\u00e9 de faciliter la mutualisation en rencontrant les patients et en les aidant \u00e0 la constitution des dossiers (mutuelle ou ACS) repr\u00e9senterait un co\u00fbt de 60\u00a0K\u00a0\u20ac par an, pour un gain potentiel estim\u00e9 \u00e0 650 K\u00a0\u20ac (dans l\u2019hypoth\u00e8se de 25\u2009% de contrats de mutuelle valid\u00e9s).<\/p>\n<h3>Mieux accompagner<\/h3>\n<p>La prise en charge d\u2019une patient\u00e8le pr\u00e9caire implique une organisation adapt\u00e9e sur la totalit\u00e9 du parcours de soins, et en particulier en ce qui concerne la pr\u00e9paration des sorties.<\/p>\n<p><strong>Principaux axes de travail\u2009: relations partenariales internes\/externes<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Suivi pluridisciplinaire organis\u00e9 et anticipation de la sortie\u2009: de l\u2019arriv\u00e9e \u00e0 la sortie, prendre en compte des dimensions plurielles de la pr\u00e9carit\u00e9 pour d\u00e9terminer le projet de prise en charge et anticiper les conditions de sortie.<\/li>\n<li>Formalisation des relations avec les partenaires ext\u00e9rieurs (CPAM, LHSS, SIAO, etc.) pour am\u00e9liorer notamment les prises en charge d\u2019aval.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Mieux facturer et mieux recouvrer<\/h3>\n<p>L\u2019\u00e9tude \u00e9conom\u00e9trique a mis en lumi\u00e8re d\u2019autres d\u00e9terminants du non-recouvrement. Dans chaque \u00e9tablissement, les zones de risques identifi\u00e9es permettent de construire un plan d\u2019am\u00e9lioration fin et ajust\u00e9.<\/p>\n<p><strong>Exemples d\u2019axes de travail\u2009: fiabilisation de la facturation et am\u00e9lioration du recouvrement<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>S\u00e9curisation du paiement en externe, programm\u00e9 ou en urgences, pour r\u00e9duire le nombre de factures \u00e9mises et le temps de travail du back-office, qui peut ainsi \u00eatre report\u00e9 sur les dossiers les plus complexes.<\/li>\n<li>Verrouillage de la pr\u00e9admission pour l\u2019activit\u00e9 programm\u00e9e afin de disposer de l\u2019ensemble des informations n\u00e9cessaires \u00e0 la facturation.<\/li>\n<li>Syst\u00e9matisation de l\u2019encaissement en externe et en hospitalisation.<\/li>\n<li>Adaptation de la politique de relance des paiements non honor\u00e9s.<\/li>\n<li>Ciblage en particulier des factures de 50\u00a0\u20ac \u00e0 500\u00a0\u20ac qui sont peu nombreuses (20\u2009% du nombre total des factures) mais repr\u00e9sentent pr\u00e8s de 40\u2009% du montant total factur\u00e9 aux payants et aux tiers et 30\u2009% du montant total non recouvert. Leur montant est accessible \u00e9galement pour les patients.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Mieux suivre<\/h3>\n<p>Les plans d\u2019am\u00e9lioration livr\u00e9s sont assortis d\u2019outils et d\u2019indicateurs de suivi adapt\u00e9s \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de chaque \u00e9tablissement\u2009: ajust\u00e9s, ils permettent de concentrer l\u2019attention sur les leviers prioritaires retenus.<\/p>\n<p>Chacun des chantiers du plan d\u2019am\u00e9lioration pr\u00e9sente un tableau de bord qui permet de suivre et de mesurer les efforts mis en place, ainsi que les \u00e9volutions en termes de performance. \u00a0Les indicateurs propos\u00e9s sont multidimensionnels : suivi de l\u2019activit\u00e9, performances de recouvrement, etc. Ils doivent permettre de piloter en prenant en compte tous les facteurs impactant les performances de l\u2019\u00e9tablissement, en dissociant les effets li\u00e9s aux efforts port\u00e9s de ceux li\u00e9s \u00e0 des \u00e9volutions externes conjoncturelles. \u00a0Les outils de suivi fournis permettent un pilotage resserr\u00e9, avec un niveau de granularit\u00e9 au plus fin (par parcours, voire par service), et une fr\u00e9quence \u00e9lev\u00e9e (mensuelle).<\/p>\n<\/div>\n<h2>Partager les diagnostics<\/h2>\n<p>En combinant la richesse des donn\u00e9es hospitali\u00e8res et <em>open <\/em>data \u00e0 l\u2019expertise et la connaissance m\u00e9tier de toutes les parties prenantes du circuit de facturation et de recouvrement, les diagnostics ont tir\u00e9 le meilleur parti des atouts des \u00e9tablissements.<\/p>\n<p>D\u2019une part, le volume et la compl\u00e9tude des donn\u00e9es utilis\u00e9es, associ\u00e9s \u00e0 la finesse de la maille d\u2019analyse, a permis de comprendre et de mesurer pr\u00e9cis\u00e9ment et de mani\u00e8re non biais\u00e9e les m\u00e9canismes \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans le processus de recouvrement.<br \/>\nD\u2019autre part, les allers-retours constants entre les observations tir\u00e9es des donn\u00e9es et les exp\u00e9riences m\u00e9tiers ont cr\u00e9\u00e9 une base de discussion et de r\u00e9flexion objectiv\u00e9e et commune \u00e0 l\u2019ensemble des parties prenantes de la cha\u00eene de facturation et de recouvrement. En objectivant les intuitions de terrain par les donn\u00e9es, les ressentis et les hypoth\u00e8ses sont quantifi\u00e9s et valid\u00e9s ou corrig\u00e9s, et deviennent de fait facilement partageables et communicables \u00e0 des acteurs de m\u00e9tiers tr\u00e8s diff\u00e9rents.<\/p>\n<h2>Quantifier et prioriser les actions<\/h2>\n<p>Dans la construction des plans d\u2019am\u00e9lioration de chaque \u00e9tablissement, l\u2019approche data a apport\u00e9 aux d\u00e9cideurs une priorisation pr\u00e9cise des actions, en prenant en compte le contexte sp\u00e9cifique de chacun.\u00a0Gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019analyse des donn\u00e9es, les diagnostics partag\u00e9s de la cha\u00eene de facturation et de recouvrement ont mis en \u00e9vidence les facteurs d\u2019am\u00e9lioration internes aux \u00e9tablissements, mais \u00e9galement d\u2019appr\u00e9hender le poids des facteurs externes\u2009: environnement, type de patient\u00e8le, etc. En quantifiant les gains attendus sur chaque axe de travail, les plans d\u2019am\u00e9lioration construits \u00e0 partir du diagnostic ont permis aux \u00e9tablissements de prioriser les actions et de concentrer leurs efforts de court terme sur les leviers les plus efficaces.<\/p>\n<h2>Piloter les actions<\/h2>\n<p>Les plans d\u2019am\u00e9lioration ainsi construits comprennent aussi leur propre dispositif de suivi et leurs indicateurs de pilotage. L\u00e0 encore, le choix des indicateurs et des modalit\u00e9s de suivi est \u00e9clair\u00e9 par les donn\u00e9es et les conclusions des diagnostics et plans d\u2019am\u00e9lioration afin d\u2019assurer un suivi au plus pr\u00e8s des besoins et des r\u00e9els enjeux des \u00e9tablissements. Les \u00e9l\u00e9ments de pilotage ainsi d\u00e9finis assurent la bonne mise en \u0153uvre et la p\u00e9rennit\u00e9 des am\u00e9liorations. En faisant entrer les donn\u00e9es jusque dans le pilotage des actions, l\u2019approche data renouvelle de fa\u00e7on durable les pratiques manag\u00e9riales\u2009: la prise de d\u00e9cision et la gestion manag\u00e9riale b\u00e9n\u00e9ficient au quotidien de mesures objectives des efforts port\u00e9s et de leurs impacts.<\/p>\n<p>Enfin, en compl\u00e9ment des plans d\u2019am\u00e9lioration individualis\u00e9s transmis \u00e0 chaque \u00e9tablissement, l\u2019\u00e9tude des diff\u00e9rents cas individuels a permis d\u2019identifier les leviers d\u2019am\u00e9lioration de la facturation et du recouvrement les plus porteurs. Ainsi, dans une optique de capitalisation et de diffusion des bonnes pratiques, les principaux leviers d\u2019actions ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9s dans des fiches m\u00e9thodologiques.<\/p>\n<h1>Une d\u00e9marche innovante \u00e0 poursuivre<\/h1>\n<p>Le projet Orfeh est innovant \u00e0 plusieurs titres.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Une synergie des expertises data et terrain<\/strong>\u2009: l\u2019analyse statistique et \u00e9conom\u00e9trique de millions de donn\u00e9es est associ\u00e9e \u00e0 la mobilisation de tous les acteurs des circuits de facturation et de recouvrement pour la co-construction d\u2019un plan d\u2019am\u00e9lioration sur-mesure pour chaque \u00e9tablissement.<\/li>\n<li><strong>Des modalit\u00e9s de gouvernance novatrices<\/strong>\u2009: projet copilot\u00e9 par l\u2019ARS et le CH de Saint-Denis, sur la base d\u2019une \u00e9tude pilote CH de Saint-Denis\/cabinet de conseil Veltys r\u00e9alis\u00e9e en 2015, dans une d\u00e9marche de dynamique r\u00e9gionale collective (vague de dix \u00e9tablissements impliqu\u00e9s).<\/li>\n<li><strong>Un renouvellement du dialogue de gestion ARS\/EPS<\/strong>\u2009:<br \/>\n&#8211; co-construction des modalit\u00e9s d\u2019accompagnement dans la r\u00e9alisation du plan d\u2019am\u00e9lioration par l\u2019ARS\u2009;<br \/>\n&#8211; contractualisation sur la base d\u2019objectifs partag\u00e9s\u2009;<br \/>\n&#8211; cr\u00e9ation d\u2019une dynamique r\u00e9gionale dans une optique de diffusion des bonnes pratiques\u2009: organisation de trois s\u00e9minaires avec l\u2019ensemble des \u00e9tablissements Orfeh (participation de la FHF, de la CPAM 93 et de la Tr\u00e9sorerie)\u2009;<br \/>\n&#8211; cr\u00e9ation d\u2019une adresse mail Orfeh pour la poursuite des \u00e9changes \u00e0 l\u2019issue de l\u2019accompagnement par le prestataire.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cette analyse pr\u00e9sente par ailleurs l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019\u00eatre duplicable pour tout \u00e9tablissement de sant\u00e9 et a d\u2019ailleurs vocation \u00e0 \u00eatre \u00e9tendue \u00e0 d\u2019autres \u00e9tablissements de la r\u00e9gion, sur la base du volontariat.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_376_04\">QUESTIONS \u00c0\u2026<\/button><div id=\"enc_2017_376_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Questions \u00e0\u2026<\/span><\/p>\n<h2>Didier Jaffre<\/h2>\n<h3>Directeur de l\u2019offre de soins, ARS \u00cele-de-France<\/h3>\n<p><b><i><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-35834 alignleft\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.20.22-213x300.png\" alt=\"\" width=\"213\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.20.22-213x300.png 213w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/07\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-07-17-\u00e0-17.20.22.png 348w\" sizes=\"(max-width: 213px) 100vw, 213px\" \/>Quels ont \u00e9t\u00e9 selon vous les apports du projet Orfeh ?<br \/>\n<\/i><\/b>Orfeh est une initiative francilienne innovante qui a pour principal m\u00e9rite de d\u00e9dramatiser l\u2019impact de la pr\u00e9carit\u00e9 sur les \u00e9tablissements de sant\u00e9. Alors que la pr\u00e9carit\u00e9 est souvent vue comme \u00e9tant p\u00e9nalisante pour un h\u00f4pital, je vois plut\u00f4t la prise en charge des patients vuln\u00e9rables comme valorisante. Le r\u00f4le du service public hospitalier dans la r\u00e9insertion de ces patients au sein des parcours de sant\u00e9 de droit commun s\u2019en trouve, pour moi, pleinement affirm\u00e9.<br \/>\nLa pr\u00e9carit\u00e9 constitue aussi un d\u00e9fi lanc\u00e9 aux organisations hospitali\u00e8res et les incite \u00e0 gagner en performance et en adaptabilit\u00e9. Le projet Orfeh a montr\u00e9 que des solutions pragmatiques, impliquant l\u2019ensemble des acteurs de l\u2019h\u00f4pital, existent pour am\u00e9liorer la prise en charge des patients pr\u00e9caires et en limiter les impacts qu\u2019ils soient financiers ou d\u2019autre nature.<br \/>\nEnfin l\u2019originalit\u00e9 d\u2019Orfeh repose sur le changement de logique qu\u2019il implique pour l\u2019ARS. En tant que copilote du projet avec le CH de Saint-Denis, l\u2019ARS se positionne ici davantage dans une d\u00e9marche d\u2019accompagnement des \u00e9tablissements de sant\u00e9 que dans une approche d\u2019inspection ou de contr\u00f4le.<\/p>\n<p><b><i>Plus globalement, dans quelle mesure les d\u00e9marches \u00e9conom\u00e9triques, comme celle utilis\u00e9e dans le cadre d\u2019Orfeh, peuvent-elles contribuer au pilotage de l\u2019offre de soins par les ARS ?<br \/>\n<\/i><\/b>Cette d\u00e9marche pr\u00e9sente l\u2019int\u00e9r\u00eat de confronter et de faire co\u00efncider un mod\u00e8le th\u00e9orique \u00e0 une situation r\u00e9elle, et d\u2019en tirer des conclusions op\u00e9rationnelles. C\u2019est selon ce type d\u2019approche m\u00e9dico-\u00e9conomique que nous devrions plus souvent focaliser notre action en ARS, bien que nous soyons souvent pris par l\u2019exercice des missions r\u00e9galiennes et la gestion des dossiers quotidiens.<br \/>\nPar sa capacit\u00e9 d\u2019objectivation et de d\u00e9monstration, l\u2019\u00e9conom\u00e9trie a, par exemple, le pouvoir de redonner la priorit\u00e9 \u00e0 une vision \u00e0 moyen et long termes de l\u2019offre de soins plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 une vision court terme, comme nous pouvons \u00eatre tent\u00e9s de le faire. En mati\u00e8re de pr\u00e9vention ou de d\u00e9veloppement des alternatives \u00e0 l\u2019hospitalisation par exemple, elle peut remettre en avant l\u2019analyse des co\u00fbts et des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 moyen\/long termes d\u2019une politique de sant\u00e9 face \u00e0 la seule ma\u00eetrise des co\u00fbts \u00e0 court terme.<br \/>\nC\u2019est dans ce changement de paradigme initi\u00e9 par Orfeh que les analyses m\u00e9dico-\u00e9conomiques et \u00e9conom\u00e9triques \u00e0 venir, celles concernant les projets m\u00e9dicaux partag\u00e9s des GHT notamment, doivent s\u2019inscrire.<\/p>\n<p><b><i>Ce type d\u2019\u00e9tude \u00e9conom\u00e9trique peut-il \u00eatre dupliqu\u00e9 \u00e0 d\u2019autres probl\u00e9matiques ?<br \/>\n<\/i><\/b>Tout \u00e0 fait. Je pense \u00e0 l\u2019impact de l\u2019\u00e9volution du r\u00e9seau de transports dans le cadre du Grand Paris, qui va significativement modifier les temps de transports entre \u00e9tablissements de sant\u00e9 en particulier et ainsi remodeler l\u2019accessibilit\u00e9 de l\u2019offre de soins d\u2019\u00cele-de-France. Il serait alors int\u00e9ressant de mod\u00e9liser tr\u00e8s finement les implications potentielles en termes de flux de patients, en petite comme en grande couronne francilienne, et par cons\u00e9quent en termes de paysage hospitalier.\u00a0On pourrait \u00e9galement se demander si les flux de patients pr\u00e9vus seraient corr\u00e9l\u00e9s \u00e0 certaines caract\u00e9ristiques socio-\u00e9conomiques. Bref, les champs d\u2019exploration ouverts par les \u00e9tudes \u00e9conom\u00e9triques dans le domaine de l\u2019organisation de l\u2019offre de soins ne manquent pas\u2026<\/p>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Am\u00e9liorer le recouvrement d\u2019\u00e9tablissements franciliens en tension Le projet Orfeh s\u2019inscrit dans la volont\u00e9 d\u2019am\u00e9lioration du pilotage budg\u00e9taire et financier des \u00e9tablissements de sant\u00e9 par les tutelles, en articulation avec les dispositifs existants d\u00e9crits plus loin. 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