{"id":36049,"date":"2017-09-01T09:50:48","date_gmt":"2017-09-01T07:50:48","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36049"},"modified":"2018-03-06T10:39:16","modified_gmt":"2018-03-06T09:39:16","slug":"de-collection-dindividus-groupe-solidaire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/de-collection-dindividus-groupe-solidaire\/","title":{"rendered":"De la collection d\u2019individus au groupe solidaire"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 sont par nature des structures pyramidales dont la pr\u00e9occupation g\u00e9n\u00e9rale est centr\u00e9e sur l\u2019expertise et la comp\u00e9tence individuelle, avec un faible niveau de performance collective. Ils ne sont pas pr\u00eats au changement culturel et organisationnel que repr\u00e9sente la r\u00e9volution des GHT. Comment l\u2019h\u00f4pital peut-il g\u00e9rer ce paradoxe d\u2019avancer en marche forc\u00e9e vers le GHT, dont la philosophie principale est le r\u00e9seau, alors que le stade de d\u00e9veloppement des \u00e9quipes hospitali\u00e8res ne le permet pas\u2009? Il existe \u00e0 ce stade un risque de d\u00e9stabilisation des structures \u00e0 imposer un changement syst\u00e9mique \u00e0 des \u00e9quipes en questionnement. La d\u00e9marche d\u2019intelligence collective tourn\u00e9e vers ce projet des GHT ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, m\u00eame par des leaders convaincus\u2009! On trouve trop souvent dans nos structures un directeur ou un DRH qui ne permet pas \u00e0 ses \u00e9quipes la coresponsabilit\u00e9 des projets. Ou encore un pr\u00e9figurateur de GHT qui d\u00e9cide personnellement des objectifs \u00e0 atteindre pour l\u2019\u00e9criture du projet m\u00e9dico-soignant\u2026 Bref, il faut sortir de cette culture pyramidale qui laisse le pouvoir aux d\u00e9cideurs de ce qui serait bon de faire pour tous. Parfois, ceux-ci peuvent \u00eatre dans l\u2019ignorance (faute de formation ad\u00e9quate) ou le d\u00e9ni de la diversit\u00e9 et des r\u00e9alit\u00e9s des m\u00e9tiers, des fonctions, des exp\u00e9riences des acteurs professionnels au pr\u00e9judice d\u2019une construction collective.<\/p>\n

Si au d\u00e9part une grande libert\u00e9 a \u00e9t\u00e9 laiss\u00e9e aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 pour dessiner les p\u00e9rim\u00e8tres des GHT, les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) ont d\u00e9cid\u00e9 seules de la strat\u00e9gie d\u2019accompagnement. Ce processus est v\u00e9cu dans bon nombre d\u2019\u00e9tablissements comme une contrainte. Pour autant, le pr\u00e9alable \u00e0 ce bouleversement hospitalier n\u2019a pas respect\u00e9 un temps obligatoire\u2009: l\u2019apprentissage organisationnel. Car si le d\u00e9veloppement du changement est possible, les \u00e9quipes sont des ressources extraordinaires, cette mutation est complexe et donc n\u00e9cessairement progressive. Les sp\u00e9cialistes des organisations disent qu\u2019il faut entre quinze et vingt-cinq ans pour faire changer le stade de d\u00e9veloppement d\u2019une organisation l\u00e0 o\u00f9 nos dirigeants souhaitent finaliser les GHT en deux ans\u2009!<\/p>\n

\u2009Les responsables d\u2019\u00e9tablissements doivent accompagner le \u201cchaos\u201d engendr\u00e9 par la nouvelle organisation des GHT en participant au travail de vision collective au service du sens.<\/p><\/blockquote>\n

L\u2019h\u00f4pital est une structure qui se base sur une approche par planifications et cibles, o\u00f9 les logiques sont l\u2019ordre et l\u2019ob\u00e9issance. C\u2019est \u00e9galement une organisation m\u00e9caniste bureaucratique, avec un fonctionnement d\u2019entreprise pyramidal et une centration sur le contenu. Le mode de pens\u00e9e de nos \u00e9tablissements d\u00e9pend de logiques lin\u00e9aires o\u00f9, en permanence, on recherche les \u00ab\u2009causes\u2009\u00bb. Les acteurs du syst\u00e8me hospitalier repr\u00e9sentent une collection d\u2019individus, experts dans leurs sp\u00e9cialit\u00e9s mais avec une logique d\u2019excellence individuelle et un niveau de performance collective faible. On le remarque d\u2019autant plus dans les situations de crise o\u00f9 cette organisation tr\u00e8s hi\u00e9rarchis\u00e9e est n\u00e9cessaire pour produire des r\u00e9sultats. Mais dans nos h\u00f4pitaux, on pense \u00ab\u2009monologique\u2009\u00bb (c\u2019est soit ceci, soit cela\u2009!). La valeur de l\u2019entreprise est la technique, le management y est plut\u00f4t coercitif, hi\u00e9rarchique, bref un management de compromis. Or, l\u2019h\u00f4pital a d\u00fb n\u00e9cessairement s\u2019adapter aux modifications soci\u00e9tales et r\u00e9glementaires depuis soixante\u00a0ans. Il s\u2019est ajust\u00e9 au gr\u00e9 des \u00e9volutions en mettant en place des changements de niveau 1 qui permettent de maintenir l\u2019hom\u00e9ostasie et son \u00e9quilibre\u2009(2)<\/sup>, comme le d\u00e9finit Gregory Bateson, figure de proue de l\u2019\u00c9cole de Palo Alto. En boutade, on pourrait dire\u2009: plus \u00e7a change et plus c\u2019est la m\u00eame chose<\/em>, car les solutions propos\u00e9es contribuent \u00e0 enclencher des m\u00e9canismes r\u00e9gulateurs permettant de maintenir le syst\u00e8me en l\u2019\u00e9tat.<\/p>\n

Le changement culturel et organisationnel n\u00e9cessaire pour construire le GHT ne peut pas venir du syst\u00e8me lui-m\u00eame par r\u00e9gulation et par des mesures habituelles d\u2019autocorrections et d\u2019ajustements\u2009: la crise se profile et cela signifie qu\u2019il faut d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 imaginer des changements d\u2019un autre niveau (dit niveau\u00a02).<\/p>\n

Cet apprentissage r\u00e9sulte d\u2019une nouvelle construction de la r\u00e9alit\u00e9, il est l\u2019aboutissement d\u2019un recadrage qui, en lib\u00e9rant la dimension cr\u00e9ative de l\u2019individu, g\u00e9n\u00e8re d\u2019autres r\u00e9ponses plus appropri\u00e9es. C\u2019est le principe de l\u2019\u00e9chelle d\u2019inf\u00e9rence dans la pens\u00e9e constructiviste (3)<\/sup>. En pratique, si l\u2019h\u00f4pital ne s\u2019adapte pas au syst\u00e8me, il tombera gravement malade et laissera le champ libre \u00e0 une approche plus lib\u00e9rale de notre sant\u00e9 collective.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

En effet, l\u2019organisation d\u2019un GHT repr\u00e9sente un stade de d\u00e9veloppement structurel tr\u00e8s loin de notre syst\u00e8me hospitalier actuel. Pour que cela fonctionne\u2009; il est n\u00e9cessaire que l\u2019approche soit constructiviste et \u00e9mergente, la logique devient celle de la coresponsabilit\u00e9, car l\u2019organisation est syst\u00e9mique et complexe. Le fondement de ce type de fonctionnement s\u2019appuie sur le r\u00e9seau car la centration de l\u2019entreprise et des \u00e9quipes qui la composent est partag\u00e9e par l\u2019intention, articul\u00e9e autour d\u2019une vision \u00e0 faire ensemble\u2009: ici, une \u00e9galit\u00e9 des soins et une offre de qualit\u00e9 sur le territoire. La logique d\u2019appartenance \u00e0 de telles structures est multiple et devra favoriser la culture de la reconfiguration permanente des \u00e9quipes. Cette dynamique manag\u00e9riale permettra d\u2019\u00e9voluer vers un haut niveau de performance collective et une grande autonomie. Les \u00e9quipes qui composeront ces organisations travailleront une vision partag\u00e9e, les leaders porteront le \u00ab\u2009sens\u2009\u00bb donn\u00e9 au GHT. Afin de parvenir \u00e0 des organisations r\u00e9siliaires, nous devrons passer d\u2019une logique monologique \u00e0 une logique t\u00e9l\u00e9ologique dite \u00ab\u2009logique des finalit\u00e9s\u00bb. Alors nous pourrons partager la valeur de coh\u00e9rence dans les organisations o\u00f9 les \u00e9quipes pourront s\u2019identifier \u00e0 la structure, \u00e0 son \u00e9cologie et \u00e0 ses finalit\u00e9s.<\/p>\n

Un accompagnement personnalis\u00e9 par des sp\u00e9cialistes du changement des organisations pour travailler sur le sens et la vision partag\u00e9e.<\/p><\/blockquote>\n

L\u2019organisation apprenante doit pr\u00e9senter les caract\u00e9ristiques suivantes\u2009:<\/p>\n

    \n
  • une prise de risque par les structures hospitali\u00e8res de ne pas pr\u00e9voir le parcours. Le contenu sera de co-\u00e9laborer avec les groupes de travail\u2009;<\/li>\n
  • une confiance dans la capacit\u00e9 des hommes \u00e0 mobiliser l\u2019intelligence collective pour parvenir \u00e0 l\u2019objectif\u2009;<\/li>\n
  • la transformation des groupes en \u00e9quipes performantes port\u00e9es vers un projet final cr\u00e9atif et innovant\u2009;<\/li>\n
  • une augmentation de l\u2019autonomie au service de la motivation des \u00e9quipes\u2009;<\/li>\n
  • la notion d\u2019apprentissage et de p\u00e9dagogie du retrait permet aux leaders de prendre du recul par rapport aux processus. Chacun est co-responsable et porteur de la vision et des finalit\u00e9s du projet\u2009;<\/li>\n
  • un accompagnement personnalis\u00e9 par des sp\u00e9cialistes du changement des organisations permettant de travailler sur le sens et la vision partag\u00e9e (4)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n

    La transition des h\u00f4pitaux vers les GHT, sans transformation organisationnelle pr\u00e9alable, risque de d\u00e9stabiliser profond\u00e9ment les \u00e9tablissements et ne leur permettra pas de pratiquer des changements de niveaux sup\u00e9rieurs qui d\u00e9boucheraient par la modification m\u00eame du syst\u00e8me. \u00ab\u2009Il ne faut pas simplement acc\u00e9l\u00e9rer le v\u00e9hicule mais lui redonner de la puissance afin de passer la c\u00f4te abrupte.<\/em>\u2009\u00bb Toute cette p\u00e9riode n\u00e9cessite une clarification des r\u00e8gles qui r\u00e9gissent les structures hospitali\u00e8res en co-construction et transparence. Ainsi, il appara\u00eet n\u00e9cessaire de faire accompagner les structures hospitali\u00e8res par des sp\u00e9cialistes du changement organisationnel et de s\u2019appuyer sur les \u00ab\u2009colibris\u2009\u00bb internes aux structures pour questionner et faire \u00e9voluer les organisations\u2009(5)<\/sup>. Ces diss\u00e9minateurs de l\u2019intelligence collective exp\u00e9rimentent d\u2019autres fa\u00e7ons de prendre des d\u00e9cisions. La notion du travail change, les acteurs hospitaliers peuvent s\u2019\u00e9panouir dans des activit\u00e9s qui ont du sens et qui participent au bien-\u00eatre au travail. Ils peuvent peser sur les transformations dont l\u2019h\u00f4pital a besoin pour grandir\u2009(6)<\/sup>. Les responsables d\u2019\u00e9tablissements doivent accompagner ce chaos engendr\u00e9 par la nouvelle organisation des GHT en participant au travail de vision collective au service du sens\u2009(7)<\/sup>. Ils deviendront des responsables porteurs de sens comme identifi\u00e9s par Vincent Lenhardt. Il est temps d\u2019utiliser la \u00ab\u2009m\u00e9tanoia\u2009(8)<\/sup>\u2009\u00bb dans nos organisations.<\/p>\n