{"id":36075,"date":"2017-09-01T11:07:20","date_gmt":"2017-09-01T09:07:20","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36075"},"modified":"2018-03-06T10:36:08","modified_gmt":"2018-03-06T09:36:08","slug":"planifier-capacite-a-realiser-projets-damelioration","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/planifier-capacite-a-realiser-projets-damelioration\/","title":{"rendered":"Planifier la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser des projets d\u2019am\u00e9lioration"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Compte tenu de la diversit\u00e9 des missions et de la complexit\u00e9 des organisations du secteur de la sant\u00e9, il est tentant pour la direction d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de lancer de nombreux projets comme moyen de mettre en \u0153uvre la strat\u00e9gie<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (1)<\/sup>. Cependant, une multiplication des projets peut entra\u00eener une dilution des efforts dans diff\u00e9rentes directions, ce qui peut faire en sorte que plusieurs d\u2019entre eux seront potentiellement laiss\u00e9s de c\u00f4t\u00e9 au profit d\u2019une nouvelle priorit\u00e9. Comme le disait Karyn Ross, consultante et conf\u00e9renci\u00e8re en <em>lean<\/em> management, \u00ab\u2009<em>lancez vingt projets et vous en compl\u00e9terez douze, lancez-en trente-cinq et vous en terminerez huit\u2009<\/em>\u00bb. Une telle situation peut g\u00e9n\u00e9rer un sentiment de cynisme chez de<br \/>\nnombreux gestionnaires qui douteront du bien-fond\u00e9 de nouvelles initiatives en ayant l\u2019impression de s\u2019investir dans des voies sans issue. La multiplication des projets cr\u00e9e une pression sur les gestionnaires qui doivent jongler avec ces diff\u00e9rentes initiatives tout en r\u00e9alisant leurs t\u00e2ches quotidiennes, ce que certains nomment l\u2019ambidextrie contextuelle<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u2009(2)<\/sup>. Il y a de nombreux parall\u00e8les \u00e0 r\u00e9aliser avec le secteur des services o\u00f9 les d\u00e9monstrations math\u00e9matiques, notamment la th\u00e9orie des files d\u2019attente, ont mis en lumi\u00e8re qu\u2019un service utilis\u00e9 \u00e0 80\u2009% de sa capacit\u00e9 est dans les faits utilis\u00e9 \u00e0 sa pleine capacit\u00e9, notamment \u00e0 cause du lien de d\u00e9pendance entre les activit\u00e9s et des fluctuations al\u00e9atoires<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (3)<\/sup>. De la m\u00eame fa\u00e7on, au-del\u00e0 du temps consacr\u00e9 aux op\u00e9rations courantes, une organisation ne devrait pas affecter 100\u2009% de sa capacit\u00e9 \u00e0 des projets en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e, car elle n\u2019aurait plus aucune marge de man\u0153uvre face aux impr\u00e9vus.<\/p>\n<p>Dans ces conditions, comment planifier la capacit\u00e9 organisationnelle \u00e0 r\u00e9aliser des projets\u2009?<\/p>\n<h1>La d\u00e9marche au Cisss de Laval<\/h1>\n<p>Le centre int\u00e9gr\u00e9 de sant\u00e9 et des services sociaux (Cisss) de Laval est issu de la fusion, au 1<sup>er<\/sup> avril 2015, de l\u2019agence de la sant\u00e9 et des services sociaux de Laval, du centre de sant\u00e9 et de services sociaux (CSSS) de Laval, du centre jeunesse de Laval, du centre de r\u00e9adaptation en d\u00e9ficience intellectuelle et en troubles envahissants du d\u00e9veloppement (CRDITED) de Laval et du regroupement avec l\u2019h\u00f4pital juif de r\u00e9adaptation. L\u2019\u00e9tablissement est dot\u00e9 de 16 directions et emploie 9\u2009000 personnes et pr\u00e8s de 600\u00a0m\u00e9decins. L\u2019\u00e9tablissement compte plus de 550 lits de courte dur\u00e9e. Avec sa population estim\u00e9e \u00e0 429\u00a0000 habitants, Laval est la troisi\u00e8me ville la plus peupl\u00e9e du Qu\u00e9bec et le troisi\u00e8me plus grand centre \u00e9conomique, derri\u00e8re Montr\u00e9al et Qu\u00e9bec.<\/p>\n<p>Les moments charni\u00e8res de l\u2019\u00e9volution du Cisss de Laval sont pr\u00e9sent\u00e9s dans l\u2019encadr\u00e9\u00a01 et nous allons \u00e9voquer ici les concepts cl\u00e9s associ\u00e9s \u00e0 cette d\u00e9marche de planification \u00ab\u2009sommaire\u2009\u00bb de la capacit\u00e9. L\u2019exercice n\u2019est pas de produire une programmation d\u00e9taill\u00e9e de chacun des projets, mais de pr\u00e9ciser si les gestionnaires de l\u2019organisation auront le temps n\u00e9cessaire pour encadrer et participer \u00e0 tous les projets concernant leur unit\u00e9 ou leur d\u00e9partement. Ainsi, cet exercice ne cherche pas \u00e0 mesurer l\u2019ensemble des heures qui seront n\u00e9cessaires pour toutes les ressources organisationnelles pour r\u00e9aliser le projet, mais cible plut\u00f4t le temps des gestionnaires qui sont, dans la structure de gouvernance du syst\u00e8me de sant\u00e9 qu\u00e9b\u00e9cois, la ressource goulot, \u00e9tant soumis aux pressions des patients, des employ\u00e9s, des m\u00e9decins, etc.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_418_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2017_418_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>D\u00e9marche de gestion de la capacit\u00e9<\/h2>\n<ul>\n<li>Avril 2015 - Cr\u00e9ation du Cisss de Laval, r\u00e9sultat de la fusion de quatre organisations. Parall\u00e8lement, cr\u00e9ation d\u2019une \u00e9quipe de soutien \u00e0 la transformation compos\u00e9e de la direction de la qualit\u00e9, de l\u2019\u00e9valuation, de la performance et de l\u2019\u00e9thique (DQEPE) et de la direction des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques.<\/li>\n<li>Juillet 2015 - Fin de la p\u00e9riode de dotation des cadres sup\u00e9rieurs de l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<li>Automne 2015 - La PDG de l\u2019\u00e9tablissement demande \u00e0 ses directeurs un diagnostic de performance et de ressources humaines\u2009: objectifs, \u00e9tat des ressources et d\u00e9termination des priorit\u00e9s organisationnelles.<\/li>\n<li>Janvier 2016 - Le calcul de la capacit\u00e9 s\u2019amorce alors que la DQEPE fait la tourn\u00e9e des directions pour \u00e9tablir la liste des projets qu\u2019elles m\u00e8nent ou qu\u2019elles entendent mener. \u00c0 cette liste, les directions devaient r\u00e9pondre \u00e0 certaines questions\u2009: \u00e0 quelle priorit\u00e9 organisationnelle le projet r\u00e9pond-il\u2009? Le projet est-il li\u00e9 uniquement \u00e0 une direction ou a-t-il une port\u00e9e organisationnelle\u2009? Dans ce dernier cas, quelles sont les autres directions qui seraient impliqu\u00e9es\u2009?<\/li>\n<li>Mars 2016 - Les directions doivent estimer le poids des projets en termes d\u2019heures d\u2019investissement des gestionnaires pour encadrer ces derniers.<\/li>\n<li>Avril 2016 - Avec ce premier portrait d\u2019ensemble, l\u2019\u00e9tablissement se retrouve avec une liste de 288\u00a0projets qui devaient \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s au cours des 18\u00a0prochains mois.<\/li>\n<li>Mai 2016 - Une r\u00e9union du comit\u00e9 de direction permet aux directions d\u2019\u00e9changer afin de pr\u00e9ciser la nature de leurs interventions (en contribution ou en soutien) pour les projets de leurs coll\u00e8gues et resserrer l\u2019estimation initiale du poids de la participation des contributeurs et des directions de soutien. Outre cette r\u00e9\u00e9valuation de l\u2019envergure des projets, cette r\u00e9union a \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion de revoir certains projets et d\u2019en diminuer le nombre. Malgr\u00e9 cela, l\u2019\u00e9tablissement n\u2019a pas la capacit\u00e9 n\u00e9cessaire pour r\u00e9aliser l\u2019ensemble des projets list\u00e9s.<\/li>\n<li>Juillet 2016 - Les projets portant sur une priorit\u00e9 organisationnelle clairement exprim\u00e9e couvrent 65\u2009% \u00e0 80\u2009% de la capacit\u00e9 organisationnelle. Une nouvelle r\u00e9union du comit\u00e9 de direction permet de discuter des projets qui impactent la capacit\u00e9 d\u2019une ou de plusieurs directions. R\u00e9sultat\u2009: le poids du portefeuille de projets de l\u2019\u00e9tablissement repr\u00e9sente 77\u2009% de la capacit\u00e9 organisationnelle de l\u2019organisation \u00e0 g\u00e9rer des projets.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>Cette d\u00e9marche de calcul de capacit\u00e9 est centr\u00e9e autour de la notion de projet. Ce dernier a un caract\u00e8re temporaire et devrait mener \u00e0 des transformations majeures dans l\u2019organisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (4)<\/sup>. Le projet aura n\u00e9cessairement un responsable, un cadre qui sera charg\u00e9 de l\u2019atteinte des objectifs poursuivis. Un projet peut aussi avoir des contributeurs, c\u2019est-\u00e0-dire des intervenants qui participent \u00e0 son succ\u00e8s. Enfin, des intervenants ont un r\u00f4le de soutien. Ils se d\u00e9marquent des contributeurs dans la mesure o\u00f9 leur apport \u00e0 un projet s\u2019inscrit dans le cadre normal de leurs op\u00e9rations et de leur expertise sp\u00e9cifique. Nous pensons ainsi aux sp\u00e9cialistes en gestion du changement ou en gestion de projet. Par exemple, des projets peuvent exiger la mise en place de nouvelles connexions Internet qui demandent l\u2019intervention de l\u2019\u00e9quipe de la direction des technologies de l\u2019information. Pour cette direction, ce type de mandat correspond parfaitement \u00e0 ses op\u00e9rations quotidiennes alors que l\u2019assistance d\u2019un contributeur \u00e0 un projet signifie que ce dernier doit consacrer des ressources distinctes \u00e0 ce projet. Une direction contributrice est une direction qui prend part \u00e0 la r\u00e9alisation du projet. Elle est responsable de la mise en place de certaines actions dans son secteur et est imputable en partie des r\u00e9sultats li\u00e9s \u00e0 l\u2019objectif du projet. C\u2019est une implication n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9alisation de ce dernier. Ces nuances ne sont pas uniquement s\u00e9mantiques, elles auront des implications dans le calcul sommaire de la capacit\u00e9.<\/p>\n<p>L\u2019exercice devrait d\u00e9marrer en estimant le temps dont l\u2019organisation dispose pour encadrer des projets, en quelque sorte la capacit\u00e9 th\u00e9orique. Le Cisss de Laval a d\u00e9cid\u00e9 de sonder les cadres pour d\u00e9terminer le plus exactement possible le nombre d\u2019heures dont ils disposaient pour encadrer des projets. En proc\u00e9dant ainsi, la direction de la qualit\u00e9, de l\u2019\u00e9valuation, de la performance et de l\u2019\u00e9thique (DQEPE) pouvait inclure dans le calcul des acteurs qui n\u2019\u00e9taient pas des cadres, mais qui \u00e9taient consid\u00e9r\u00e9s comme des intervenants cl\u00e9s dans la r\u00e9ussite de certains projets.<\/p>\n<p>Il fallait conna\u00eetre le poids des projets pour ensuite estimer si l\u2019organisation se situait en sous ou surcapacit\u00e9. Pour simplifier l\u2019exercice de calcul, une grille a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e pour aider le gestionnaire \u00e0 estimer sa contribution. Les projets ont \u00e9t\u00e9 class\u00e9s en quatre cat\u00e9gories.\u00a0 Un projet pouvait exiger 200, 400, 800 ou 1\u2009000 heures d\u2019encadrement pour les prochains 18\u00a0mois. \u00c0 partir du poids estim\u00e9 du projet par le responsable, il fallait estimer le poids de celui des contributeurs. Selon les exp\u00e9riences ant\u00e9rieures en gestion de projets, le temps des contributeurs a \u00e9t\u00e9 initialement estim\u00e9 au tiers du temps des responsables. Ainsi, en additionnant les temps des responsables et des contributeurs, le Cisss de Laval pouvait d\u00e9terminer le nombre d\u2019heures totales n\u00e9cessaires pour r\u00e9aliser ces projets.<\/p>\n<p>Pour \u00e9quilibrer la capacit\u00e9 d\u2019encadrement des projets par les gestionnaires, l\u2019organisation pouvait soit augmenter les ressources, soit diminuer le nombre de projets. La DQEPE a affin\u00e9 ces deux possibilit\u00e9s en pr\u00e9sentant diff\u00e9rentes options pour recadrer ces projets et permettre l\u2019atteinte de l\u2019\u00e9quilibre fix\u00e9 \u00e0 80\u2009% de la capacit\u00e9\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>report d\u2019un projet car ne cadrait plus avec les priorit\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9vision de la port\u00e9e d\u2019un projet, en le d\u00e9coupant diff\u00e9remment pour en r\u00e9duire l\u2019envergure, en diminuer le nombre de contributeurs ou sa dur\u00e9e\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9vision de la strat\u00e9gie mise en place pour atteindre l\u2019objectif\u2009;<\/li>\n<li>augmentation de la capacit\u00e9 avec des ressources plac\u00e9es aux endroits n\u00e9vralgiques.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le tableau\u00a01 permet de suivre l\u2019\u00e9volution du nombre de projets au fil des rencontres, des heures d\u2019encadrement et du niveau d\u2019utilisation de la capacit\u00e9. L\u2019\u00e9tablissement a pu atteindre la cible de 80\u2009% avec une utilisation planifi\u00e9e de 77\u2009%, d\u00e9gageant ainsi une faible marge de man\u0153uvre organisationnelle.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_418_02\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2017_418_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9capitulatif de l\u2019\u00e9volution du nombre de projets<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-36144 alignnone\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-10-05-\u00e0-12.15.45.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"97\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-10-05-\u00e0-12.15.45.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-10-05-\u00e0-12.15.45-300x49.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Observations<\/h1>\n<p>Dans le processus de transformation du Cisss de Laval suite \u00e0 la r\u00e9organisation du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9, l\u2019exercice de calcul sommaire de la capacit\u00e9 s\u2019inscrivait dans une d\u00e9marche de planification strat\u00e9gique de l\u2019\u00e9tablissement afin d\u2019atteindre les diff\u00e9rents objectifs formul\u00e9s par le minist\u00e8re, en plus de ceux que s\u2019\u00e9tait donn\u00e9s le comit\u00e9 de direction. Les \u00e9changes entre directeurs ont \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion de mieux saisir le r\u00f4le de leurs coll\u00e8gues dans les diff\u00e9rents projets ou, \u00e0 l\u2019inverse, de promouvoir le type de service qu\u2019une direction de soutien pouvait offrir au reste de l\u2019organisation. Un tel exercice a renforc\u00e9 la coh\u00e9sion du comit\u00e9 de direction.<\/p>\n<p>L\u2019objectif premier du calcul sommaire de la capacit\u00e9 est de concilier la ponction des projets sur les ressources cadres avec le temps dont disposent les gestionnaires. Il ne faut pas cependant viser un \u00e9quilibre parfait. Nous revenons sur le seuil de 80\u2009% comme \u00e9tant le niveau de pleine capacit\u00e9. Cette zone tampon de 20\u2009%, ce que des chercheurs nomment \u00ab\u2009slack organisationnel\u2009\u00bb, est une n\u00e9cessit\u00e9 pour plusieurs raisons<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (5)<\/sup>. D\u2019abord, le poids r\u00e9el de certains projets peut \u00eatre diff\u00e9rent de celui initialement envisag\u00e9. De plus, l\u2019ordonnancement des projets ne permet pas, en tout temps, d\u2019utiliser 100\u2009% de la capacit\u00e9 disponible. Finalement, compte tenu de la nature m\u00eame du secteur de la sant\u00e9 et des services sociaux o\u00f9 des crises peuvent survenir tr\u00e8s rapidement, une organisation doit \u00eatre en mesure de mobiliser des intervenants vers de nouvelles priorit\u00e9s lorsque la situation l\u2019exige.<\/p>\n<p>Par ailleurs, \u00e0 la lecture de l\u2019encadr\u00e9 1 et du tableau 1 (<em>voir pr\u00e9c\u00e9demment<\/em>), on constate qu\u2019un tel exercice demande un investissement en temps pour \u00eatre men\u00e9 \u00e0 terme. Aussi, ce calcul n\u2019est qu\u2019une \u00e9tape dans ce processus de gestion de cette m\u00eame capacit\u00e9 organisationnelle. Il faut comprendre que cette capacit\u00e9 est une notion dynamique, car elle ne se distribue pas \u00e9galement dans le temps ou entre les diff\u00e9rentes directions. En p\u00e9riode estivale, plusieurs \u00e9tablissements de sant\u00e9 voient la progression de leurs projets ralentir \u00e0 cause des vacances. Le directeur d\u2019une usine qu\u00e9b\u00e9coise avait constat\u00e9 le m\u00eame ph\u00e9nom\u00e8ne, ce qui l\u2019a amen\u00e9 \u00e0 revoir \u00e0 la baisse le nombre de projets et \u00e0 programmer ces derniers sur la base d\u2019une ann\u00e9e de huit mois plut\u00f4t que douze<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u2009(6)<\/sup>. D\u2019autres ph\u00e9nom\u00e8nes plus sp\u00e9cifiques viendront affecter la capacit\u00e9 de certaines directions\u2009; par exemple, la pr\u00e9paration des budgets ou la fin de l\u2019ann\u00e9e financi\u00e8re monopoliseront plusieurs semaines le personnel de la direction des finances. Il faut donc g\u00e9rer les projets afin que les r\u00e9ductions ponctuelles de capacit\u00e9 de certaines directions ne viennent hypoth\u00e9quer la possibilit\u00e9 de mener le projet \u00e0 terme.<\/p>\n<blockquote><p>Compte tenu de la nature m\u00eame du secteur de la sant\u00e9 et des services sociaux o\u00f9 des crises peuvent survenir tr\u00e8s rapidement, une organisation doit \u00eatre en mesure de mobiliser des intervenants vers de nouvelles priorit\u00e9s lorsque la situation l\u2019exige.<\/p><\/blockquote>\n<p>\u00c0 partir du calcul sommaire de la capacit\u00e9, il faudra faire une gestion plus fine des projets retenus, car tous les projets d\u2019une organisation ne pourront d\u00e9marrer tous en m\u00eame temps, ne serait-ce que parce que cela cr\u00e9erait un effet d\u2019engorgement o\u00f9 les gestionnaires dilueraient leurs efforts dans tous les sens. De m\u00eame, certains projets doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s suivant une certaine s\u00e9quence compte tenu de l\u2019impact de l\u2019un sur l\u2019autre. Dans ces circonstances, les \u00e9tablissements devraient d\u00e9velopper des m\u00e9canismes pour coordonner et r\u00e9guler leur portefeuille de projets. Un tel m\u00e9canisme permettrait de r\u00e9aliser en continu un exercice de gestion de la capacit\u00e9 plut\u00f4t que de mobiliser chaque ann\u00e9e les cadres sup\u00e9rieurs pour mener un nouvel exercice semblable \u00e0 celui d\u00e9crit pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n<p>Nous l\u2019avons dit, le recours au projet est un m\u00e9canisme qui vise une transformation significative de l\u2019organisation. Si le projet a un caract\u00e8re \u00e9ph\u00e9m\u00e8re, il ne devrait \u00eatre qu\u2019une strat\u00e9gie au travers d\u2019une vari\u00e9t\u00e9 d\u2019autres approches d\u2019am\u00e9lioration. La tenue d\u2019ateliers <em>kaizens<\/em> ou la mise en place de <em>katas<\/em> d\u2019am\u00e9lioration et de coaching<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (7)<\/sup> devraient \u00eatre envisag\u00e9es comme d\u2019autres moyens d\u2019atteindre les objectifs organisationnels. Naturellement, ces moyens sont mieux adapt\u00e9s \u00e0 des initiatives visant des changements plus incr\u00e9mentaux. Ils exigent moins de temps d\u2019encadrement et peuvent mieux s\u2019ins\u00e9rer dans le d\u00e9roulement courant des op\u00e9rations. L\u2019\u00e9tablissement se dote ainsi d\u2019outils plus souples que le projet, qui exige beaucoup de temps des gestionnaires.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La planification sommaire de la capacit\u00e9 d\u2019une organisation \u00e0 mener \u00e0 bien des projets ne doit pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une finalit\u00e9, mais plut\u00f4t comme une d\u00e9marche it\u00e9rative. Puisqu\u2019il s\u2019agit d\u2019un premier exercice de la sorte pour le Cisss de Laval, des enseignements devront \u00eatre tir\u00e9s pour faciliter les prochains calculs. Un premier enseignement porte sur la n\u00e9cessit\u00e9 de faire une \u00e9valuation de la comp\u00e9tence des organisations \u00e0 estimer le poids des projets. Est-ce que l\u2019on tend \u00e0 surestimer ou \u00e0 sous-estimer la ponction des projets sur les ressources organisationnelles\u2009? Les \u00e9carts sont-ils attribuables \u00e0 de mauvaises estimations ou bien les contours du projet ont-ils \u00e9t\u00e9 radicalement modifi\u00e9s en cours de route\u2009? \u00c0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9tablissement, est-ce que ces \u00e9carts s\u2019annuleront, certains projets prenant plus de temps, d\u2019autres moins\u2009? Les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions ont pour but d\u2019amener l\u2019\u00e9tablissement \u00e0 am\u00e9liorer son habilet\u00e9 \u00e0 estimer plus pr\u00e9cis\u00e9ment le poids des projets.<\/p>\n<p>John Toussaint mentionnait qu\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 devrait r\u00e9aliser de trois \u00e0 six projets strat\u00e9giques par an<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u2009(8)<\/sup>. Le contexte du Cisss de Laval est particulier, car l\u2019\u00e9tablissement est dans une phase de transition d\u00e9coulant de la r\u00e9organisation du r\u00e9seau; il n\u2019en demeure pas moins que malgr\u00e9 tous les efforts du comit\u00e9 de direction, il s\u2019agit de chiffres tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s du nombre de projets mis en \u0153uvre (<em>tableau\u00a01 &#8211; voir pr\u00e9c\u00e9demment<\/em>). Mais ce ph\u00e9nom\u00e8ne n\u2019est pas unique, plusieurs \u00e9tablissements voient le projet comme un outil privil\u00e9gi\u00e9 de transformation de l\u2019organisation. Les organisations devront diversifier leurs strat\u00e9gies et leurs outils d\u2019am\u00e9lioration. Aussi, bien qu\u2019une initiative porte le nom de projet, ceux-ci n\u2019ont pas tous les m\u00eames ramifications\u2009: certains ont une port\u00e9e organisationnelle en touchant de nombreuses directions ou en ayant un impact sur la trajectoire patient, d\u2019autres sont propres \u00e0 une direction.<\/p>\n<p>En ce sens, nous \u00e9voquions pr\u00e9c\u00e9demment l\u2019importance de la mise en \u0153uvre d\u2019outils ou de m\u00e9canismes de suivi du portefeuille de projet de l\u2019\u00e9tablissement. L\u2019un de ceux-ci devrait \u00eatre en premier lieu la \u00ab\u2009salle de pilotage\u2009\u00bb strat\u00e9gique (<em>encadr\u00e9\u00a02<\/em>) du comit\u00e9 de direction. En suivant quelques grands projets prioritaires, ce dernier enverrait d\u00e9j\u00e0 deux messages puissants\u2009: il y a des projets prioritaires et il faut faire des choix\u2009: ordonnancer le d\u00e9ploiement des priorit\u00e9s ou accepter de renoncer \u00e0 certains projets. Cette derni\u00e8re option demande une intention strat\u00e9gique clairement d\u00e9finie, ce qui permettra de discriminer les initiatives entre le n\u00e9cessaire et ce qui est int\u00e9ressant, mais qui ne permet pas de mat\u00e9rialiser l\u2019intention poursuivie. C\u2019est ainsi que la planification sommaire de la capacit\u00e9 vient se greffer \u00e0 la planification strat\u00e9gique. \u00c0 cet effet, les salles de pilotage tactique se retrouvant dans chacune des directions peuvent \u00eatre un bon moyen de maintenir une surveillance de la charge et de la capacit\u00e9 en continu, d\u00e9montrant ainsi que les diff\u00e9rentes composantes d\u2019une gestion <em>lean<\/em> s\u2019imbriquent. Toutefois, la mise en \u0153uvre des salles de pilotage et du syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 de gestion de la performance pr\u00e9sente ses d\u00e9fis\u2009; une situation encore plus vraie dans un contexte de transformation profonde des organisations.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_418_03\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2017_418_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2>La r\u00e9forme 2015 de l\u2019organisation de sant\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise<\/h2>\n<p>Outre la cr\u00e9ation des nouveaux centres int\u00e9gr\u00e9s de sant\u00e9 et des services sociaux (Cisss ou Ciusss pour les centres ayant une vocation universitaire), la r\u00e9forme 2015 de l'organisation du syst\u00e8me de sant\u00e9 qu\u00e9becois s\u2019accompagnait d\u2019une r\u00e9vision de la gouvernance du r\u00e9seau public \u2013 le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Services sociaux communique maintenant directement avec les 34\u00a0\u00e9tablissements, \u00e9liminant les agences r\u00e9gionales qui avaient des mandats de coordination \u2013 et d\u2019une formalisation des structures de management par la mise en \u0153uvre de \u00ab\u2009salles de pilotage\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Comme l\u2019expliquent Lagac\u00e9 et Landry*, la salle de pilotage strat\u00e9gique se d\u00e9cline en quatre dimensions (\u00ab\u2009murs\u2009\u00bb) suivant le cycle PDCA (Plan\/Do\/Check\/Act). La dimension Planifier (Plan) contient la vision, la mission, les valeurs organisationnelles et le plan strat\u00e9gique. Ce \u00ab\u2009mur\u2009\u00bb verra \u00e0 canaliser les initiatives strat\u00e9giques dans une direction afin d\u2019assurer une action coh\u00e9rente pour l\u2019organisation. La dimension D\u00e9ployer (Do) liste les projets prioritaires et suit leur progression. Il est recommand\u00e9 de restreindre le nombre de projets afin de limiter la dispersion des \u00e9nergies de tout un chacun dans trop d\u2019initiatives qui risquent d\u2019\u00eatre laiss\u00e9es en plan en cours de route. La dimension Contr\u00f4ler (Check) fait le suivi de la performance au travers d\u2019indicateurs strat\u00e9giques. Toujours pour canaliser les efforts de l\u2019organisation, il est sugg\u00e9r\u00e9 de suivre un maximum de 20 \u00e0 25 indicateurs dans la salle de pilotage strat\u00e9gique. Enfin, la dimension Agir (Act) cherche \u00e0 d\u00e9terminer des actions ponctuelles qui doivent \u00eatre prises \u00e0 court terme afin de d\u00e9bloquer des initiatives dont la progression stagne.<\/p>\n<p>Ces salles se d\u00e9clinent aux niveaux strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnel de l\u2019organisation. Selon le niveau hi\u00e9rarchique, l\u2019importance de l\u2019une ou l\u2019autre des quatre dimensions sera plus ou moins prononc\u00e9e et les contenus seront de plus en plus sp\u00e9cifiques au fur et \u00e0 mesure qu\u2019on s\u2019approche du terrain. Ce lien entre les niveaux hi\u00e9rarchiques cr\u00e9e un effet de cascade qui permet de canaliser les efforts d\u2019am\u00e9lioration continue dans les routines quotidiennes de gestion. Aussi, il y aura un effet d\u2019escalade permettant de faire remonter des probl\u00e9matiques vers les niveaux sup\u00e9rieurs afin de soutenir la recherche de solutions.<\/p>\n<p>Depuis les ann\u00e9es 2010, plusieurs \u00e9tablissements du r\u00e9seau de la sant\u00e9 avaient exp\u00e9riment\u00e9 la mise en \u0153uvre de diff\u00e9rentes pratiques <i>lean<\/i>, souvent sous la forme de projet ou d\u2019ateliers <i>kaizens<\/i>. Plut\u00f4t que de se concentrer sur la r\u00e9alisation de projets <i>lean<\/i>, la r\u00e9cente r\u00e9forme a donc introduit les salles de pilotage, ce qui a eu comme cons\u00e9quence de formaliser les initiatives d\u2019am\u00e9lioration autour d\u2019un syst\u00e8me de gestion de la performance unifi\u00e9.<\/p>\n<p>* D. Lagac\u00e9, S. Landry, \u00ab\u2009Salles de pilotage\u2009: un nouveau mode de gestion de la performance\u2009\u00bb, <i>Gestion<\/i>, vol. 41, n\u00b0 3, 2016, pp. 90-93.<\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019article suivant pr\u00e9sente la mise en \u0153uvre des \u00ab\u2009caucus\u2009\u00bb, ou rencontres quotidiennes (<em>stand-up meetings<\/em>), comme un outil de gestion des \u00e9quipes de travail et comme embryon d\u2019un syst\u00e8me de liaison entre les diff\u00e9rents niveaux de salles de pilotage au Cisss des Laurentides. Nous consid\u00e9rons que cette seconde exp\u00e9rience peut \u00eatre riche d\u2019enseignement pour de nombreux gestionnaires d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 et de services sociaux de l\u2019ensemble de la francophonie.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Compte tenu de la diversit\u00e9 des missions et de la complexit\u00e9 des organisations du secteur de la sant\u00e9, il est tentant pour la direction d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de lancer de nombreux projets comme moyen de mettre en \u0153uvre la strat\u00e9gie (1). 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