{"id":36081,"date":"2017-09-01T11:31:20","date_gmt":"2017-09-01T09:31:20","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36081"},"modified":"2018-03-06T10:34:56","modified_gmt":"2018-03-06T09:34:56","slug":"les-rencontres-operationnelles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-rencontres-operationnelles\/","title":{"rendered":"Les rencontres op\u00e9rationnelles"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Au Qu\u00e9bec, un centre jeunesse cherche \u00e0 assurer la protection et le bien-\u00eatre des enfants et des jeunes victimes de n\u00e9gligence, de maltraitance physique, psychologique ou sexuelle, ou qui pr\u00e9sentent des troubles graves de comportement. Il joue principalement un r\u00f4le de protection, de r\u00e9adaptation et de r\u00e9insertion autant aupr\u00e8s des enfants, des adolescents que de leurs parents.<\/p>\n<h1>La mise en \u0153uvre des rencontres<\/h1>\n<p>Cr\u00e9\u00e9 le 1<sup>er<\/sup> avril 2015, le centre int\u00e9gr\u00e9 de sant\u00e9 et de services sociaux (Cisss) des Laurentides est le fruit du regroupement de 13 \u00e9tablissements de ce territoire, dont le centre jeunesse des Laurentides (CJL). Le Cisss des Laurentides dispose d\u2019un budget de plus d\u2019un milliard de dollars et est r\u00e9parti en 80\u00a0installations situ\u00e9es sur un territoire de 20\u2009000 km<sup>2<\/sup>. Il offre des services psychosociaux et de sant\u00e9 \u00e0 une population de 595\u2009000\u00a0personnes r\u00e9parties dans l\u2019ensemble de cette r\u00e9gion. Le Cisss compte quelque 14\u2009000 employ\u00e9s et plus de 1\u2009000 m\u00e9decins. Ses installations totalisent pr\u00e8s de 880\u00a0lits de courte dur\u00e9e.\u00a0La r\u00e9gion des Laurentides compte environ 120\u2009000 enfants et adolescents de moins de 18\u00a0ans. Le CJL a un effectif de plus de 500\u2009employ\u00e9s r\u00e9guliers. Parmi ces employ\u00e9s, on compte plus de 100\u00a0intervenants responsables de l\u2019application des mesures permettant la r\u00e9sorption des \u00e9l\u00e9ments qui compromettent la s\u00e9curit\u00e9 ou le d\u00e9veloppement de l\u2019enfant.<\/p>\n<p>Les rencontres op\u00e9rationnelles hebdomadaires du CJL, ou <em>caucus<\/em>, sont \u00e9quivalents aux <em>stand-up meetings<\/em> que l\u2019on retrouve dans des entreprises manufacturi\u00e8res ou de services<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (1)<\/sup>. Ces rencontres visent \u00e0 passer en revue les op\u00e9rations, \u00e0 pr\u00e9ciser les emb\u00fbches survenues dans le dernier cycle des op\u00e9rations ou qui pourraient survenir dans le prochain, et \u00e0 d\u00e9terminer des probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre. Ces rencontres sont g\u00e9n\u00e9ralement de courte dur\u00e9e \u2013\u00a0 15\u00a0 \u00e0 20 minutes \u2013 et ont lieu devant une station visuelle qui pr\u00e9sente, entre autres, quelques indicateurs cl\u00e9s.\u00a0Au CJL, la mise en \u0153uvre de ces rencontres n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 une initiative spontan\u00e9e. Les premi\u00e8res moutures de cette formule de gestion ont \u00e9t\u00e9 esquiss\u00e9es \u00e0 partir de 2012. En fait, d\u00e8s 2010, l\u2019\u00e9tablissement avait pris un virage <em>lean<\/em> qui s\u2019\u00e9tait traduit en de nombreux projets d\u2019am\u00e9lioration, dont certains de tr\u00e8s grande envergure. Avec le temps, le personnel ne percevait plus l\u2019impact de ces projets sur la performance de l\u2019organisation ou plus directement sur celle de leur secteur. Pour rem\u00e9dier \u00e0 la situation, l\u2019\u00e9quipe performance du CJL voit dans les <em>caucus<\/em> un cha\u00eenon manquant aux pratiques <em>lean<\/em> mises en \u0153uvre dans l\u2019\u00e9tablissement. Notons qu\u2019avec la cr\u00e9ation du Cisss des Laurentides, cette \u00e9quipe est int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 la direction de la performance, de l\u2019am\u00e9lioration continue et de la qualit\u00e9 (Dpacq).<\/p>\n<p>Pour concr\u00e9tiser ces rencontres, l\u2019\u00e9quipe performance du CJL con\u00e7oit un tableau de gestion visuelle qui \u00e9voluera jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9senter trois colonnes\u2009: une premi\u00e8re pour afficher les indicateurs, une deuxi\u00e8me pour les enjeux li\u00e9s aux op\u00e9rations et \u00e0 la gestion de l\u2019\u00e9quipe et une troisi\u00e8me pour l\u2019am\u00e9lioration continue (<em>figure\u00a01<\/em>). Cet outil de gestion visuelle a \u00e9t\u00e9 mis en place pour les 115\u00a0intervenants travaillant \u00e0 l\u2019application des mesures de protection de la jeunesse. Le d\u00e9ploiement de ce tableau s\u2019est accompagn\u00e9 des premi\u00e8res rencontres hebdomadaires (<em>caucus<\/em> op\u00e9rationnels). \u00c0 l\u2019\u00e9poque, il y avait dix chefs de service et chacun \u00e9tait responsable d\u2019\u00e9quipes comportant de dix \u00e0 vingt-quatre intervenants. La taille de ces \u00e9quipes ayant \u00e9t\u00e9 estim\u00e9e trop importante pour faire l\u2019objet d\u2019un seul <em>caucus<\/em>, les \u00e9quipes ont \u00e9t\u00e9 scind\u00e9es en sous-groupes d\u2019unit\u00e9s d\u2019intervention menant \u00e0 la cr\u00e9ation de trente-trois <em>caucus<\/em> au sein du CJL, comptant chacun de trois \u00e0 cinq personnes. Chaque unit\u00e9 d\u2019intervention devant tenir deux <em>caucus<\/em> par semaine, un m\u00eame chef pouvait animer six \u00e0 dix <em>caucus<\/em> par semaine. Avec le temps, la fr\u00e9quence des rencontres a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite \u00e0 une fois par semaine.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_423_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2017_423_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure\u00a01<\/span><\/p>\n<h2>L\u2019outil visuel de gestion des caucus<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-36146 alignnone\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Beaulieu_image1.jpg\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"410\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Beaulieu_image1.jpg 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Beaulieu_image1-300x205.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019animation des rencontres est balis\u00e9e par un script. Comme beaucoup d\u2019autres facettes des <em>caucus<\/em> mis en \u0153uvre au CJL, un tel script avait \u00e9t\u00e9 con\u00e7u d\u00e8s les premi\u00e8res it\u00e9rations de cette formule de gestion. Aujourd\u2019hui, il se compose de trois grandes questions\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><em>qu\u2019est-ce que les indicateurs nous disent de notre \u00e9tat de situation\u2009?<\/em> Cette question porte sur le suivi des op\u00e9rations par un regard individuel sur la tendance de chaque indicateur et un regard global sur l\u2019ensemble des indicateurs\u2009;<\/li>\n<li><em>quelles sont nos priorit\u00e9s cliniques et administratives cette semaine\u2009?<\/em> Plus sp\u00e9cifiquement, on cherche \u00e0 voir s\u2019il y a des actions \u00e0 poser pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande client, s\u2019il y a des informations \u00e0 communiquer ou si des ajustements ou de nouvelles proc\u00e9dures doivent \u00eatre appliqu\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li><em>est-ce que quelque chose a nui ou nous a emp\u00each\u00e9s de faire notre travail cette semaine\u2009?<\/em> C\u2019est ici que l\u2019on entre dans l\u2019am\u00e9lioration continue par l\u2019identification de dysfonctionnements, de contraintes et d\u2019\u00e9carts et par la recherche de causes. De l\u00e0, les participants d\u00e9terminent des am\u00e9liorations \u00e0 apporter, en consignant par qui et pour quand.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019\u00e9quipe performance du CJL a investi le temps et les efforts n\u00e9cessaires en 2013 pour assurer un soutien aux gestionnaires et aux \u00e9quipes d\u2019intervenants qui implantaient pour la premi\u00e8re fois cette formule. Pendant deux ans, deux conseillers (un membre de l\u2019\u00e9quipe performance et un membre de la direction des services \u00e0 la client\u00e8le) ont assist\u00e9 chaque semaine \u00e0 plusieurs <em>caucus<\/em>. Du coaching \u00e9tait donn\u00e9 aux gestionnaires avant et apr\u00e8s la tenue de ces rencontres. L\u2019\u00e9tablissement \u00e9tait accompagn\u00e9 d\u2019un consultant pour le d\u00e9veloppement de diff\u00e9rents outils, dont une grille d\u2019audit permettant de mesurer la progression de l\u2019\u00e9quipe dans l\u2019appropriation de cette formule de gestion.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s avoir d\u00e9velopp\u00e9 une formule \u00e9prouv\u00e9e, plusieurs autres \u00e9quipes du CJL ont adopt\u00e9 ce mode de fonctionnement. Un nouveau d\u00e9fi s\u2019est alors pr\u00e9sent\u00e9 concernant les \u00e9quipes r\u00e9parties sur tout le territoire des Laurentides, comme celle travaillant aupr\u00e8s des familles d\u2019accueil. Pour tenir ces rencontres hebdomadaires \u00e0 distance, un outil virtuel a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 sur un tableur \u00e9lectronique que les participants au <em>caucus<\/em> consultent (en mode de partage d\u2019\u00e9cran) tout au long de la s\u00e9ance.\u00a0Ce type de rencontre virtuelle a \u00e9t\u00e9 mis en place en d\u00e9cembre 2014 et on constate que cette formule \u00e0 distance pr\u00e9sente sensiblement les m\u00eames b\u00e9n\u00e9fices que les rencontres en pr\u00e9sentiel, bien qu\u2019elle ne permette pas de saisir les r\u00e9actions non verbales. En revanche, ces <em>caucus<\/em> cr\u00e9ent un sentiment d\u2019appartenance et brisent l\u2019isolement des participants, permettant un contact constant et continu pour le gestionnaire.<\/p>\n<p>Enfin, cette logique de <em>caucus<\/em> a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e au niveau hi\u00e9rarchique sup\u00e9rieur\u2009: une rencontre des chefs d\u2019\u00e9quipe a \u00e9t\u00e9 mise en place par le directeur adjoint du service \u00e0 la client\u00e8le du CJL. Ce <em>caucus <\/em>\u00ab\u2009tactique\u2009\u00bb \u2013 appel\u00e9 ainsi pour le diff\u00e9rencier des rencontres plus op\u00e9rationnelles qui se d\u00e9roulent au niveau des \u00e9quipes \u2013 est une occasion de porter un regard sur la performance du secteur par le suivi de plus de dix\u00a0indicateurs. De plus, il permet de partager entre chefs des solutions mises en place dans certaines \u00e9quipes. Il s\u2019agit aussi de surmonter des obstacles ou des probl\u00e8mes exigeant des ressources suppl\u00e9mentaires et ne pouvant \u00eatre r\u00e9solus au niveau op\u00e9rationnel. Entre autres r\u00e9sultats, \u00ab\u2009<em>la dur\u00e9e de traitement des \u00e9valuations en protection de la jeunesse a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite de 24\u2009% entre 2013-2014 et 2015-2016 et le taux de conformit\u00e9 des plans d\u2019intervention a augment\u00e9 de 18\u2009%<\/em>\u2009\u00bb entre 2011-2012 et 2015-2016<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u2009(2)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Les enseignements<\/h1>\n<p>Le d\u00e9ploiement de cette formule de gestion au CJL s\u2019est articul\u00e9 sur plusieurs mois. Il y a eu de nombreuses it\u00e9rations dans les tableaux retenus ou dans l\u2019animation de ces rencontres, ce qui a permis de tirer certains enseignements.<\/p>\n<h2>Le\u00e7on 1 &#8211; Cibler les processus et non les individus<\/h2>\n<p>L\u2019un des buts des <em>caucus<\/em> \u00e9tait d\u2019assurer un meilleur suivi des services offerts aux clients. Dans cette optique, les indicateurs sont d\u00e9personnalis\u00e9s, ils ne mettent pas en lumi\u00e8re la contribution d\u2019un individu, c\u2019est la performance de l\u2019\u00e9quipe qui est \u00e0 l\u2019avant-plan. Par exemple, si un employ\u00e9 est en difficult\u00e9, il accumule du retard dans certains dossiers, et le r\u00f4le du gestionnaire est d\u2019amener le reste de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 formuler des suggestions pour l\u2019aider. On ne cherche pas \u00e0 trouver qui est en difficult\u00e9, mais ce qui peut \u00eatre fait tous ensemble pour corriger la situation.<\/p>\n<h2>Le\u00e7on 2 &#8211; Ne pas imposer les indicateurs de performance<\/h2>\n<p>Initialement, l\u2019\u00e9quipe de la Dpacq animait la s\u00e9lection des indicateurs op\u00e9rationnels de performance aupr\u00e8s des \u00e9quipes de gestion. Cette approche tendait \u00e0 cr\u00e9er de la r\u00e9sistance chez les personnels de terrain concern\u00e9s. En plus de se voir proposer une nouvelle formule de rencontre, ils sentaient qu\u2019on leur imposait \u00e9galement des indicateurs. Le choix de ces derniers est souvent un exercice d\u00e9licat dans la mesure o\u00f9 ils orientent la fa\u00e7on dont le travail sera effectu\u00e9.<\/p>\n<p>Des indicateurs moins bien adapt\u00e9s peuvent en effet amener le personnel \u00e0 vouloir satisfaire les exigences de l\u2019indicateur au d\u00e9triment de la finalit\u00e9 r\u00e9elle du processus. L\u2019exp\u00e9rience tend \u00e0 d\u00e9montrer que l\u2019am\u00e9lioration de la performance ne peut s\u2019exercer dans une perspective unidimensionnelle. En ciblant une seule dimension, il y a un risque d\u2019encourager des comportements qui auront des effets pervers. Par exemple, une approche orient\u00e9e uniquement sur la productivit\u00e9 peut avoir pour effet d\u2019occulter les autres aspects telles l\u2019accessibilit\u00e9 et la satisfaction des besoins de la client\u00e8le. Il faut avoir plus d\u2019un indicateur pour cr\u00e9er cet \u00e9quilibre entre les dimensions de la performance. Ainsi, pour le volet \u00ab\u2009suivi des op\u00e9rations \u2009\u00bb, il ne s\u2019agissait pas uniquement de suivre la performance des activit\u00e9s cliniques, mais de mesurer aussi le niveau d\u2019engagement et la mobilisation des employ\u00e9s. Il y avait donc un indicateur qui mesurait la perception d\u2019\u00eatre \u00ab\u2009en contr\u00f4le\u2009\u00bb de sa charge de travail. L\u2019objectif de cet indicateur est de sonder la perception de l\u2019employ\u00e9 relativement au contr\u00f4le de sa charge de travail, et ce\u00a0 afin d\u2019\u00e9viter l\u2019\u00e9puisement professionnel. Cet indicateur a aussi pour but de rappeler l\u2019importance du fonctionnement d\u2019\u00e9quipe, d\u2019\u00eatre conjointement et solidairement responsables \u00e0 l\u2019\u00e9gard de l\u2019offre de service \u00e0 d\u00e9ployer, de s\u2019assurer de niveler le niveau de pression sur les \u00e9paules de tous les membres de l\u2019\u00e9quipe. En laissant au service le soin de contribuer au d\u00e9veloppement de ses indicateurs, il y a une plus grande appropriation de la d\u00e9marche par le personnel, et les indicateurs retenus sont davantage li\u00e9s aux besoins du service. Naturellement, l\u2019\u00e9quipe de la Dpacq accompagne et soutient le choix des indicateurs, et elle peut soutenir la cr\u00e9ation de nouveaux indicateurs afin d\u2019en assurer la pertinence lors des <em>caucus<\/em>.<\/p>\n<h2>Le\u00e7on\u00a03 &#8211; Centrer les caucus tactiques et les salles de pilotage sur les pr\u00e9occupations de gestion<\/h2>\n<p>Comme bien des milieux, le secteur de la sant\u00e9 a tent\u00e9 de mettre en place de nombreuses modes manag\u00e9riales. Ces tentatives g\u00e9n\u00e8rent un \u00e9tat de scepticisme chez les gestionnaires lorsqu\u2019ils se voient sugg\u00e9rer de nouvelles approches de gestion. Pour obtenir leur adh\u00e9sion, l\u2019\u00e9quipe de la Dpacq demande aux gestionnaires de formuler leurs pr\u00e9occupations de gestion. Elle peut alors d\u00e9velopper un argumentaire personnalis\u00e9. Dans ce contexte, le d\u00e9ploiement est adapt\u00e9 \u00e0 chaque direction du Cisss, une strat\u00e9gie qui limite toutefois le potentiel d\u2019apprentissage entre elles. Chaque nouvelle direction devient un nouveau milieu avec ses pr\u00e9occupations sp\u00e9cifiques. Cette approche peut rendre le d\u00e9ploiement plus lent, mais elle permet un meilleur ancrage avec le milieu et plus de chances d\u2019une r\u00e9elle appropriation.<\/p>\n<h2>Le\u00e7on\u00a04 &#8211; Ne pas n\u00e9gliger l\u2019am\u00e9lioration continue<\/h2>\n<p>Faire un suivi r\u00e9gulier de la performance des op\u00e9rations et d\u00e9velopper la capacit\u00e9 \u00e0 anticiper certaines perturbations \u00e0 venir \u00e9taient les deux premiers fondements \u00e0 la mise en \u0153uvre des <em>caucus<\/em>. Cependant, cette mise en \u0153uvre s\u2019inscrivait \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une d\u00e9marche <em>lean<\/em>. Avec le temps, l\u2019\u00e9quipe de la Dpacq a cherch\u00e9 \u00e0 mieux soutenir l\u2019am\u00e9lioration continue, d\u00e9laiss\u00e9e dans les premi\u00e8res moutures de cet outil de gestion. Dans les stations visuelles, on a ainsi introduit une section o\u00f9 les employ\u00e9s peuvent signaler des probl\u00e8mes li\u00e9s au processus. Ces derniers sont prioris\u00e9s par l\u2019\u00e9quipe en fonction des b\u00e9n\u00e9fices qu\u2019ils peuvent g\u00e9n\u00e9rer s\u2019ils sont r\u00e9solus et de l\u2019effort \u00e0 consentir pour les r\u00e9soudre (matrice effort\/impact). Une fois cette priorisation effectu\u00e9e, un membre de l\u2019\u00e9quipe peut prendre en charge de mener une initiative en vue de r\u00e9soudre le probl\u00e8me. Ces actions ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas tr\u00e8s complexes, il peut s\u2019agir de documenter la situation, d\u2019\u00e9laborer une nouvelle proc\u00e9dure, etc. \u00c0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une m\u00eame direction, les <em>caucus<\/em> peuvent se d\u00e9cliner selon les niveaux hi\u00e9rarchiques. Ainsi, certains probl\u00e8mes qui ne peuvent \u00eatre r\u00e9solus \u00e0 un niveau inf\u00e9rieur peuvent remonter aux salles de pilotage (<em>voir article <a href=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/planifier-capacite-a-realiser-projets-damelioration\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Planifier la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser des projets d\u2019am\u00e9lioration<\/a>, encadr\u00e9\u00a02<\/em>) \u00e0 des niveaux sup\u00e9rieurs pour trouver une solution. De plus, le m\u00eame principe peut s\u2019appliquer lors de la r\u00e9solution d\u2019un probl\u00e8me. La solution peut \u00eatre amen\u00e9e au niveau sup\u00e9rieur pour \u00eatre partag\u00e9e \u00e0 d\u2019autres services aux prises avec un probl\u00e8me similaire, \u00e9vitant de r\u00e9inventer la roue.<\/p>\n<h2>Le\u00e7on\u00a05 &#8211; L\u2019am\u00e9lioration doit se vivre au quotidien et non ponctuellement pour r\u00e9soudre uniquement des enjeux organisationnels complexes<\/h2>\n<p>En ce sens, les <em>caucus<\/em> cr\u00e9ent un environnement pour d\u00e9velopper des routines d\u2019am\u00e9lioration. La fr\u00e9quence des rencontres permet de mener des suivis sur des initiatives de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Le script de d\u00e9roulement des r\u00e9unions uniformise le canevas des \u00e9changes, guidant les participants sur la nature des informations et des enjeux qui seront abord\u00e9s. En stabilisant la forme de ces rencontres, les participants concentrent leur \u00e9nergie pour d\u00e9terminer des solutions possibles.<\/p>\n<h2>Le\u00e7on\u00a06 &#8211; Doser la fr\u00e9quence des r\u00e9unions<\/h2>\n<p>Dans des entreprises manufacturi\u00e8res, les rencontres op\u00e9rationnelles peuvent se d\u00e9rouler tous les jours. Lors de la mise en place de l\u2019initiative, le CJL avait propos\u00e9 deux <em>caucus<\/em> par semaine, pour se raviser et ramener le rythme \u00e0 une fois par semaine. Cette derni\u00e8re fr\u00e9quence \u00e9tait davantage li\u00e9e au rythme des op\u00e9rations. L\u2019\u00e9quipe de la Dpacq a analys\u00e9 qu\u2019\u00e0 deux fois par semaine, ce rythme n\u2019offrait pas de r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e. D\u2019autres \u00e9tablissements de sant\u00e9 ont adopt\u00e9 un rythme mensuel, ce qui a comme principal inconv\u00e9nient de ralentir le rythme des exp\u00e9rimentations afin de suivre les exercices de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Le rythme des op\u00e9rations et, au niveau tactique, la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es pour la mise \u00e0 jour des indicateurs de performance seraient deux crit\u00e8res \u00e0 prendre en compte pour d\u00e9terminer la fr\u00e9quence de ces rencontres.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La formule des rencontres op\u00e9rationnelles, ou <em>caucus<\/em>, offre un canevas permettant un suivi plus r\u00e9gulier de la performance. Elle cr\u00e9e un moment de coh\u00e9sion entre les employ\u00e9s et les gestionnaires, tous peuvent canaliser leurs efforts dans une m\u00eame direction. Le <em>caucus<\/em> cr\u00e9e aussi un environnement o\u00f9 les \u00e9quipes peuvent r\u00e9aliser des petites exp\u00e9rimentations en vue de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, la fr\u00e9quence des r\u00e9unions permettant d\u2019en suivre r\u00e9guli\u00e8rement la progression. En d\u00e9clinant de telles rencontres pour chacun des niveaux hi\u00e9rarchiques, l\u2019organisation se dote d\u2019une cha\u00eene de communication qui permet de faire remonter des probl\u00e8mes difficiles \u00e0 r\u00e9soudre \u00e0 la base de l\u2019organisation et, \u00e0 l\u2019inverse, de faire redescendre les priorit\u00e9s organisationnelles. Dans ces circonstances, cette formule devient un levier pour proc\u00e9der \u00e0 un changement de culture organisationnelle et prendre un virage en faveur de l\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Au Qu\u00e9bec, un centre jeunesse cherche \u00e0 assurer la protection et le bien-\u00eatre des enfants et des jeunes victimes de n\u00e9gligence, de maltraitance physique, psychologique ou sexuelle, ou qui pr\u00e9sentent des troubles graves de comportement. Il joue principalement un r\u00f4le de protection, de r\u00e9adaptation et de r\u00e9insertion autant aupr\u00e8s des enfants, des adolescents que de leurs parents. 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