{"id":36283,"date":"2017-10-01T12:00:17","date_gmt":"2017-10-01T10:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36283"},"modified":"2018-03-05T17:53:35","modified_gmt":"2018-03-05T16:53:35","slug":"qvt-et-ght","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/qvt-et-ght\/","title":{"rendered":"QVT et GHT"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

La qualit\u00e9 de vie au travail (QVT) est un concept dominant dans l\u2019entreprise depuis quelques ann\u00e9es, car consid\u00e9r\u00e9e comme un levier de comp\u00e9titivit\u00e9, aussi cette \u00e9cole de pens\u00e9e\u2009(1)<\/sup> incite-t-elle \u00e0 faire \u00e9voluer les modes d\u2019organisation du travail jug\u00e9s encore trop tayloristes\u2009(2)<\/sup>. N\u00e9anmoins, l\u2019effet de mode doit \u00eatre ramen\u00e9 \u00e0 notre simple propos sans faire r\u00eaver inutilement (\u00ab\u2009bonheur au travail\u2009\u00bb, \u00ab\u2009entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u2009\u00bb)\u2009: \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, les soignants ne demandent pas \u00e0 leur direction de faire leur bonheur\u2009(3)<\/sup> mais simplement d\u2019agir sur ce qu\u2019elle ma\u00eetrise, l\u2019organisation du travail respectant l\u2019\u00e9quilibre avec leur vie priv\u00e9e, indispensable \u00e0 leur bien-\u00eatre.<\/p>\n

En 2007, l\u2019Institut national recherche s\u00e9curit\u00e9\u2009(4)<\/sup> estimait entre 1,9 et 3\u00a0milliards d\u2019euros par an le co\u00fbt du stress professionnel en France (5)<\/sup>. Selon le Bureau international du travail\u2009(6)<\/sup>, toutes les situations individuelles d\u00e9stabilisantes qui perturbent les organisations (d\u00e9motivation, turn-over<\/em>, efficacit\u00e9 affect\u00e9e, perte d\u2019image de soi, insatisfaction\u2026) repr\u00e9sentent un enjeu \u00e9conomique estim\u00e9 \u00e0 3\u2009% du PIB (7)<\/sup> d\u2019un pays industrialis\u00e9, soit 60 milliards d\u2019euros.\u00a0Depuis, \u00e0 la demande de l\u2019Agence europ\u00e9enne pour la s\u00e9curit\u00e9 et la sant\u00e9 au travail, une nouvelle analyse sur le calcul des co\u00fbts du stress et des risques psychosociaux li\u00e9s au travail\u2009(8)<\/sup>\u00a0 enfonce le clou. En France, sur une population active de 23,53\u00a0millions de personnes, 220\u2009500 \u00e0 335\u2009000 (1 \u00e0 1,4\u2009%) sont touch\u00e9es par une pathologie li\u00e9e au stress professionnel (39\u2009% des salari\u00e9s souffrent de dorsalgies).<\/p>\n

Le stress au travail dans cette \u00e9tude actualis\u00e9e co\u00fbte entre 0,8 et 1,6\u00a0milliards d\u2019euros en France (notre pays arrive ainsi au troisi\u00e8me rang de ceux qui recensent le plus grand nombre de d\u00e9pressions li\u00e9es au travail) versus<\/em> 185 \u00e0 269\u00a0milliards d\u2019euros pour l\u2019ensemble des \u00c9tats membres de l\u2019Union europ\u00e9enne, soit, selon les pays consid\u00e9r\u00e9s, de 2,6 \u00e0 3,9\u2009% de leur PIB. C\u2019est la premi\u00e8re cause d\u2019arr\u00eat maladie en Europe (30\u2009%). N\u00e9anmoins, si 71\u2009% des entreprises se disent pr\u00e9occup\u00e9es par ce fl\u00e9au, 65\u2009% des directions des ressources humaines (DRH) n\u2019ont pas mis \u00e0 ce jour de dispositif pour le combattre.\u00a0Et \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, barom\u00e8tre social de la cit\u00e9, que d\u2019aucuns assimilent si souvent \u00e0 l\u2019entreprise\u2009?<\/p>\n

Au fil des r\u00e9formes<\/h1>\n

La loi de modernisation de notre syst\u00e8me de sant\u00e9\u2009(9)<\/sup> du 26\u00a0janvier 2016 succ\u00e8de \u00e0 la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires\u2009(10)<\/sup> (HPST), illustrant une fois de plus la n\u00e9cessaire capacit\u00e9 d\u2019adaptation rapide de l\u2019h\u00f4pital \u00e0 une \u00e9volution de la l\u00e9gislation, en acc\u00e9l\u00e9ration remarquable depuis la r\u00e9forme du 31\u00a0juillet 1991\u2009(11)<\/sup>.\u00a0Ce qui diff\u00e9rencie, entre autres, ces deux lois, et qui nous int\u00e9resse d\u2019autant ici, est que les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res de territoire (CHT), cr\u00e9\u00e9es par HPST, \u00e9taient bas\u00e9es sur le volontariat des \u00e9tablissements susceptibles de les composer\u2009; les groupements hospitaliers de territoire (GHT) de la nouvelle loi, eux, ont un caract\u00e8re obligatoire.<\/p>\n

Les CHT n\u2019ont pas connu un r\u00e9el succ\u00e8s sur l\u2019ensemble du territoire national (55 en 2014), et face au regroupement du secteur priv\u00e9 \u00e0 but lucratif r\u00e9alis\u00e9 depuis longtemps\u2009(12)<\/sup> afin d\u2019optimiser son profit, et repr\u00e9sentant un segment strat\u00e9gique comp\u00e9titif\u2009(13)<\/sup>, il est apparu utile (avec un U d\u2019utilit\u00e9 \u00e9conomique) au l\u00e9gislateur que l\u2019h\u00f4pital public soit en mesure de maintenir une saine \u00e9mulation au service des patients qui lui sont confi\u00e9s, leur permettant une \u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s aux soins pr\u00e9serv\u00e9e, dans ce contexte concurrentiel (Emoff\u2009(14)<\/sup>) et m\u00e9dico-\u00e9conomique contraint (objectif national des d\u00e9penses d\u2019assurance maladie, projet de loi de financement de la s\u00e9curit\u00e9 sociale, tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9).<\/p>\n

D\u00e8s l\u2019instant o\u00f9 l\u2019on passe d\u2019un microsyst\u00e8me qu\u2019est l\u2019h\u00f4pital \u2013 m\u00eame si certains s\u2018apparentent \u00e0 des superstructures\u2009(15) <\/sup>\u2013 \u00e0 un macro-syst\u00e8me qu\u2019est le GHT (135 ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9s\u2009(16)<\/sup>), on change de paradigme. Comme cette entreprise de soins qu\u2019est l\u2019h\u00f4pital fonctionne avant tout pour la personne soign\u00e9e avec des femmes et hommes qualifi\u00e9s\u2009(17)<\/sup>, dont certains m\u00e9tiers sont en tension sur le march\u00e9 de l\u2019emploi, il appara\u00eet d\u2019autant plus crucial de les accompagner dans cette d\u00e9marche innovante et d\u2019en faire le primum movens<\/em> strat\u00e9gique de l\u2019\u00e9tablissement support et des \u00e9tablissements membres du GHT. Et ce m\u00eame si le management participatif (ou int\u00e9gr\u00e9) \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 attendu naturellement comme le fer de lance de l\u2019institution consid\u00e9r\u00e9e, irrigu\u00e9 par la culture de magnet hospital<\/em>\u2009(18)<\/sup> et tendant \u00e0 la mod\u00e9lisation du management bienveillant\u2009(19)<\/sup> qui fait le succ\u00e8s actuel des entreprises performantes sur d\u2019autres segments strat\u00e9giques du march\u00e9 libre et concurrentiel. D\u2019autant que la nouvelle gouvernance de 2005\u2009(20)<\/sup>, cr\u00e9ant notamment la gestion par p\u00f4les, escomptait, entre autres, responsabiliser pleinement les acteurs du terrain clinique en termes de gestion\/management au plus pr\u00e8s de la personne soign\u00e9e, acteur essentiel du syst\u00e8me de sant\u00e9, au travers du contrat interne d\u2019objectifs et de moyens\u2009(21)<\/sup>, et mettre fin au \u00ab\u2009dangereux d\u00e9senchantement des praticiens et de l\u2019ensemble du personnel soignant et administratif<\/em> (22)<\/sup>\u00bb.<\/p>\n

Il y a donc des inqui\u00e9tudes du personnel non m\u00e9dical (PNM) et des m\u00e9decins qui apparaissent compr\u00e9hensibles \u00e0 l\u2019\u00e9nonc\u00e9 de la loi de modernisation de notre syst\u00e8me de sant\u00e9 concernant les GHT obligatoires, car ils l\u2019interpr\u00e8tent comme une nouvelle contrainte, un outil de restructuration qui va se traduire par d\u2019autres fusions d\u2019\u00e9tablissements, des directions communes et un groupement de coop\u00e9ration sanitaire (GCS) pour coordonner l\u2019ensemble du dispositif notablement \u00e9largi. Pour faire court, certains auteurs traduisent la r\u00e9forme comme une mesure suppl\u00e9mentaire d\u2019\u00e9conomie drastique (23)<\/sup>, au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 des soins escompt\u00e9e pour le patient du fait d\u2019organisations humaines plus tendues encore qu\u2019\u00e0 l\u2019heure actuelle.<\/p>\n

Le contexte des GHT<\/h1>\n

Rappelons bri\u00e8vement le calendrier de mise en \u0153uvre des GHT qui rel\u00e8vent d\u2019un fonctionnement de coop\u00e9ration par convention\u2009: un \u00e9tablissement support d\u00e9sign\u00e9 au sein du GHT (\u00ab\u2009t\u00eate de pont\u2009\u00bb)\u2009; si pr\u00e9sence d\u2019un CHU, c\u2019est ce dernier. La premi\u00e8re version de cette convention constitutive du GHT devait \u00eatre r\u00e9dig\u00e9e avant le 1er<\/sup> juillet 2016 pour envoi \u00e0 l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS), d\u2019o\u00f9 un d\u00e9lai tr\u00e8s court depuis la parution de la loi le 26 janvier, sans parler de celle des d\u00e9crets d\u2019application attendus \u00e0 la suite (24)<\/sup>. Deux tempos au GHT d\u00e9clin\u00e9s apr\u00e8s, soit le projet m\u00e9dical partag\u00e9 (PMP), int\u00e9grant de pr\u00e9f\u00e9rence le projet de soins partag\u00e9 (PSP) en toute logique, qui devait \u00eatre adress\u00e9 \u00e0 l\u2019ARS avant le 1er<\/sup>\u00a0juillet 2017, puis la mise en \u0153uvre des mutualisations avant le 1er<\/sup>\u00a0janvier 2018, avec trois d\u00e9clinaisons\u2009:<\/p>\n

    \n
  • fonctions relevant obligatoirement de l\u2019\u00e9tablissement support au profit des \u00e9tablissements parties\u2009: syst\u00e8me d’information, d\u00e9partement d’information m\u00e9dicale, achats et instituts\/\u00e9coles, formation et d\u00e9veloppement professionnel continu\u2009;<\/li>\n
  • fonctions mutualis\u00e9es obligatoires (pharmacie, biologie, imagerie)\u2009;<\/li>\n
  • fonctions mutualis\u00e9es facultatives (logistiques, administratives, p\u00f4les inter\u00e9tablissements, \u00e9quipes m\u00e9dicales communes\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n

    On voit bien ici qu\u2019au-del\u00e0 des PNM et des m\u00e9decins (25)<\/sup>, masse critique la plus importante de l\u2019h\u00f4pital, tous les agents sont susceptibles d\u2019\u00eatre impact\u00e9s par la r\u00e9forme, y compris les \u00e9quipes de direction.<\/p>\n

    La deuxi\u00e8me inqui\u00e9tude des soignants, apr\u00e8s cet imaginaire collectif pr\u00e9gnant d\u2019\u00eatre absorb\u00e9s par l\u2019\u00e9tablissement support, est la mobilit\u00e9 \u00e0 venir dans le p\u00e9rim\u00e8tre de marche \u00e9largi du GHT, notamment pour les sp\u00e9cialit\u00e9s et sursp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales sinistr\u00e9es \u2013 imagerie, anesth\u00e9sie-r\u00e9animation, psychiatrie, gyn\u00e9cologie m\u00e9dicale, obst\u00e9trique, p\u00e9diatrie\u2026 \u2013 et les m\u00e9tiers soignants sensibles \u2013 infirmiers\/\u00e8res, kin\u00e9sith\u00e9rapeutes, infirmiers\/\u00e8res anesth\u00e9sistes\u2026 \u2013 et\/ou en partage \u00e0 venir en transversal inter\u00e9tablissement. Il conviendra d\u00e8s lors de faire \u00e9tablir par la direction des ressources humaines les ordres de mission (26)<\/sup> pour les agents concern\u00e9s (le temps routier des d\u00e9placements augment\u00e9, tant en distance qu\u2019en fr\u00e9quence le cas \u00e9ch\u00e9ant, sans parler du risque d\u2019accidentologie major\u00e9). Par ailleurs, existe-t-il un plan de d\u00e9placement hospitalier (27)<\/sup>\u2009?<\/p>\n

    Nous sommes ainsi dans une v\u00e9ritable transition (28)<\/sup>, pas dans un simple changement. Car si ce dernier d\u00e9signe une r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te, objective, la premi\u00e8re illustre une r\u00e9alit\u00e9 psychologique, subjective\u2009; un changement ne r\u00e9ussit r\u00e9ellement que si la personne l\u2019int\u00e8gre gr\u00e2ce \u00e0 une transition. De telle sorte que l\u2019acceptabilit\u00e9 sociale est la question centrale (29)<\/sup>.<\/p>\n

    Accompagner les professionnels de sant\u00e9<\/h1>\n

    Cela \u00e9tant pos\u00e9, quelle d\u00e9marche d\u2019accompagnement utiliser pour passer du management d\u00e9j\u00e0 ardu des PNM d\u2019un h\u00f4pital \u00e0 leur int\u00e9gration pour certains dans une organisation encore plus complexifi\u00e9e de GHT\u2009? En effet, la soci\u00e9t\u00e9 actuelle, contrairement aux soci\u00e9t\u00e9s traditionnelles, ne procure plus d\u2019outils de pr\u00e9paration psychologique au changement (s\u00e9paration, transition et incorporation), aussi la transition, dans ses diff\u00e9rentes phases (30)<\/sup>, est-elle ressentie le plus souvent dans la douleur, avec le paradoxe v\u00e9cu du pass\u00e9\/angoisses du futur.<\/p>\n

    On part du principe que les bases solides de magnet hospital<\/em> sont acquises\u2009: pr\u00e9alable incontournable associant qualit\u00e9 des soins et satisfaction du personnel, on ne construit pas sur du sable. C\u2019est un cercle vertueux, l\u2019un ne va pas sans l\u2019autre, et c\u2019est un des moyens permettant \u00e0 l\u2019h\u00f4pital de fid\u00e9liser le personnel soignant (31)<\/sup>. Son credo est de valoriser le r\u00f4le propre pour ce qui est des infirmiers\/\u00e8res, en reconnaissant l\u2019apport sp\u00e9cifique de leur exercice qui va de pair avec l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et l\u2019envie d\u2019y travailler, donc a priori <\/em>d\u2019y rester.<\/p>\n

    Bri\u00e8vement, pour rappel, les effectifs de soins sont corr\u00e9l\u00e9s \u00e0 la charge de travail mesur\u00e9e et objective des diff\u00e9rents services (au-del\u00e0 de ceux norm\u00e9s r\u00e9glementairement), la bonne comp\u00e9tence professionnelle est \u00e0 la place ad hoc<\/em>, les plannings pr\u00e9visionnels sont respect\u00e9s, ils observent un cycle circadien, de m\u00eame que l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle\/vie priv\u00e9e\u2009; les contraintes H24 sont partag\u00e9es \u00e9quitablement entre les agents, il n\u2019y a pas de poste fixe de nuit, sauf volontariat de l\u2019agent, revu annuellement lors de l\u2019entretien annuel d\u2019activit\u00e9, et avec l\u2019avis du m\u00e9decin de sant\u00e9 au travail. Il existe une \u00e9quipe de remplacement pour les absences impromptues et de courte dur\u00e9e uniquement (moins d\u2019un mois), dot\u00e9e d\u2019une charte de fonctionnement inali\u00e9nable incluant les crit\u00e8res d\u2019attractivit\u00e9> (32)<\/sup> sur la grande \u00e9quipe de jour (matin et apr\u00e8s-midi, \u00e0 l\u2019exclusion de la nuit), g\u00e9r\u00e9e de fa\u00e7on autonome par d\u00e9l\u00e9gation de la direction des soins afin de garantir une vision neutre des priorit\u00e9s. La mobilit\u00e9 des PNM est raisonnable et raisonn\u00e9e (principe d\u2019un mandat de trois ans sur une affectation premi\u00e8re, r\u00e9alisation effective au terme si cela s\u2019av\u00e8re n\u00e9cessaire ou \u00e0 la demande de l\u2019agent lui-m\u00eame)\u2026<\/p>\n

    En pratique, cela n\u2019est pas une \u00e9vidence, personne ne l\u2019ignore, car les ressources sont contraintes \u00e9conomiquement\u2009; on a vu pr\u00e9c\u00e9demment que les charges en personnels sont les plus lourdes et que ces derniers \u00e9tant rares, ils sont d\u2019autant plus pr\u00e9cieux. Aussi la t\u00e2che s\u2019av\u00e8re-t-elle d\u00e9licate si ce socle dur n\u2019existe pas ou partiellement. Ensuite, la r\u00e9ussite de tout projet quel qu\u2019il soit passe par l\u2019engagement premier du cadre, manager des \u00e9quipes.<\/p>\n

    Prendre soin des cadres<\/h2>\n

    En effet, il faut d\u2019abord communiquer \u00e0 leur adresse, et c\u2019est naturellement le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 (CSS), le cadre de sant\u00e9, en charge de d\u00e9coder le discours du politique, qui vont s\u2019y atteler, appuy\u00e9s par la direction des soins. Il faut donc s\u2019occuper en tout premier et d\u2019autant plus que d\u2019habitude des cadres en amont.<\/p>\n

    Il faut pr\u00e9ciser en pr\u00e9alable que le GHT en l\u2019\u00e9tat ne va pas impacter 100\u2009% des PNM et des m\u00e9decins, loin s\u2019en faut\u2009; n\u00e9anmoins, cela aura une incidence sur le fonctionnement classique d\u2019un service au regard de son niveau d\u2019engagement requis dans le cadre du PMP incluant le PSP. O\u00f9 est le curseur\u2009? De la sorte, tout le monde reste concern\u00e9 sur le fond, solidairement, et si les effectifs ne sont pas corr\u00e9l\u00e9s au d\u00e9part \u00e0 la r\u00e9elle charge de travail, l\u2019\u00e9chec est droit devant au regard de l\u2019extension partielle d\u2019activit\u00e9 (ne serait-ce que p\u00e9rim\u00e9trique) \u00e0 venir dans le GHT. Gageons que les PNM concern\u00e9s au premier abord sont ceux du plateau technique (bloc op\u00e9ratoire, salle de surveillance postinterventionnelle, anesth\u00e9sie et chirurgie ambulatoire, anesth\u00e9sie-r\u00e9animation enfant\/adulte, imagerie, biologie, pharmacie) et les infirmiers en pratique avanc\u00e9e (33)<\/sup>, lorsqu\u2019ils seront form\u00e9s, ces derniers \u00e9tant l\u2019innovation de la loi de modernisation de notre syst\u00e8me de sant\u00e9 concernant directement les soignants non m\u00e9dicaux. N\u2019oublions pas par ailleurs les personnels des instituts et autres \u00e9coles (34)<\/sup>. Rappelons \u00e0 ce propos que l\u2019instruction interminist\u00e9rielle du 4 mai 2017 pr\u00e9conise d\u2019obtenir l\u2019accord de l\u2019int\u00e9ress\u00e9 en amont de sa mobilit\u00e9 demand\u00e9e (35)<\/sup>. Aussi, dans ce sens d\u2019acception, les instances des diff\u00e9rents \u00e9tablissements parties doivent \u00eatre saisies de ce sujet\u2009: comit\u00e9 technique d\u2019\u00e9tablissement (CTE) et comit\u00e9 d’hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT) avant tout, sans oublier la commission des soins infirmiers, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dico-techniques (CSIRMT) et la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME).<\/p>\n

    Ainsi, le CSS et les cadres d\u2019un service engag\u00e9 dans le processus du projet m\u00e9dico-soignant partag\u00e9 (PMSP), afin de mettre en \u0153uvre une gradation des soins structur\u00e9e autour de fili\u00e8res de PEC du patient s\u2019inscrivant dans un diagnostic territorial des besoins en sant\u00e9 de la population, pour r\u00e9aliser au mieux une ad\u00e9quation de l\u2019offre \u00e0 la demande, devront \u00eatre accompagn\u00e9s par la direction des soins, en lien avec la DRH.<\/p>\n

    Les cadres de sant\u00e9, au c\u0153ur du flux des demandes crois\u00e9es des diff\u00e9rents acteurs internes (corps m\u00e9dical, \u00e9quipes de soins, \u00e9tudiants, patients, familles, prestataires de services, direction) doivent b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une information en temps r\u00e9el, transparente, dans un mode de management bienveillant.<\/p><\/blockquote>\n

    Les besoins \u00e0 satisfaire dans ce sens, sans pr\u00e9tention d\u2019exhaustivit\u00e9 car l\u2019imagination est au pouvoir, sont leur formation continue ad hoc<\/em> (36)<\/sup> et les \u00e9changes r\u00e9guliers entre pairs (coll\u00e8ge des cadres (37)<\/sup>). Le cod\u00e9veloppement professionnel (38)<\/sup> permet par ailleurs le recul n\u00e9cessaire face \u00e0 la pression des \u00e9quipes, l\u2019entretien voire le renforcement de la motivation, la pr\u00e9vention des difficult\u00e9s de l\u2019exercice solitaire\u2009; il favorise la transversalit\u00e9, les r\u00e9flexes d\u2019entraide et la coop\u00e9ration naturelle. La simulation manag\u00e9riale est un autre outil utile. Aussi les cadres de sant\u00e9, au c\u0153ur du flux des demandes crois\u00e9es des diff\u00e9rents acteurs internes que sont le corps m\u00e9dical, les \u00e9quipes de soins, les \u00e9tudiants, les patients et leurs familles\/proches, les prestataires de services et la direction dans son ensemble, sont-ils particuli\u00e8rement expos\u00e9s et n\u00e9cessitent que l\u2019on prenne attentivement soin d\u2019eux. Ils doivent donc b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une information en temps r\u00e9el, transparente, dans un mode de management bienveillant.<\/p>\n

    Au-del\u00e0 de leur coll\u00e8ge initial, les s\u00e9minaires de GHT sont un bon moyen d\u2019\u00e9changer entre cadres, avec une masse critique \u00e9largie, propice \u00e0 l\u2019enrichissement mutuel par l\u2019exp\u00e9rience, telles des pr\u00e9sentations de probl\u00e9matiques manag\u00e9riales (d\u00e9briefing, comit\u00e9 de retours d\u2019exp\u00e9rience), comme nous avons l\u2019habitude dans notre culture soignante de le pratiquer pour la pr\u00e9sentation d\u2019un cas clinique complexe, aboutissant pour d\u2019aucuns \u00e0 une publication dans une revue professionnelle ou scientifique, ce qui les valorise (transfert de savoirs). Les \u00e9changes de postes sous forme de \u00ab\u2009stages\u2009\u00bb courts entre cadres \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019un m\u00eame service, du p\u00f4le, dans l\u2019h\u00f4pital consid\u00e9r\u00e9 ou dans un autre \u00e9tablissement partie du GHT (benchmarking<\/em>) sont aussi un bon moyen pour le cadre de se ressourcer et d\u2019appr\u00e9hender plus sereinement, voire diff\u00e9remment, sa posture avec le recul n\u00e9cessaire quand il est particuli\u00e8rement expos\u00e9 transitoirement et qu\u2019il manifeste des signes d\u2019alerte de burn-out<\/em>. Enfin, l\u2019entretien annuel d\u2019activit\u00e9 est un instant magique pour \u00e9changer sur les difficult\u00e9s \u00e9ventuelles (fail management, <\/em>\u00ab\u2009le droit \u00e0 l\u2019erreur au travail\u2009\u00bb), les aspirations nouvelles, le plan de carri\u00e8re et les besoins en formation cibl\u00e9s.<\/p>\n

    Aussi, si la direction des soins d\u00e9fend naturellement un management \u00e9thique, l\u2019espace d\u00e9di\u00e9 est encore un lieu d\u2019expression favorable pour soulager le fardeau quotidien du cadre de sant\u00e9, avec des \u00e9changes sur le th\u00e8me de la qualit\u00e9 de vie au travail, entre autres. Plus largement, il faut que l\u2019\u00e9tablissement consid\u00e9r\u00e9 ait les outils utiles \u00e0 son barom\u00e8tre social, construit avec la DRH et en lien avec le projet professionnel et social (PPS). Que propose ce dernier\u2009? Cr\u00e8che du personnel corr\u00e9l\u00e9e au \u00ab\u2009glissement vieillesse technicit\u00e9 (39)<\/sup>\u00bb, restauration, parking de proximit\u00e9, plan de d\u00e9placement, logement social, sport, conciergerie, services d\u00e9di\u00e9s personnalis\u00e9s apr\u00e8s enqu\u00eate\u2026\u2009?<\/p>\n

    \u00c0 ce propos, un acteur essentiel ne doit pas \u00eatre occult\u00e9\u2009: le m\u00e9decin de sant\u00e9 au travail. La proximit\u00e9 de la direction des soins \u00e0 son endroit est \u00e9vidente, en termes de pr\u00e9vention des troubles psychosociaux, de l\u2019am\u00e9nagement du poste de travail notamment. De m\u00eame que l\u2019ing\u00e9nieur qualit\u00e9, gestionnaire des risques.<\/p>\n

    Le management des \u00e9quipes de soins<\/h2>\n

    On a vu l\u2019importance de prendre soin des cadres, il en va de m\u00eame naturellement pour les \u00e9quipes de soins qu\u2019ils managent (\u00ab\u2009Autoriser \u00e0 l\u2019autre ce que l\u2019on appr\u00e9cierait pour soi et contribuer, par sa posture, au bien-\u00eatre au travail de son environnement proche\u2026 en faisant appel \u00e0 ses propres facult\u00e9s naturelles de bienveillance, d\u2019altruisme et de coop\u00e9ration<\/em> (40)<\/sup>\u00bb), la fa\u00e7on d\u2019encadrer doit motiver plut\u00f4t que contraindre (41)<\/sup>, le sens donn\u00e9 au travail est partag\u00e9 et chaque maillon de la cha\u00eene de soins compte\u2009; chaque acteur est indispensable et contribue \u00e0 l\u2019\u00e9lan, au sens collectif. D\u2018apr\u00e8s un sondage r\u00e9alis\u00e9 par le cabinet d\u2019\u00e9tude HappyAtWork pour le site meilleures-entreprises.com (42)<\/sup>,\u00a0<\/sup> le m\u00e9tier infirmier se place \u00e0 la neuvi\u00e8me position du classement des dix m\u00e9tiers dont le personnel est le moins satisfait. Aussi pr\u00eatera-t-on d\u2019autant plus attention au bore-out<\/em> qui peut mener jusqu\u2019\u00e0 la d\u00e9pression (43)<\/sup>.<\/p>\n

    C\u2019est un imp\u00e9ratif de base, car l\u2019exigence du patient, corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9volution fulgurante des techniques scientifiques et \u00e0 sa connaissance accrue du soin (r\u00e9volution Internet), ne cesse de cro\u00eetre, et sur le segment strat\u00e9gique de la sant\u00e9, contrairement au march\u00e9 g\u00e9n\u00e9ral libre et concurrentiel, on n\u2019observe pas de sati\u00e9t\u00e9 de sa part. En d\u2019autres termes, plus on lui offre un soin de qualit\u00e9, plus sa demande s\u2019exacerbe puisqu\u2019il ne veut plus souffrir, ne plus \u00eatre malade, rester jeune, revendique de b\u00e9n\u00e9ficier du syst\u00e8me de sant\u00e9 m\u00eame sans signe d\u2019appel clinique objectiv\u00e9 (44)<\/sup> (ce qui est frapp\u00e9 au coin du bon sens car cela permet d\u2019aller vers un syst\u00e8me de sant\u00e9 plus pr\u00e9dictif, am\u00e9liorant la morbidit\u00e9\/mortalit\u00e9 tout en all\u00e9geant le poids \u00e9conomique du curatif) et r\u00eave secr\u00e8tement d\u2019immortalit\u00e9 (45)<\/sup>. L\u2019ad\u00e9quation de l\u2019offre \u00e0 la demande est ainsi utopique, aussi sommes-nous ici dans la quadrature du cercle, en \u00e9quilibre permanent sur la cr\u00eate \u00e9troite de la d\u00e9marche qualit\u00e9 sous ressources contraintes, avec l\u2019obligation de moyens, celle de r\u00e9sultat et le principe de pr\u00e9caution.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Par ailleurs, la loi \u00e0 peine \u00e9close va certainement encore \u00e9voluer, car le nouveau pouvoir politique en place a d\u00e9j\u00e0 annonc\u00e9 le partenariat souhait\u00e9 avec les acteurs de sant\u00e9 du priv\u00e9 \u00e0 but lucratif, non plus comme membres associ\u00e9s aujourd\u2019hui le cas \u00e9ch\u00e9ant, mais comme membres parties du GHT, ce qui annonce d\u2019autres profonds bouleversements, car les logiques, cultures et concepts id\u00e9ologiques sont radicalement diff\u00e9rents. Nous ne sommes qu\u2019au d\u00e9but d\u2019une r\u00e9volution majeure de la sant\u00e9\u2026<\/p>\n

    Remerciements<\/strong>
    \nS. Veillon (IDE qualit\u00e9)
    \nCh. Le Mo\u00ebl, A. Delory (CSS)
    \nV. Pomar\u00e8de, (ing\u00e9nieur qualit\u00e9)
    \nM.-L. Lanefr\u00e8de (psychologue)
    \nDr\u00a0M. Li Yung Tong, Dr\u00a0M. Belhadj (m\u00e9decins g\u00e9riatres)
    \nTh. G\u00e9rign\u00e9 (assistant service social)
    \nE. Combes (kin\u00e9sith\u00e9rapeute)
    \nCh. Ceaux (DS\/CGS honoraire)
    \nG. Daas (m\u00e9decin anesth\u00e9siste GH Piti\u00e9-Salp\u00eatri\u00e8re, AP-HP)<\/p>\n