{"id":36324,"date":"2017-10-01T15:38:11","date_gmt":"2017-10-01T13:38:11","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36324"},"modified":"2018-03-05T17:46:01","modified_gmt":"2018-03-05T16:46:01","slug":"premieres-annees-dune-demarche-lean","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/premieres-annees-dune-demarche-lean\/","title":{"rendered":"Premi\u00e8res ann\u00e9es d\u2019une d\u00e9marche lean"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les d\u00e9marches <em>lean<\/em> dans le domaine de la sant\u00e9 \u2013 encore appel\u00e9es <em>lean<\/em> sant\u00e9 \u2013 sont apparues en Grande-Bretagne au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, avec une premi\u00e8re \u00e9tude publi\u00e9e par le National Health Service (NHS)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (1)<\/sup>. Le succ\u00e8s de ces d\u00e9marches <em>lean<\/em> sant\u00e9 a contribu\u00e9 \u00e0 leur diffusion dans plusieurs \u00e9tablissements de sant\u00e9 en Am\u00e9rique du Nord \u2013 Virginia Mason Medical Center<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (2)<\/sup>, Thedacare<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (3)<\/sup> (\u00c9tats-Unis), h\u00f4pital Saint-Boniface<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (4)<\/sup> (Canada) \u2013, mais \u00e9galement en Europe \u2013 Royal Bolton Hospital (Grande-Bretagne), CHU Dinant-Godinne (Belgique). Plus r\u00e9cemment, l\u2019organisation d\u2019un \u00ab\u2009partage d\u2019exp\u00e9riences des directions des op\u00e9rations autour du <em>lean<\/em> <em>management <\/em>\u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (5)<\/sup> a montr\u00e9 l\u2019int\u00e9r\u00eat croissant des \u00e9tablissements de sant\u00e9 fran\u00e7ais envers cette approche.<\/p>\n<p>Depuis maintenant plus de quinze ans, l\u2019introduction du\u00a0 <em>lean<\/em> dans le domaine de la sant\u00e9 a donn\u00e9 lieu \u00e0 de nombreuses \u00e9tudes scientifiques \u00e0 partir desquelles nous avons r\u00e9alis\u00e9 une revue de litt\u00e9rature acad\u00e9mique syst\u00e9matique portant sur quatre axes d\u2019analyse\u2009: les avantages tir\u00e9s\u2009; le processus de mise en \u0153uvre\u2009; le degr\u00e9 d\u2019impl\u00e9mentation\u2009; les freins \u00e0 l\u2019impl\u00e9mentation. Ces principaux \u00e9l\u00e9ments d\u2019analyse sont retranscrits au tableau\u20091.<\/p>\n<p>Il est int\u00e9ressant de constater que les processus d\u2019impl\u00e9mentation des d\u00e9marches <em>lean<\/em> sant\u00e9 diff\u00e8rent fondamentalement entre \u00e9tablissements de sant\u00e9, notamment dans les actions entreprises lors des premi\u00e8res ann\u00e9es de lancement. Ces diff\u00e9rences sont principalement li\u00e9es \u00e0 la culture ou \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019organisation.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2017_506_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2017_506_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>D\u00e9marches lean sant\u00e9<\/h2>\n<h3>R\u00e9sultats tir\u00e9s d'une revue de lit\u00e9rature syst\u00e9matique<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-36356\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-11-09-\u00e0-17.28.14.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"211\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-11-09-\u00e0-17.28.14.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-11-09-\u00e0-17.28.14-300x106.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Une approche orient\u00e9e am\u00e9lioration continue<\/h1>\n<p>\u00c0 l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface, les actions men\u00e9es durant les premi\u00e8res ann\u00e9es du d\u00e9ploiement de la d\u00e9marche <em>lean<\/em> sant\u00e9 ont eu pour d\u00e9nominateur commun la volont\u00e9 de s\u2019orienter vers une culture d\u2019am\u00e9lioration continue. Selon Jeffrey Liker, expert reconnu dans le domaine du<em> lean<\/em>, \u00ab\u2009<em>le lean management repose sur le d\u00e9veloppement \u00e0 long terme d\u2019une culture<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (6)<\/sup><em>\u2009<\/em>\u00bb. Steven Spear, autre expert en la mati\u00e8re, pr\u00e9cise\u2009: \u00ab\u2009<em>Une culture est un ensemble de croyances partag\u00e9es qui sont le r\u00e9sultat d\u2019actions partag\u00e9es<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (7)<\/sup><em>.<\/em>\u2009\u00bb L\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface a entrepris une s\u00e9rie d&#8217;actions d\u00e9crites ci-apr\u00e8s pour s\u2019orienter vers une culture d\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n<h2>Implication du directeur d\u2019h\u00f4pital et sensibilisation du comit\u00e9 de direction<\/h2>\n<p>La premi\u00e8re \u00e9tape du processus de sensibilisation au <em>lean<\/em> sant\u00e9 a d\u00e9but\u00e9 lors d\u2019une rencontre organis\u00e9e entre le directeur de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface et le directeur de Thedacare, un \u00e9tablissement am\u00e9ricain d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9 dans une d\u00e9marche <em>lean<\/em>. Le retour d\u2019exp\u00e9rience de cet h\u00f4pital a non seulement permis de sensibiliser le directeur de Saint-Boniface \u00e0 la d\u00e9marche, mais l\u2019a \u00e9galement convaincu de l\u2019int\u00e9r\u00eat de sa mise en \u0153uvre. Lors de la seconde \u00e9tape, il a souhait\u00e9 sensibiliser les membres de son comit\u00e9 de direction, gr\u00e2ce \u00e0 la visite d\u2019une entreprise du secteur manufacturier, leader dans le domaine de la maintenance de moteurs d\u2019avions.<\/p>\n<p>Le processus de sensibilisation des sept membres du comit\u00e9 de direction s\u2019est \u00e9tal\u00e9 sur une dur\u00e9e de seize mois, afin de s\u2019assurer de l\u2019adh\u00e9sion de chacun. Le pr\u00e9sident-directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface explique\u2009: \u00ab\u2009<em>Entreprendre une d\u00e9marche lean management, c\u2019est un travail cons\u00e9quent. Un an et demi m\u2019a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour obtenir l\u2019engagement \u00e9motionnel et intellectuel de mon \u00e9quipe de direction<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (8)<\/sup><em>.<\/em>\u2009\u00bb Un point de vue confirm\u00e9 par George K\u0153nigsaecker, expert am\u00e9ricain en <em>lean management<\/em>, pour qui \u00ab\u2009<em>les directeurs d\u2019h\u00f4pitaux sont appel\u00e9s \u00e0 consacrer du temps pour enseigner le lean \u00e0 leurs cadres dirigeants<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (9)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n<h2>N\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une communication transparente en interne<\/h2>\n<p>Une fois les membres du comit\u00e9 de direction sensibilis\u00e9s \u00e0 la d\u00e9marche, le d\u00e9ploiement du <em>lean<\/em> sant\u00e9 au sein de l\u2019\u00e9tablissement a \u00e9t\u00e9 expliqu\u00e9 en interne. Cette phase de communication, transparente et sans \u00e9quivoque, a mis en avant\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la vision claire de l\u2019\u00e9tablissement (\u00ab\u2009<em>en route vers des soins parfaits<\/em>\u2009\u00bb)\u2009;<\/li>\n<li>des objectifs strat\u00e9giques bien d\u00e9finis (\u00ab\u2009<em>satisfaire les patients, engager le personnel, ne pas blesser les patients et g\u00e9rer les ressources<\/em>\u2009\u00bb)\u2009;<\/li>\n<li>des moyens adapt\u00e9s pour y parvenir (r\u00e9solution syst\u00e9matique de probl\u00e8mes en utilisant les outils qualit\u00e9 appropri\u00e9s).<\/li>\n<\/ul>\n<p>La direction a pris soin d\u2019\u00e9viter toute confusion en distinguant clairement but poursuivi, objectifs \u00e0 atteindre, moyens pour y parvenir et cons\u00e9quences associ\u00e9es. En effet, de nombreuses d\u00e9marches initi\u00e9es dans d\u2019autres \u00e9tablissements de sant\u00e9 n\u2019ont pas connu le succ\u00e8s escompt\u00e9 \u00e0 cause d\u2019un engagement relativement faible des \u00e9quipes r\u00e9sultant d\u2019une communication ax\u00e9e sur les \u00e9conomies \u00e0 r\u00e9aliser, les d\u00e9ficits \u00e0 combler ou les gaspillages \u00e0 r\u00e9duire plut\u00f4t que sur la volont\u00e9 de proposer un parcours patient optimis\u00e9.<\/p>\n<p>Cette communication claire sur l\u2019objectif de la d\u00e9marche <em>lean<\/em> fait partie des recommandations de Steven Spear<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (10)<\/sup>. Elle consiste \u00e0 mettre en avant le but \u00e0 atteindre (100\u2009% des activit\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e pour le patient) et non la mani\u00e8re d\u2019y parvenir (\u00e9liminer les gaspillages). L\u2019adh\u00e9sion du personnel \u00e0 la d\u00e9marche <em>lean<\/em> est ainsi renforc\u00e9e et facilite l\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture d\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n<h2>Implication de l\u2019ensemble des parties prenantes, exemplarit\u00e9 de la direction<\/h2>\n<p>Le directeur de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface a d\u00e9clar\u00e9 en amont aux parties prenantes\u2009: \u00ab\u2009<em>Je m\u2019engage \u00e0 conserver l\u2019emploi au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital, et non le poste occup\u00e9 par chaque membre de l\u2019h\u00f4pital.<\/em>\u2009\u00bb Un engagement exemplaire\u2009: depuis le lancement de la d\u00e9marche en 2007, personne n\u2019a \u00e9t\u00e9 contraint de quitter l\u2019\u00e9tablissement, ce qui a permis d\u2019installer un climat de confiance entre la direction et les diff\u00e9rents acteurs qui ont contribu\u00e9 au d\u00e9ploiement de la d\u00e9marche.<\/p>\n<h2>Le d\u00e9ploiement s\u00e9quentiel et acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 du lean sant\u00e9<\/h2>\n<p>Apr\u00e8s la sensibilisation des sept membres du comit\u00e9 de direction au <em>lean<\/em> sant\u00e9, la communication a \u00e9t\u00e9 \u00e9tendue en direction des autres parties prenantes. Le d\u00e9ploiement s\u2019est engag\u00e9 selon le s\u00e9quentiel suivant :<\/p>\n<ul>\n<li>les membres du comit\u00e9 de direction\u2009;<\/li>\n<li>les \u00e9quipes en premi\u00e8re ligne\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019encadrement interm\u00e9diaire.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le d\u00e9ploiement a \u00e9t\u00e9 acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 par rapport \u00e0 la p\u00e9riode de sensibilisation du comit\u00e9 de direction qui avait n\u00e9cessit\u00e9 seize mois. Trois ans ont suffi \u00e0 la sensibilisation de 80\u2009% des parties prenantes. L\u2019un des facteurs qui a permis d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer significativement ce processus et la greffe de la d\u00e9marche <em>lean<\/em> a \u00e9t\u00e9 la mise en place d\u2019une formation globale r\u00e9alis\u00e9e sous forme d\u2019ateliers d\u2019\u00ab\u2009am\u00e9lioration rapide\u2009\u00bb de cinq jours<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (11)<\/sup>.<\/p>\n<h2>La s\u00e9lection des projets d\u2019am\u00e9lioration\u2009: des succ\u00e8s rapides et visibles<\/h2>\n<p>L\u2019\u00e9tablissement Saint-Boniface a choisi de lancer un premier projet d\u2019am\u00e9lioration autour d\u2019un probl\u00e8me de parcours du patient\u2009: le transfert de la salle d\u2019op\u00e9ration \u00e0 la salle de soins intensifs<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (12)<\/sup>. L\u2019engagement des parties prenantes (infirmi\u00e8res, chirurgiens et famille des patients) dans un processus de r\u00e9solution syst\u00e9matique de probl\u00e8mes a permis de d\u00e9finir la probl\u00e9matique, d\u2019identifier les causes premi\u00e8res, d\u2019exp\u00e9rimenter et de valider des solutions efficaces.<\/p>\n<p>Cette r\u00e9ussite obtenue rapidement a permis de cr\u00e9dibiliser et de l\u00e9gitimer la d\u00e9marche <em>lean<\/em> sant\u00e9 en interne, et de lui donner du sens. La d\u00e9cision de se focaliser sur des victoires rapides et visibles par tous au sein de l\u2019\u00e9tablissement fait \u00e9cho \u00e0 la recommandation de John Kotter<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (13)<\/sup>, sp\u00e9cialiste mondial en conduite du changement, qui insiste sur l\u2019importance d\u2019obtenir des r\u00e9ussites rapides, v\u00e9ritables catalyseurs d\u2019adh\u00e9sion, d\u00e8s le d\u00e9but de tout processus de changement. Il souligne \u00e9galement la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019expliciter le degr\u00e9 d\u2019urgence du changement dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche de transformation. Dans le cas de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface, la conduite du premier projet d\u2019am\u00e9lioration a d\u00e9but\u00e9 avec des donn\u00e9es collect\u00e9es sur le terrain et attestant d\u2019un parcours du patient insatisfaisant\u2009; ces donn\u00e9es factuelles et sans \u00e9quivoque ont sensibilis\u00e9 les parties prenantes \u00e0 ce probl\u00e8me.<\/p>\n<h2>Une prise de d\u00e9cision coll\u00e9giale et consensuelle<\/h2>\n<p>L\u2019adh\u00e9sion des \u00e9quipes de l\u2019\u00e9tablissement a \u00e9t\u00e9 obtenue gr\u00e2ce \u00e0 des prises de d\u00e9cision consensuelles. Celles-ci ont conduit \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019un ensemble de comportements adapt\u00e9s\/appropri\u00e9s \u00e0 la bonne conduite de la d\u00e9marche. Par exemple, l\u2019intitul\u00e9 du principe \u00ab\u2009Rechercher l\u2019excellence\u2009\u00bb a \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9 par \u00ab\u2009Rechercher la perfection\u2009\u00bb, fruit d\u2019une discussion et d\u2019une validation coll\u00e9giale de l\u2019ensemble des participants. Cette approche est inspir\u00e9e du sch\u00e9ma propos\u00e9 par le Shingo Institute, selon lequel l\u2019application de principes cl\u00e9s en <em>lean management <\/em>donne lieu \u00e0 des comportements appropri\u00e9s. Le consensus a permis d\u2019\u00e9viter un ph\u00e9nom\u00e8ne de r\u00e9sistance au changement, et par l\u00e0 m\u00eame a favoris\u00e9 l\u2019implantation d\u2019une culture d\u2019am\u00e9lioration continue au sein de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<h2>Le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s\u00a0de r\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/h2>\n<p>Le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s de r\u00e9solution de probl\u00e8mes a d\u00e9but\u00e9 dans cet \u00e9tablissement via deux vecteurs\u2009: la multiplication des ateliers d\u2019am\u00e9lioration rapide (<em>rapid improvement events &#8211; <\/em>RIE) et le d\u00e9veloppement de leaders qui engagent le personnel dans la d\u00e9marche <em>lean<\/em> sant\u00e9 selon un mod\u00e8le de coaching. Cette approche duale de la d\u00e9marche syst\u00e9matique de r\u00e9solution de probl\u00e8mes rappelle les recommandations de l\u2019expert Jeffrey Liker\u2009: \u00ab\u2009<em>Appliquer les bons outils aux bons probl\u00e8mes peut produire des r\u00e9sultats d\u2019am\u00e9lioration. Mais les r\u00e9sultats sont rarement durables. La recette secr\u00e8te chez Toyota est le d\u00e9veloppement de leaders qui f\u00e9d\u00e8rent le personnel et d\u00e9veloppent leurs modes de pens\u00e9e par la r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/em>\u2009\u00bb<\/p>\n<p>En mati\u00e8re d\u2019encadrement, il est int\u00e9ressant de noter la similitude observ\u00e9e \u00e0 propos du ratio \u00ab\u2009coach-coach\u00e9s\u2009\u00bb entre l\u2019h\u00f4pital et Toyota, leader en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement de capabilit\u00e9s en r\u00e9solution de probl\u00e8mes\u2009: dans l\u2019h\u00f4pital, chaque coach est responsable de six personnes\u2009; \u00ab\u2009<em>chez Toyota,<\/em> r\u00e9v\u00e8le l\u2019expert Jeffrey Liker, <em>les groupes de travail sont au c\u0153ur de l\u2019am\u00e9lioration continue. Le ratio id\u00e9al est de un \u00e0 cinq<\/em>\u2009\u00bb. La proximit\u00e9 entre coach et coach\u00e9s tout comme la participation \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes via des ateliers d\u2019am\u00e9lioration ont permis \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement de d\u00e9velopper des capabilit\u00e9s en r\u00e9solution de probl\u00e8mes aupr\u00e8s de chacun de ses membres.<\/p>\n<p>Concernant le d\u00e9veloppement de leaders engageant le personnel dans la d\u00e9marche <em>lean<\/em> sant\u00e9, le directeur de l\u2019\u00e9tablissement affirme\u2009: \u00ab\u2009<em>Il ne s\u2019agit pas de faire du lean management \u00e0 quelqu\u2019un, mais de faire du lean management avec quelqu\u2019un.<\/em>\u2009\u00bb Et d\u2019ajouter\u2009: \u00ab\u2009<em>4\u2009000 employ\u00e9s travaillent dans l\u2019\u00e9tablissement. Mon objectif est d\u2019avoir 4\u2009000 membres r\u00e9solvant des probl\u00e8mes.<\/em>\u2009\u00bb Ces propos sont en phase avec ceux de l\u2019expert George K\u0153nigsaecker qui met en avant l\u2019importance de la formation globale mais \u00e9galement de la proximit\u00e9 de terrain\u2009: \u00ab\u2009<em>La transformation lean est \u201cleadership intensive\u201d. Cela n\u00e9cessite l\u2019immersion des cadres dans le lean (logique identification-\u00e9limination des gaspillages. Un cadre n\u2019a pas besoin d\u2019\u00eatre un \u201clean sensei\u201d, mais a besoin de voir les gaspillages autour de lui<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (14)<\/sup><em>.<\/em>\u2009\u00bb<\/p>\n<h2>La prise en compte d\u2019une diversit\u00e9 de prismes lors de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/h2>\n<p>L\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture d\u2019am\u00e9lioration continue dans l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 s\u2019op\u00e8re encore par la participation de l\u2019ensemble des parties prenantes au processus de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Ainsi, les r\u00e9unions de r\u00e9solution des probl\u00e9matiques faisaient syst\u00e9matiquement participer les experts m\u00e9tier qui connaissent et ma\u00eetrisent le processus \u00e0 am\u00e9liorer, un patient (ou repr\u00e9sentant de patient) exprimant son retour sur exp\u00e9rience, l\u2019entit\u00e9 responsable du processus, un membre du personnel non expert qui offrira un regard candide et externe, et un facilitateur garantissant le bon d\u00e9roulement de la r\u00e9solution du probl\u00e8me. Cette diversit\u00e9 de prismes favorise une compr\u00e9hension accrue du probl\u00e8me \u00e0 traiter et une coh\u00e9sion des personnels impliqu\u00e9s.<\/p>\n<p>L\u2019humain est ici au c\u0153ur du dispositif de transformation, comme le rappelle Mark Graban, l\u2019un des \u00e9minents sp\u00e9cialistes du <em>lean<\/em> sant\u00e9\u2009: \u00ab\u2009<em>Les leaders sont appel\u00e9s \u00e0 initier et \u00e0 soutenir l\u2019am\u00e9lioration continue, tout en travaillant sans rel\u00e2che \u00e0 cr\u00e9er les conditions encourageant les membres d\u2019une organisation \u00e0 ouvertement identifier des probl\u00e8mes et \u00e0 travailler avec leurs coll\u00e8gues sur l\u2019am\u00e9lioration. L\u2019am\u00e9lioration continue n\u00e9cessite des leaders \u00e0 tous les niveaux qui lib\u00e8rent du temps pour inspirer, coacher, faire du mentoring et reconna\u00eetre les qualit\u00e9s des membres de l\u2019organisation<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (15)<\/sup>.\u2009\u00bb Les d\u00e9marches <em>lean<\/em> sant\u00e9 qui favorisent une culture d\u2019am\u00e9lioration continue s\u2019inscrivent dans ce sch\u00e9ma qui place les individus au c\u0153ur du dispositif de transformation.<\/p>\n<h2>Le d\u00e9veloppement de standards de travail clairs et mis \u00e0 jour<\/h2>\n<p>Le d\u00e9veloppement de standards de travail est une condition n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019ancrage durable d\u2019une culture d\u2019am\u00e9lioration continue au sein des organisations de services et industrielles engag\u00e9es dans une d\u00e9marche de <em>lean management<\/em>. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 ne font pas exception. \u00c0 ce sujet, le directeur de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface affirme\u2009: \u00ab\u2009<em>Nous avons besoin de bons processus fond\u00e9s sur la clart\u00e9 de ce que l\u2019on doit faire pour obtenir une am\u00e9lioration syst\u00e9matique.<\/em>\u2009\u00bb Il fait ainsi \u00e9cho aux propos de Jeffrey Liker sur les organisations <em>lean<\/em> disposant d\u2019un degr\u00e9 de maturit\u00e9 \u00e9lev\u00e9\u2009: \u00ab\u2009<em>Lorsque les activit\u00e9s de travail des managers sont standardis\u00e9es, ils se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 des processus r\u00e9p\u00e9titifs qui se traduisent par des habitudes et des routines de travail<\/em>.\u2009\u00bb<\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019instar de nombreuses organisations industrielles et de services ayant r\u00e9ussi \u00e0 impulser une culture d\u2019am\u00e9lioration continue, cet \u00e9tablissement de sant\u00e9 a syst\u00e9matiquement cr\u00e9\u00e9 et mis \u00e0 jour des standards de travail \u00e9tablis de fa\u00e7on consensuelle \u00e0 partir de donn\u00e9es collect\u00e9es sur le terrain et analys\u00e9es par les parties prenantes selon une d\u00e9marche de r\u00e9solution syst\u00e9matique de probl\u00e8mes<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (16)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture d\u2019am\u00e9lioration continue au sein de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface a \u00e9t\u00e9 le fruit d\u2019une s\u00e9rie d\u2019actions parmi lesquelles figurent\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la sensibilisation du comit\u00e9 de direction qui a \u00e9t\u00e9 convaincu du bien-fond\u00e9 du<em> lean<\/em>\u2009;<\/li>\n<li>une communication transparente en interne\u2009;<\/li>\n<li>un d\u00e9ploiement s\u00e9quentiel et acc\u00e9l\u00e9r\u00e9\u2009;<\/li>\n<li>des succ\u00e8s rapides et visibles par tous\u2009;<\/li>\n<li>une prise de d\u00e9cision coll\u00e9giale et consensuelle dans les r\u00e9solutions de probl\u00e8mes\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9veloppement de capacit\u00e9s de r\u00e9solution de probl\u00e8mes\u2009;<\/li>\n<li>la prise en compte d\u2019une diversit\u00e9 de prismes lors de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9veloppement de standards de travail clairs et mis \u00e0 jour d\u00e8s la validation d\u2019am\u00e9liorations qui se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es efficaces.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le d\u00e9ploiement d\u2019une d\u00e9marche <em>lean<\/em> sant\u00e9 au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface s\u2019est traduit par une d\u00e9marche de transformation pla\u00e7ant le facteur humain au c\u0153ur du processus. Cette exp\u00e9rience a \u00e9galement soulign\u00e9 l\u2019importance de d\u00e9finir des standards de travail clairs et de s\u2019orienter vers une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n<p><b>*<\/b><i> Article issu d\u2019une pr\u00e9sentation faite lors de la premi\u00e8re journ\u00e9e du Club\u00a0DOP, \u00e0 la Fondation ophtalmologique Adolphe de Rothschild, le\u00a012\u00a0mai\u00a02017<\/i><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les d\u00e9marches lean dans le domaine de la sant\u00e9 \u2013 encore appel\u00e9es lean sant\u00e9 \u2013 sont apparues en Grande-Bretagne au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, avec une premi\u00e8re \u00e9tude publi\u00e9e par le National Health Service (NHS) (1). 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