{"id":36847,"date":"2018-01-01T15:58:43","date_gmt":"2018-01-01T14:58:43","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36847"},"modified":"2018-03-05T16:34:44","modified_gmt":"2018-03-05T15:34:44","slug":"standardisation-des-achats","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/standardisation-des-achats\/","title":{"rendered":"Standardisation des achats"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>Priorisation des dossiers et analyse des produits<\/h1>\n<p>De notre point de vue, la premi\u00e8re phase de l\u2019algorithme est la plus importante, il s\u2019agit de la priorisation des dossiers de standardisation (<i>figure 1<\/i>). Un tel exercice demande la participation de diff\u00e9rents intervenants, il faut donc maximiser leurs efforts en travaillant sur des dossiers qui vont g\u00e9n\u00e9rer une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e pour l\u2019organisation.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_28_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2018_28_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Algorithme du cheminement<\/h2>\n<h3>d\u2019un dossier de standardisation<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-36899\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.08.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"1066\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.08.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.08-169x300.png 169w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.08-576x1024.png 576w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Dans le contexte d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9, ce dernier concept peut s\u2019appr\u00e9cier de deux points de vue\u00a0: les \u00e9conomies que le processus de standardisation peut aider \u00e0 d\u00e9gager en achat (consolidation des volumes autour de quelques produits permettant d\u2019obtenir des rabais de volume ou r\u00e9duction des co\u00fbts de processus) et les b\u00e9n\u00e9fices cliniques (temps de gu\u00e9rison acc\u00e9l\u00e9r\u00e9). Nous sugg\u00e9rons dans un tel contexte un autre algorithme pour aider \u00e0 prioriser les dossiers de standardisation (<i>figure 2<\/i>). Ce second algorithme d\u00e9finit trois niveaux de priorit\u00e9 en dosant les b\u00e9n\u00e9fices financiers et les b\u00e9n\u00e9fices cliniques. Le premier niveau de priorit\u00e9 est accord\u00e9 aux dossiers qui feront l\u2019objet d\u2019un renouvellement de contrat ou d\u2019un premier effort de mise sous contrat. La dur\u00e9e des contrats est souvent de trois ou quatre ans, il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une occasion qui ne se pr\u00e9sente pas si souvent, car une fois les articles sous contrat, il devient plus difficile de les retirer de l\u2019\u00e9tablissement. Naturellement, pour que ce premier crit\u00e8re fonctionne r\u00e9ellement, le renouvellement des contrats doit \u00eatre programm\u00e9 suffisamment longtemps \u00e0 l\u2019avance pour laisser le temps de mener un tel exercice de standardisation.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_28_02\">FIGURE 2<\/button><div id=\"enc_2018_28_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>D\u00e9marche de priorisation<\/h2>\n<h3>d\u2019un dossier de standardisation<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-36900\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.20.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"672\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.20.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-02-13-\u00e0-10.59.20-268x300.png 268w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Selon ce second algorithme, les priorit\u00e9s 2 et 3 se d\u00e9finissent selon que le dossier porte sur un nouveau produit qui introduit une rupture quant aux pratiques actuelles dans l\u2019\u00e9tablissement. Une telle situation peut g\u00e9n\u00e9rer de nouveaux b\u00e9n\u00e9fices cliniques. Aussi, ce nouveau produit deviendrait donc un substitut \u00e0 des articles qui sont actuellement sous contrat. Dans ces conditions, nous jugeons que sur un contrat de trois ans, la mi-temps devient un crit\u00e8re de priorisation. Si l\u2019analyse d\u00e9marre apr\u00e8s la mi-dur\u00e9e du contrat, il y a de fortes chances que la conclusion de l\u2019exercice co\u00efncidera avec la fin du contrat, ce qui r\u00e9duira les co\u00fbts de transition. Dans ces circonstances, si un nouveau produit \u00e9merge dans les premiers mois d\u2019un renouvellement de contrat, un tel dossier devrait \u00eatre moins prioritaire \u00e0 cause de ses co\u00fbts de transition. Cependant, il faudrait \u00e9galement que les gestionnaires comprennent pourquoi le renouvelle d\u2019un contrat n\u2019a pas permis de relever l\u2019\u00e9mergence d\u2019une nouvelle technologie.<\/p>\n<p>Naturellement, il peut exister des situations o\u00f9 le dossier est carr\u00e9ment rejet\u00e9, il ne fera donc pas l\u2019objet d\u2019un exercice de standardisation. Par exemple, le dossier ne comporte pas une grande diversit\u00e9 de produits justifiant un tel exercice ou alors, le nouveau produit propos\u00e9 ne semble pas avoir un caract\u00e8re novateur suffisant pour offrir des b\u00e9n\u00e9fices cliniques suppl\u00e9mentaires. En ce sens, ce second algorithme offre des lignes directrices afin d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la prise de d\u00e9cision, il ne remplace en rien le jugement que doivent exercer les gestionnaires.<\/p>\n<p>La seconde phase (<i>figure 1 &#8211; voir plus haut<\/i>) consiste \u00e0 amener le dossier au comit\u00e9 d\u2019\u00e9valuation qui verra \u00e0 le positionner dans la programmation des \u00e9tudes \u00e0 r\u00e9aliser selon son niveau de priorit\u00e9. Le comit\u00e9 d\u00e9terminera si les essais cliniques doivent \u00eatre men\u00e9s dans un ou dans plusieurs services de l\u2019\u00e9tablissement. Si les r\u00e9sultats cliniques s\u2019av\u00e8rent positifs, le dossier revient au comit\u00e9 qui estimera l\u2019impact global d\u2019un changement de produits\u2009: \u00e9cart de prix comparativement \u00e0 la situation ant\u00e9rieure, formation n\u00e9cessaire aupr\u00e8s des utilisateurs, etc. Avec toutes ces informations, la direction concern\u00e9e devra offrir son approbation \u00e0 un changement de produits.<\/p>\n<h1>L\u2019implantation du dossier<\/h1>\n<p>La troisi\u00e8me phase (<i>figure 1 &#8211; voir plus haut<\/i>) est celle de la transition. Elle se caract\u00e9rise par deux grandes activit\u00e9s. Si l\u2019\u00e9tablissement souhaite changer de produit en cours de contrat, il faut alors pr\u00e9venir le fournisseur actuel et lui offrir des justifications pour proc\u00e9der de la sorte. Il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de revenir vers le comit\u00e9 pour obtenir l\u2019argumentaire soutenant une telle modification des pratiques.<\/p>\n<p>La seconde activit\u00e9 de la phase 3 d\u00e9terminera la meilleure strat\u00e9gie d\u2019appel au march\u00e9. Selon le prix de l\u2019article, les estimations de la consommation et les r\u00e8gles d\u2019adjudication du cadre l\u00e9gislatif, il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de monter un appel d\u2019offres. L\u2019appel d\u2019offres doit naturellement \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9 pour tenir compte des r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9valuation clinique afin d\u2019obtenir les m\u00eames b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 la fin du processus. Pr\u00e9cisons que compte tenu du caract\u00e8re novateur du produit, l\u2019\u00e9tablissement \u00e9tudi\u00e9 avait adopt\u00e9 une strat\u00e9gie contractuelle avec une dur\u00e9e de contrat d\u2019un an minimum combinant une ann\u00e9e d\u2019option. Cette strat\u00e9gie se d\u00e9marquait d\u2019une dur\u00e9e de trois ans g\u00e9n\u00e9ralement retenue dans le secteur qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9. Cette strat\u00e9gie de court terme offre \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement la flexibilit\u00e9 n\u00e9cessaire de valider les r\u00e9sultats r\u00e9els du nouveau produit sur une longue p\u00e9riode de temps et possiblement avec une plus grande diversit\u00e9 de conditions d\u2019utilisation. En retenant, une p\u00e9riode contractuelle courte, l\u2019\u00e9tablissement minimise les risques associ\u00e9s \u00e0 une analyse clinique qui se serait av\u00e9r\u00e9e erron\u00e9e.<\/p>\n<p>Finalement, la derni\u00e8re phase (<i>figure\u00a01 &#8211; voir plus haut<\/i>) porte sur l\u2019implantation du nouveau produit. Cette phase impliquera de faire les changements dans la base de donn\u00e9es afin de rendre les anciens codes de produits inactifs. Il s\u2019agit aussi de communiquer l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un nouveau produit aux utilisateurs concern\u00e9s et de coordonner avec le fournisseur les efforts de formation qui pourraient \u00eatre n\u00e9cessaires. En lien avec la phase pr\u00e9c\u00e9dente, il est n\u00e9cessaire de faire des suivis de la performance clinique du nouveau produit. De l\u00e0, l\u2019\u00e9tablissement peut se retrouver devant trois options. Il peut produire des recommandations aupr\u00e8s du fournisseur afin qu\u2019il corrige certains \u00e9l\u00e9ments nuisant \u00e0 sa performance. Si l\u2019\u00e9tablissement est satisfait, il peut recourir \u00e0 la seconde ann\u00e9e d\u2019option au contrat. Dans le cas inverse, l\u2019\u00e9tablissement peut mettre fin \u00e0 la relation contractuelle.<\/p>\n<blockquote><p>Le comit\u00e9 de standardisation devrait profiter de chaque occasion pour d\u00e9montrer que ses actions sont li\u00e9es \u00e0 la vision de la haute direction.<\/p><\/blockquote>\n<h1>B\u00e9n\u00e9fices de la d\u00e9marche<\/h1>\n<p>Le d\u00e9veloppement de l\u2019algorithme de gestion des dossiers de standardisation permet deux b\u00e9n\u00e9fices majeurs. D\u2019abord, il \u00e9limine l\u2019effet de congestion o\u00f9 une foule de dossiers tendent \u00e0 \u00eatre trait\u00e9s simultan\u00e9ment sans \u00eatre en mesure de d\u00e9gager de r\u00e9elles priorit\u00e9s. Ainsi, dans l\u2019\u00e9tablissement o\u00f9 l\u2019algorithme a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9, en deux ans, le taux de p\u00e9n\u00e9tration des nouveaux produits est pass\u00e9 de 50\u00a0% \u00e0 80\u00a0%. De m\u00eame, l\u2019\u00e9tablissement a pu augmenter son taux de participation (quantit\u00e9s mandat\u00e9es comparativement aux quantit\u00e9s achet\u00e9es) aux contrats du groupe d\u2019achats en commun de son territoire. Ce taux a pratiquement doubl\u00e9 en deux ans. Dans ce dernier cas, l\u2019\u00e9tablissement pouvait donc tirer davantage de b\u00e9n\u00e9fices de l\u2019achat de groupe.<\/p>\n<p>Le second b\u00e9n\u00e9fice est de cr\u00e9er un environnement de travail pr\u00e9visible pour les diff\u00e9rents partenaires internes ou externes. Ainsi, selon le niveau de priorit\u00e9 d\u2019un dossier, celui-ci pouvait prendre de 300 \u00e0 400 jours pour passer au travers des quatre phases ce qui permet de g\u00e9rer les attentes des diff\u00e9rentes parties-prenantes. Ces d\u00e9lais peuvent sembler longs, mais il ne faut pas oublier que chacune des phases peut faire l\u2019objet d\u2019une appr\u00e9ciation. Par exemple, \u00e0 la phase de priorisation ou d\u2019\u00e9valuation clinique le dossier peut \u00eatre rejet\u00e9, indiquant ainsi que le <i>statu quo<\/i> offre plus de b\u00e9n\u00e9fices ou que le potentiel de standardisation demeure limit\u00e9. Aussi, un fournisseur, par exemple, qui veut suivre la progression de son dossier peut savoir \u00e0 quelle phase d\u2019\u00e9valuation se retrouve son produit et ainsi conna\u00eetre quelles seront les \u00e9tapes subs\u00e9quentes.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<h2>Conditions de succ\u00e8s et d\u00e9fis de la standardisation<\/h2>\n<p>L\u2019algorithme d\u00e9velopp\u00e9 dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec n\u2019a \u00e9t\u00e9 que la manifestation visible d\u2019une d\u00e9marche plus profonde afin de cr\u00e9er un environnement de travail favorisant la standardisation des produits et l\u2019introduction des nouveaux produits. Comme nous l\u2019indiquions, l\u2019algorithme (<i>figure 1 &#8211; voir plus haut<\/i>) balise la d\u00e9marche et offre un environnement pr\u00e9visible de travail. Cependant, l\u2019algorithme demeure une carte routi\u00e8re, et pour rendre le processus efficace deux autres mesures doivent \u00eatre pr\u00e9sentes.<\/p>\n<p>D\u2019abord, il faut cr\u00e9er une seule porte d\u2019acc\u00e8s pour les nouveaux produits. De cette fa\u00e7on, il sera facile de v\u00e9ritablement prioriser les dossiers et surtout de cr\u00e9er un sentiment d\u2019\u00e9quit\u00e9 envers les fournisseurs. Si ce sentiment n\u2019est pas pr\u00e9sent, alors les fournisseurs trouveront un autre moyen de faire valoir les m\u00e9rites de leurs produits aupr\u00e8s des utilisateurs de l\u2019\u00e9tablissement et tous les b\u00e9n\u00e9fices de la standardisation seront alors \u00e9vacu\u00e9s tout en cr\u00e9ant un environnement qui favorisa la prolif\u00e9ration des produits et possiblement une diversit\u00e9 de pratiques cliniques qui peuvent g\u00e9n\u00e9rer une confusion dans le milieu de travail.<\/p>\n<p>Ensuite, la seconde mesure porte sur la priorisation des dossiers, nous en avons fait une phase critique de la d\u00e9marche. Nous avons pr\u00e9cis\u00e9 des crit\u00e8res qui se veulent les plus objectifs possible (<i>figure 2 &#8211; voir plus haut<\/i>). Cependant, \u00e0 la conclusion de l\u2019exercice, deux dossiers peuvent obtenir le m\u00eame niveau de priorit\u00e9 sup\u00e9rieure. C\u2019est ici que le comit\u00e9 doit adopter une perspective strat\u00e9gique, dans un contexte de ressources limit\u00e9es, la priorit\u00e9 devrait \u00eatre accord\u00e9e au dossier qui rejoint les orientations de la haute direction de l\u2019\u00e9tablissement. Il est souvent fait mention que les efforts de standardisation devraient \u00eatre soutenus par la direction de l\u2019\u00e9tablissement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\"> (2)<\/sup>. Le comit\u00e9 de standardisation devrait profiter de chaque occasion pour d\u00e9montrer que ses actions sont li\u00e9es \u00e0 la vision de la haute direction.<\/p>\n<p>Enfin, une derni\u00e8re mesure est d\u2019avoir une masse critique de professionnels de la sant\u00e9 qui feront un suivi r\u00e9gulier pendant la phase d\u2019essai clinique. En fait, ces participants sont souvent le v\u00e9ritable goulot de la d\u00e9marche. Trop souvent, ce sont les m\u00eames professionnels qui vont se porter volontaires et ils ne pourront pas \u00e9valuer tous les produits simultan\u00e9ment. Aussi, en travaillant avec le m\u00eame groupe d\u2019intervenants, l\u2019\u00e9tablissement risque de perdre une diversit\u00e9 d\u2019opinions. Nous l\u2019avons dit, les h\u00f4pitaux doivent d\u00e9velopper une culture de la standardisation des produits. En ce sens, l\u2019algorithme propos\u00e9 offre un cadre qui peut favoriser le recrutement de professionnels de la sant\u00e9 afin de tester des produits puisque l\u2019ensemble de l\u2019exercice sera balis\u00e9 et que ces m\u00eames professionnels sauront qu\u2019ils travailleront sur les bonnes priorit\u00e9s.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Priorisation des dossiers et analyse des produits De notre point de vue, la premi\u00e8re phase de l\u2019algorithme est la plus importante, il s\u2019agit de la priorisation des dossiers de standardisation (figure 1). Un tel exercice demande la participation de diff\u00e9rents intervenants, il faut donc maximiser leurs efforts en travaillant sur des dossiers qui vont g\u00e9n\u00e9rer une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e pour l\u2019organisation. 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