{"id":36853,"date":"2018-01-01T16:41:06","date_gmt":"2018-01-01T15:41:06","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=36853"},"modified":"2018-03-05T16:33:57","modified_gmt":"2018-03-05T15:33:57","slug":"vecu-cadres-de-proximite-situation-de-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/vecu-cadres-de-proximite-situation-de-travail\/","title":{"rendered":"Le v\u00e9cu des cadres de proximit\u00e9 en situation de travail"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

En septembre 2016, au tout d\u00e9but de ma recherche, l\u2019\u00e9tablissement public de sant\u00e9 mentale (EPSM) de la Sarthe est confront\u00e9 \u00e0 un certain nombre de points d\u00e9licats\u2009:<\/p>\n

    \n
  • des tensions institutionnelles \u00e0 propos de l\u2019entr\u00e9e ou non dans le groupement hospitalier de territoire (GHT)\u2009;<\/li>\n
  • une actualit\u00e9 nationale \u00e0 propos de burn-out<\/i> et suicides de professionnels de sant\u00e9\u2009;<\/li>\n
  • la fermeture en octobre 2016 d\u2019une unit\u00e9 d\u2019hospitalisation en lien avec le projet m\u00e9dical et d\u2019\u00e9tablissement\u2009: diminution du nombre de lits d\u2019h\u00e9bergement et difficult\u00e9s d\u2019accueil des patients en hospitalisation\u00a0compl\u00e8te\u2009;<\/li>\n
  • une diminution du nombre de m\u00e9decins\u2009;<\/li>\n
  • un absent\u00e9isme de cadres\u2009;<\/li>\n
  • un plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier\u2009;<\/li>\n
  • une p\u00e9riode de certification.<\/li>\n<\/ul>\n

    J\u2019observe deux terrains professionnels\u2009: le centre de formation et l\u2019unit\u00e9 de soins \u2013 deux groupes aux enjeux diff\u00e9rents, qui ne travaillent pas au m\u00eame niveau. Concern\u00e9e par les probl\u00e8mes de mes coll\u00e8gues cadres, il s\u2019agit pour moi d\u2019appr\u00e9hender leurs contraintes, d\u2019identifier leur v\u00e9cu en situation de travail, d\u2019en comprendre l\u2019impact au quotidien sur leur qualit\u00e9 de vie au travail.<\/p>\n

    Car tout probl\u00e8me d\u2019organisation au sein de l\u2019unit\u00e9 a \u00e9galement un impact sur l\u2019encadrement des \u00e9tudiants en stage.<\/p>\n

    M\u00e9thode<\/h1>\n

    Une journ\u00e9e d\u2019observation me permet d\u2019identifier l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle de travail d\u2019un cadre en unit\u00e9 de soins\u2009: nombreuses t\u00e2ches administratives via l\u2019outil informatique omnipr\u00e9sent, une activit\u00e9 emp\u00each\u00e9e, \u00ab\u2009\u00e9miett\u00e9e\u2009\u00bb, interrompue. Soit un cadre dans \u00ab\u2009l\u2019entre-deux\u2009\u00bb, avec de multiples interlocuteurs, tentant de r\u00e9pondre aux nombreuses sollicitations.<\/p>\n

    J\u2019ai d\u00e9clin\u00e9 ma recherche en trois hypoth\u00e8ses de conception du \u00ab\u2009v\u00e9cu de cadre de sant\u00e9 \u00bb\u2009:<\/p>\n

      \n
    • le sens construit au travail favorise le sentiment d\u2019un pouvoir d\u2019agir\u2009;<\/li>\n
    • la perception d\u2019une bonne qualit\u00e9 de vie est li\u00e9e aux conditions de travail\u2009;<\/li>\n
    • la reconnaissance institutionnelle de l\u2019implication du professionnel est un facteur important du sentiment de qualit\u00e9 de vie professionnelle.<\/li>\n<\/ul>\n

      Une premi\u00e8re partie th\u00e9orique de ma recherche a permis de d\u00e9velopper diff\u00e9rents champs disciplinaires. En me basant sur la sociologie des organisations et les \u00e9crits de Mintzberg, je me suis int\u00e9ress\u00e9e\u00a0aux r\u00f4les du cadre et \u00e0 ce qui peut \u00eatre entendu dans la notion d\u2019organisation. J\u2019ai d\u00e9crit la place du cadre de sant\u00e9 dans le syst\u00e8me hospitalier en le situant sur le plan hi\u00e9rarchique. J\u2019ai identifi\u00e9 l\u2019\u00e9volution du m\u00e9tier dans un contexte socio-historique, l\u2019acc\u00e8s \u00e0 la formation et les diff\u00e9rentes missions au travers des activit\u00e9s et des comp\u00e9tences attendues pour un cadre de sant\u00e9.<\/p>\n

      Une deuxi\u00e8me partie concerne la qualit\u00e9 de vie au travail, car il ne semble pas d\u00e9raisonnable de penser que l\u2019organisation du travail avec ses contraintes n\u2019est pas sans r\u00e9percussion sur la qualit\u00e9 de vie des professionnels.<\/p>\n

      Enfin, j\u2019ai trait\u00e9 du concept de pouvoir d\u2019agir en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la psychologie du travail et selon les publications de Clot. On peut penser que la qualit\u00e9 de vie au travail d\u00e9pend de la perception que peuvent en avoir les acteurs et de leurs possibilit\u00e9s d\u2019action.<\/p>\n

      Pour mener ma recherche, j\u2019ai rencontr\u00e9 sept femmes et un homme, cadres de sant\u00e9 travaillant en intra ou extrahospitalier\u00a0aupr\u00e8s d\u2019adultes ou d\u2019enfants. Il \u00e9tait int\u00e9ressant d\u2019enqu\u00eater dans des unit\u00e9s contrast\u00e9es pour obtenir diff\u00e9rents points de vue.<\/p>\n

      Synth\u00e8se des principaux r\u00e9sultats<\/h1>\n

      L\u2019analyse crois\u00e9e porte sur le parcours professionnel, l\u2019organisation, l\u2019activit\u00e9, le management, le ressenti du cadre et l\u2019\u00e9valuation de sa qualit\u00e9 de vie au travail. La trace des t\u00e2ches effectives sur deux ou trois jours, la retranscription des huit entretiens et l\u2019\u00e9tude des fiches de poste ont permis de r\u00e9aliser cette analyse.<\/p>\n

      Le parcours professionnel<\/h2>\n

      Chaque cadre \u00e9voque l\u2019\u00e9volution de sa carri\u00e8re et les tournants v\u00e9cus dans ce parcours (en majorit\u00e9, essentiellement en sant\u00e9 mentale). La rencontre avec une personne, un \u00ab\u00a0autrui significatif\u00a0\u00bb influence les trajectoires emprunt\u00e9es par chacun. La connaissance du c\u0153ur de m\u00e9tier permet d\u2019appr\u00e9hender les contraintes, les tensions et les priorit\u00e9s inh\u00e9rentes aux diff\u00e9rentes unit\u00e9s. Tous ont \u00e9t\u00e9 faisant fonction de cadre de sant\u00e9 avant d\u2019acc\u00e9der \u00e0 la formation cadre. Chacun sp\u00e9cifie l\u2019importance de la fili\u00e8re d\u2019origine dans le management de leurs \u00e9quipes\u00a0(soignante et de r\u00e9\u00e9ducation), ainsi que l\u2019importance de l\u2019exp\u00e9rience ant\u00e9rieure v\u00e9cue qui influence la fa\u00e7on d\u2019agir et de se positionner. Parmi les huit cadres, deux ont exerc\u00e9 en tant qu\u2019aides-soignants. Chacun a une tr\u00e8s bonne connaissance de l\u2019\u00e9tablissement, d\u2019o\u00f9 un r\u00e9seau de soutien qui se cr\u00e9e.<\/p>\n

      L\u2019organisation et l\u2019activit\u00e9<\/h2>\n

      Les cadres sont des interlocuteurs privil\u00e9gi\u00e9s. Leur empan temporel journalier est variable mais correct\u2009: entre 8 et 10\u00a0heures de pr\u00e9sence par jour. La notion de charge de travail\u00a0reste subjective. Il y a la charge de travail prescrite, la charge r\u00e9elle et celle v\u00e9cue par chacun, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019\u00e9valuation que fait chaque cadre de sa propre charge, la mani\u00e8re dont il la vit et la supporte, en fonction de sa condition physique ou psychique, de son int\u00e9r\u00eat pour les missions, de sa vie personnelle, de sa r\u00e9sistance au stress, de sa perception de la situation, du sens accord\u00e9 \u00e0 l\u2019action, de son pouvoir d\u2019action et de ses marges de man\u0153uvre.<\/p>\n

      La gestion du planning\u00a0reste une t\u00e2che lourde\u2009: environ 50\u2009% du temps, surtout en unit\u00e9 d\u2019admission. Le planning est source de tensions quelle que soit l\u2019unit\u00e9, le plus difficile \u00e9tant la gestion d\u2019une \u00e9quipe pluridisciplinaire sur plusieurs sites. Le cadre passe du temps dans la r\u00e9alisation de ce planning et de sa mise \u00e0 jour. Un planning efficient est un \u00e9l\u00e9ment rassurant et s\u00e9curisant. C\u2019est une fa\u00e7on pour les cadres d\u2019\u00eatre attentifs au bien-\u00eatre de leurs \u00e9quipes. Et du bien-\u00eatre de ces derni\u00e8res va d\u00e9pendre le bien-\u00eatre des patients.<\/p>\n

      \u00c0 cause du fort absent\u00e9isme, l\u2019activit\u00e9 de contr\u00f4le et de gestion des ressources humaines est importante \u00a0 et joue sur la qualit\u00e9 de vie au travail des cadres. Ces derniers \u00e9voquent aussi les situations individuelles personnelles des agents \u00e0 g\u00e9rer\u2009\u2013 en confiance avec leur sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, certains leur confient leurs probl\u00e8mes.<\/p>\n

      Les cadres assurent les civilit\u00e9s en arrivant dans l\u2019unit\u00e9, puis des habilet\u00e9s sociales se retrouvent durant la journ\u00e9e. Un seul cadre parle du travail invisible (non inscrit dans les fiches de poste) qui offre une autonomie d\u2019action et d\u00e9veloppe son pouvoir d\u2019agir. Ainsi, au-del\u00e0 du travail prescrit, des marges de man\u0153uvre \u00e9voluent pour chacun en lien avec des strat\u00e9gies personnelles.<\/p>\n

      Le travail de lien et de coordination est essentiel. Les cadres s\u2019assurent que l\u2019activit\u00e9 de l\u2019unit\u00e9 se d\u00e9roule normalement sans dysfonctionnement. Cela devient plus difficile lorsque le cadre g\u00e8re plusieurs unit\u00e9s.<\/p>\n

      Les cadres suivent le parcours du patient (travail avec les familles, r\u00e9flexion autour du projet de vie et du projet social personnalis\u00e9s), s\u2019impliquent dans la vie de leur unit\u00e9, priorisent la proximit\u00e9 aupr\u00e8s des agents, les interactions et les rapports humains malgr\u00e9 une activit\u00e9 gestionnaire de plus en plus importante. La secr\u00e9taire est pour eux une personne ressource.<\/p>\n

      Le management<\/h2>\n

      Cinq cadres disent adopter dans un premier temps un management participatif, privil\u00e9giant les \u00e9changes, la relation et l\u2019\u00e9coute, puis un management plus directif. \u00c0 un moment donn\u00e9, ils sont oblig\u00e9s de \u00ab\u2009trancher\u2009\u00bb et de prendre des d\u00e9cisions. La majorit\u00e9 des cadres sont depuis peu pr\u00e9sents dans leur unit\u00e9.<\/p>\n

      L\u2019un des cadres reconna\u00eet que le management participatif demande plus de temps. Pour lui, ce style correspond \u00e0 une prise de fonction tr\u00e8s r\u00e9cente o\u00f9 il observe l\u2019organisation et les fonctionnements de son \u00e9quipe, apprend \u00e0 conna\u00eetre les agents et est attentif \u00e0 leurs besoins. Il d\u00e9fend une \u00ab\u2009politique du petit pas\u2009\u00bb\u2009: les choses vont se faire petit \u00e0 petit.<\/p>\n

      Un autre cadre a un management persuasif, tr\u00e8s organisationnel et tr\u00e8s relationnel, en lien avec la gestion de trois \u00e9quipes.<\/p>\n

      Mais un management trop relationnel n\u2019est pas forc\u00e9ment aidant pour une \u00e9quipe parfois en demande d\u2019un encadrement plus serr\u00e9. Deux autres cadres adoptent un management directif.<\/p>\n

      Pour le dernier cadre, il s\u2019agit aupr\u00e8s des agents de service hospitalier travaillant essentiellement de nuit de \u00ab\u2009poser un cadre, donc une organisation de travail, des r\u00e8gles pour que tout le monde se sente dans un climat d\u2019\u00e9quit\u00e9<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

      Au travers des commentaires de chacun, on peut identifier le fait que les cadres essaient de s\u2019adapter aux agents et exercent un management dit \u00ab\u2009situationnel\u2009\u00bb. Leur style \u00e9volue aussi en fonction des exp\u00e9riences ant\u00e9rieures.<\/p>\n

      Attentifs au v\u00e9cu de leurs agents et au risque d\u2019\u00e9puisement professionnel, les cadres agissent la plupart du temps en fonction de la situation et en tenant compte de chaque personne ainsi que de la connaissance qu\u2019ils ont de chacun pour trouver la meilleure solution. Un cadre met en avant l\u2019importance d\u2019une bonne atmosph\u00e8re de travail\u2009; un autre \u00e9voque le lien entre les membres d\u2019une \u00e9quipe pour contribuer \u00e0 la bonne ambiance au sein de l\u2019unit\u00e9. L\u2019humeur du cadre est essentielle\u2009: il s\u2019agit surtout d\u2019\u00eatre d\u2019humeur \u00e9gale.<\/p>\n

      La communication est pr\u00e9pond\u00e9rante dans le management des \u00e9quipes, notamment lorsque la mobilit\u00e9 des agents au sein d\u2019un p\u00f4le est demand\u00e9e afin de remplacer un coll\u00e8gue absent. Les cadres notent l\u2019importance d\u2019expliquer.<\/p>\n

      Le ressenti<\/h2>\n

      Ce qui semble compliqu\u00e9 pour l\u2019un des cadres interrog\u00e9s, c\u2019est de g\u00e9rer plusieurs unit\u00e9s sur des sites diff\u00e9rents. Plus il y a de cat\u00e9gories socioprofessionnelles \u00e0 manager, plus cela devient probl\u00e9matique. Il est plus simple de g\u00e9rer une seule unit\u00e9 (sauf pour un cadre), et c\u2019est d\u2019ailleurs ainsi qu\u2019ils donnent sens \u00e0 leur travail. Deux cadres l\u2019expriment clairement. Le temps de la permanence est v\u00e9cu de mani\u00e8re variable.<\/p>\n

      Si quatre cadres parlent de leur isolement, ils \u00e9voquent la solidarit\u00e9 quand il s\u2019agit de remplacer leurs coll\u00e8gues dans d\u2019autres unit\u00e9s et p\u00f4les.<\/p>\n

      Les relations entretenues avec le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique direct influencent le v\u00e9cu et la qualit\u00e9 de vie au travail des cadres. La collaboration avec les m\u00e9decins semble aussi quelque chose d\u2019important. Six cadres pointent toutefois l\u2019absence de m\u00e9decins au sein de leur unit\u00e9. Je constate que la pr\u00e9sence ou non du corps m\u00e9dical est variable en fonction du secteur. Lorsque ce bin\u00f4me fonctionne, cela donne au cadre le sentiment d\u2019un pouvoir d\u2019agir et procure \u00e0 l\u2019\u00e9quipe une meilleure coh\u00e9rence des prises en soins.<\/p>\n

      Synth\u00e8se g\u00e9n\u00e9rale<\/h1>\n

      La dimension relationnelle au c\u0153ur de l\u2019action est essentielle dans la construction du sens au travail pour les huit cadres rencontr\u00e9s. Lorsque le cadre g\u00e8re plusieurs \u00e9quipes sur diff\u00e9rents lieux, cette proximit\u00e9 relationnelle est plus difficile.<\/p>\n

      Au travers des propos recueillis et l\u2019analyse de la trace effective sur trois jours, je note un investissement important dans leur fonction avec une pr\u00e9sence directe sur le terrain\u2009: chaque cadre se pr\u00e9occupe de la qualit\u00e9 du service (qualit\u00e9 des soins).<\/p>\n

      Le r\u00f4le de cadre de proximit\u00e9 est mis en avant\u2009\u2009: celui-ci semble plus facile dans la gestion d\u2019une seule unit\u00e9 afin de se montrer plus disponible et de r\u00e9aliser un travail de lien et de coordination efficient.<\/p>\n

      Un r\u00f4le de soutien<\/h2>\n

      Chaque cadre assure un r\u00f4le de soutien concret aux \u00e9quipes en cas de d\u00e9bordement ou de surcharge de travail. Les cadres sont pr\u00eats \u00e0 accorder du temps \u00e0 ces t\u00e2ches impr\u00e9vues lorsqu\u2019ils sont pr\u00e9sents.<\/p>\n

      Le \u00ab\u2009sens au travail\u2009\u00bb se d\u00e9ploie aussi au travers de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9flexive\u00a0afin de remettre le patient au c\u0153ur des pr\u00e9occupations et de partager des valeurs autour du soin. Il existe des espaces de r\u00e9flexion collective et d\u2019\u00e9changes lors des transmissions.<\/p>\n

      Le travail d\u2019analyse de situations est un savoir agir int\u00e9gr\u00e9 dans l\u2019activit\u00e9 manag\u00e9riale\u2009: le collectif au sein de l\u2019\u00e9quipe comme lieu de travail, de r\u00e9flexion, de partage.<\/p>\n

      De par les choix et les priorit\u00e9s qu\u2019ils op\u00e8rent, les cadres d\u00e9veloppent leur sentiment du \u00ab\u2009pouvoir d\u2019agir\u2009\u00bb. Et s\u2019ils mettent en place des strat\u00e9gies, il y a aussi une part intituive importante. Le travail est porteur de sens en lien avec les valeurs professionnelles et le projet du p\u00f4le.<\/p>\n

      La qualit\u00e9 de vie au travail<\/h2>\n

      La qualit\u00e9 de vie d\u00e9pend de la perception subjective de la personne avec ses propres possibilit\u00e9s d\u2019action et marges de man\u0153uvre. Certains mettent en place un rituel de pr\u00e9paration (lecture des mails, anticipation) ou d\u2019installation (pour renforcer peut-\u00eatre leurs d\u00e9fenses internes), des strat\u00e9gies d\u2019arriv\u00e9e ou de d\u00e9part. Mais ce sont aussi toutes les organisations individuelles particuli\u00e8res pour arriver \u00e0 g\u00e9rer les situations qui se pr\u00e9sentent. Il semblerait que le cadre doive mettre en place des \u00ab\u2009astuces\u2009\u00bb pour s\u2019adapter et mieux vivre les situations au quotidien.<\/p>\n

      Certains r\u00e9alisent du travail \u00e0 domicile pour des t\u00e2ches qui demandent de la concentration, s\u2019am\u00e9nageant ainsi de meilleures conditions de travail. C\u2019est \u00e9galement un moyen de se rendre plus disponibles pour les \u00e9quipes et donc de favoriser de meilleures conditions de travail pour tous les agents.<\/p>\n

      La qualit\u00e9 de vie au travail d\u00e9pend aussi de la perception que le cadre se fait de la situation et de sa place\u2009: une prise de distance par rapport aux situations v\u00e9cues.<\/p>\n

      L\u2019organisation du travail \u2013 avec ses contraintes et ses sollicitations permanentes, les nombreuses interruptions de t\u00e2ches, une activit\u00e9 gestionnaire de plus en plus importante \u2013 n\u2019est pas sans r\u00e9percussion sur la qualit\u00e9 de vie des professionnels rencontr\u00e9s. Les conditions de travail influencent la perception d\u2019une bonne qualit\u00e9 de vie \u2013 l\u2019environnement et la qualit\u00e9 du lieu de travail (confort) y contribuent notamment.<\/p>\n

      Le nombre d\u2019unit\u00e9s ou le fait de travailler en intra ou extrahospitalier ne sont pas des facteurs d\u00e9terminants d\u2019une meilleure qualit\u00e9 de vie au travail.<\/p>\n

      La reconnaissance<\/h2>\n

      Le besoin de reconnaissance est v\u00e9cu diff\u00e9remment\u2009: certains cadres y attachent peu d\u2019importance, d\u2019autres y sont tr\u00e8s sensibles. Ce besoin de reconnaissance leur semble important m\u00eame s\u2019ils doivent surmonter le fait de ne pas toujours l\u2019obtenir.<\/p>\n

      La majorit\u00e9 des cadres n\u2019est pas en recherche d\u2019une reconnaissance de la part de leur sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique. Pour deux des cadres interrog\u00e9s, il est important que le corps m\u00e9dical reconnaisse leurs comp\u00e9tences, ce qui influence le sentiment d\u2019un \u00ab\u2009pouvoir d\u2019agir\u2009\u00bb. S\u2019il est fondamental d\u2019\u00eatre reconnu par son entourage professionnel, le sentiment d\u2019accomplissement de soi est une source essentielle de bien-\u00eatre.<\/p>\n

      Pour l\u2019un des cadres, l\u2019essentiel est d\u2019\u00eatre en accord avec soi-m\u00eame et avec ses valeurs.<\/p>\n

      Un autre cadre exprime l\u2019importance de se reconna\u00eetre dans ce que l\u2019on fait, avec une perception positive du travail r\u00e9alis\u00e9.<\/p>\n

      La reconnaissance de la part des familles\/aidants\/patients\/r\u00e9sidents et des agents est n\u00e9cessaire pour permettre de trouver sa place en tant qu\u2019interlocuteur privil\u00e9gi\u00e9.<\/p>\n

      La reconnaissance de l\u2019\u00e9quipe vis-\u00e0-vis du cadre se construit au travers du travail de lien et du travail invisible\u2009: toutes ces petites choses du quotidien, ces marques d\u2019attention, cette ambiance de travail et d\u2019entraide. C\u2019est ce qui donne sens et appartenance \u00e0 l\u2019\u00e9quipe\u2009: pour \u00eatre reconnu, il ne suffit pas d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent physiquement, le cadre doit montrer qu\u2019il s\u2019implique aupr\u00e8s de professionnels de par ses actes. C\u2019est l\u2019exp\u00e9rience v\u00e9cue, en lien avec le parcours ant\u00e9rieur, et la pratique du terrain qui lui apporteront l\u00e9gitimit\u00e9 et reconnaissance.<\/p>\n

      Le cadre doit \u00e9galement reconna\u00eetre le travail de ses agents, individuellement et collectivement, et les valoriser. Une reconnaissance qui s\u2019alimente chaque jour dans le \u00ab\u2009travailler ensemble\u2009\u00bb et qui s\u2019inscrit dans le r\u00f4le du cadre de proximit\u00e9 avec son \u00e9quipe.<\/p>\n

      Toute cette reconnaissance s\u2019acquiert avec le temps.<\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      Le \u00ab\u2009sens au travail\u2009\u00bb se construit de par un investissement personnel fort et une dimension relationnelle importante. Paradoxalement, la recherche de sens est aussi un moyen de r\u00e9sister aux contraintes, aux sollicitations et aux tensions existantes.<\/p>\n

      La reconnaissance par l\u2019entourage professionnel proche et le sentiment d\u2019\u2009accomplissement de soi\u2009 est source de bien-\u00eatre. La gratitude exprim\u00e9e par les patients et les familles contribue elle aussi \u00e0 une qualit\u00e9 de vie professionnelle.<\/p>\n

      Le v\u00e9cu influence la qualit\u00e9 de vie au travail. La souffrance est perceptible \u00e0 diff\u00e9rents degr\u00e9s (charge de travail, organisation, sollicitations permanentes, activit\u00e9 gestionnaire de plus en plus importante) et la pr\u00e9vention des troubles psychosociaux doit \u00eatre une pr\u00e9occupation collective et un enjeu pour travailler et s\u2019int\u00e9resser \u00e0 ce que l\u2019on fait ensemble.<\/p>\n