{"id":37083,"date":"2018-02-01T16:21:08","date_gmt":"2018-02-01T15:21:08","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37083"},"modified":"2018-03-22T10:51:52","modified_gmt":"2018-03-22T09:51:52","slug":"urgences","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/urgences\/","title":{"rendered":"Urgences\u2026"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les rapports sur les urgences s\u2019encha\u00eenent \u2013 rapport du S\u00e9nat sur l\u2019organisation des urgences (2)<\/sup>, rapport sur l\u2019\u00e9volution des financements des EPS (3)<\/sup>, rapport sur la permanence des soins ambulatoires (4)<\/sup> \u2013 et pourtant rien ne bouge, ou presque, pour l\u2019am\u00e9lioration de la prise en charge des patients aux urgences et l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des conditions de travail des professionnels. Les services sont d\u00e9bord\u00e9s, d\u00e9munis, d\u00e9stabilis\u00e9s, sous tension\u2009; les personnels soignants et m\u00e9dicaux, en sous-effectifs chroniques, deviennent inaccessibles, \u00e9puis\u00e9s, parfois en burn-out<\/i>. La situation s\u2019aggrave d\u2019ann\u00e9e en ann\u00e9e sans que ces constats partag\u00e9s par nombre de parlementaires ou de ministres de la Sant\u00e9 n\u2019entra\u00eenent des mesures concr\u00e8tes. Voici que fleurissent via les r\u00e9seaux sociaux des alertes visibles type le \u00ab\u2009No Bed Challenge\u2009\u00bb de SUdF (5)<\/sup>, ou des signalements de danger grave et imminent en comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT) dans de nombreux h\u00f4pitaux. Et ce afin d\u2019interpeller les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res et les d\u00e9cideurs.<\/p>\n

Ce que je d\u00e9cris ici, c’est la situation dramatique de cette fin janvier 2018 sur l\u2019ensemble du territoire fran\u00e7ais. Pour autant, lorsqu\u2019un service d\u2019urgence en est r\u00e9duit \u00e0 alerter ou d\u00e9noncer de cette fa\u00e7on une situation catastrophique, c\u2019est que les alertes pr\u00e9c\u00e9dentes n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 entendues ! Et pourtant, cette situation explosive n\u2019est pas nouvelle. Elle n\u2019est que le reflet du diagnostic de r\u00e9alit\u00e9 dans laquelle se trouve notre syst\u00e8me des urgences en France\u2009! Les soignants ne veulent plus traiter les patients dans des conditions indignes et regarder le syst\u00e8me de sant\u00e9 se d\u00e9t\u00e9riorer. Heureusement que l\u2019implication, le professionnalisme voire l\u2019abn\u00e9gation des professionnels des services d\u2019urgence permet encore de tenir le cap\u2026Mais lequel\u2009?<\/p>\n

Les conditions actuelles de travail dans les services d\u2019urgence ne permettent plus de travailler une vision partag\u00e9e au service du sens de leur mission.<\/p>\n

Pour les urgences, aujourd\u2019hui, il faut un management responsable, lib\u00e9r\u00e9, tourn\u00e9 vers l\u2019humain, o\u00f9 la r\u00e9flexion partag\u00e9e et la confiance occupent l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de la syst\u00e9mie hospitali\u00e8re.<\/p><\/blockquote>\n

Les causes de la crise<\/h1>\n

Un service d\u2019urgence est par essence en \u00e9volution et en adaptation permanentes. Trop souvent, nous nous polarisons en premier lieu sur le \u00ab\u2009quoi\u2009\u00bb et le \u00ab\u2009comment\u2009\u00bb de la situation d\u00e9grad\u00e9e des urgences\u2009? Funeste erreur\u2009!<\/p>\n

Les services d\u2019urgence et les professionnels souffrent pour de multiples raisons\u2009:<\/p>\n

    \n
  • des passages inutiles<\/strong>, inh\u00e9rents \u00e0 des consultations de m\u00e9decine g\u00e9n\u00e9rale. Comme il n\u2019est pas envisageable d\u2019objectiver sans perdre trop de temps les raisons des consultations, la file d\u2019attente s\u2019allonge et les d\u00e9lais d\u2019attente deviennent exponentiels\u2009;<\/li>\n
  • un consum\u00e9risme de soins imm\u00e9diat et hyper-d\u00e9velopp\u00e9 des patients<\/strong>. Comme dans bien d\u2019autres domaines, les exigences des patients concernant leur sant\u00e9 augmentent. Le service d\u2019urgence devient le Mac Drive de la sant\u00e9 o\u00f9, quelle que soit l\u2019heure du jour ou de la nuit, le patient choisi et\/ou exige des examens (radiographies, scanner, IRM, analyses\u2026) et consomme du \u00ab\u2009soin\u2009\u00bb comme un bien de consommation classique\u2009;<\/li>\n
  • une proportion croissante des patients \u00e2g\u00e9s<\/strong>, exacerb\u00e9e par les \u00e9pid\u00e9mies saisonni\u00e8res. Les services d\u2019urgence doivent g\u00e9rer des situations aigu\u00ebs ou chroniques, alors que ce n\u2019est pas leur vocation, et que des services de g\u00e9riatrie aigu\u00eb pourraient guider en interface avec la m\u00e9decine de ville\u2009;<\/li>\n
  • la politique des fermetures r\u00e9p\u00e9t\u00e9es de lits de m\u00e9decine et de chirurgie g\u00e9n\u00e9rale<\/strong>, qui emp\u00eache les services d\u2019urgence d\u2019absorber le flux des patients. Les soignants se retrouvent d\u00e9bord\u00e9s, d\u00e9sempar\u00e9s face aux situations de surbooking<\/i> des salles de tri. Ils ne peuvent parfois m\u00eame plus proposer un simple brancard pour accueillir un patient\u2009! On en arrive \u00e0 de v\u00e9ritables cas de maltraitance institutionnelle qui mettent les personnels en position critique par rapport au sens de leur mission. En d\u00e9coulent des signalements m\u00e9diatis\u00e9s pour danger imminent et grave ou des arr\u00eats maladies pour burn-out<\/i>\u2009;<\/li>\n
  • une catastrophique gestion de l\u2019aval des urgences dans la plupart des structures<\/strong>. Dans la grande majorit\u00e9 des h\u00f4pitaux, les directions font le choix d\u2019opposer frontalement les \u00e9quipes en mettant comme gardien du temple, un \u00ab\u2009interne de garde\u2009\u00bb ou au mieux un \u00ab\u2009senior d\u2019astreinte\u2009\u00bb pour r\u00e9guler les patients en attente de lits depuis les urgences vers les services de m\u00e9decine ou de chirurgie g\u00e9n\u00e9rale. D\u2019o\u00f9 des situations kafka\u00efennes o\u00f9 un praticien, avec 15 ou 20 ans d\u2019exp\u00e9rience de m\u00e9decine d\u2019urgence, va devoir n\u00e9gocier avec un interne la possibilit\u00e9 de placer et d\u2019h\u00e9berger un patient. Cette gestion du clivage est contreproductive puisque, en plus d\u2019\u00eatre chronophage, elle d\u00e9truit le lien de confiance mutuelle entre professionnels d\u2019un \u00e9tablissement n\u00e9cessaire au bon parcours du patient.<\/li>\n<\/ul>\n

    La situation est gravissime, et pourtant il ne faut pas c\u00e9der au catastrophisme car des solutions existent. C\u2019est pr\u00e9occupant parce que cela oppose frontalement les professionnels des urgences, en perte de rep\u00e8re quant \u00e0 leurs missions, et les directions, coinc\u00e9es par des objectifs \u00e9conomiques qui incitent intrins\u00e8quement \u00e0 l\u2019augmentation continue des volumes de patients (6)<\/sup>. Au contraire, ces deux populations hospitali\u00e8res devraient \u00eatre en alliance pour l\u2019objectif commun du \u00ab\u2009prendre soin\u2009\u00bb de tous.<\/p>\n

    La sant\u00e9 est le bien le plus pr\u00e9cieux sans lequel les autres biens n\u2019ont pas de pertinence. Et \u00e0 quoi bon \u00eatre le plus riche du cimeti\u00e8re (7)<\/sup> avec un syst\u00e8me d\u2019urgences envi\u00e9 partout en Europe s\u2019il ne satisfait pas ceux qui y exercent. C\u00e9der \u00e0 la tentation premi\u00e8re de sacrifier un service d\u2019urgence qui co\u00fbte cher sur l\u2019autel de la seule rentabilit\u00e9 aurait autant de sens que de supprimer le dernier wagon pour am\u00e9liorer la s\u00e9curit\u00e9 du train\u2009!<\/p>\n

    Lorsqu\u2019un groupe de soignants, dans un \u00e9tablissement hospitalier, alerte une direction via le CHSCT pour un danger grave et imminent du fait d\u2019une surtension prolong\u00e9e aux urgences, et que la direction r\u00e9pond\u2009que \u00ab\u2009les services sont pleins, que l\u2019h\u00f4pital ne fait pas exception aux autres structures, que l’on accompagne le personnel en renfor\u00e7ant autant que faire se peut les \u00e9quipes\u2009!<\/i>, ce n\u2019est pas acceptable pour une \u00e9quipe en difficult\u00e9. En ne prenant pas en compte cette alerte, la direction creuse le foss\u00e9 du \u00ab\u2009sens\u2009\u00bb entre soignants et direction et rend difficile le \u00ab\u2009travailler ensemble\u2009\u00bb. Par cette action, le directeur se trompe de niveau logique puisqu\u2019il se situe dans le \u00ab\u2009quoi\u2009\u00bb et le \u00ab\u2009comment\u2009\u00bb alors qu\u2019il lui faudrait, avec le personnel soignant concern\u00e9, se poser la question du \u00ab\u2009pourquoi\u2009\u00bb\u2009: pourquoi a-t-on un service des urgences dans notre h\u00f4pital et qu\u2019est-ce qui fait qu\u2019au sein de notre GHT, il est pertinent de le renforcer face \u00e0 l\u2019afflux de patients\u2009? Viendront ensuite et seulement les questions du \u00ab\u2009comment\u2009\u00bb et du \u00ab\u2009quoi\u2009\u00bb.<\/p>\n

    La qu\u00eate du pourquoi, ch\u00e8re \u00e0 la th\u00e9orie des cercles d\u2019or de Simon Sinek (8)<\/sup>, doit \u00eatre la priorit\u00e9 pour r\u00e9soudre cette crise.<\/p>\n

    Cette prise de conscience est possible quoique complexe. Une r\u00e9flexion adapt\u00e9e sur la qu\u00eate du \u00ab\u2009pourquoi\u2009\u00bb et sur l\u2019apprentissage d\u2019un processus de transformation syst\u00e9mique en intelligence collective. Si l\u2019intelligence partag\u00e9e n\u2019induit pas une r\u00e9duction ou une redistribution du pouvoir des managers hospitaliers, elle engendre une \u00e9volution dans l\u2019exercice du pouvoir et dans les modes de management.<\/p>\n

    Les facteurs cl\u00e9s du succ\u00e8s<\/h1>\n

    La dynamique pour y parvenir est un processus de transformation manag\u00e9riale initi\u00e9 par les directions hospitali\u00e8res, qui doivent\u2009:<\/p>\n

      \n
    • se faire accompagner par des coachs en organisation<\/strong>, afin d\u2019adopter de nouvelles postures manag\u00e9riales et faire grandir l\u2019intelligence collective au service du plaisir au travail\u2009;<\/li>\n
    • former les managers au r\u00f4le de facilitateur en intelligence collective<\/strong>, qui permet de faire vivre des processus de travail dans la congruence et l\u2019alignement pour collaborer avec les acteurs des \u00e9quipes\u2009;<\/li>\n
    • accepter le leadership partag\u00e9<\/strong>, afin que la contribution de chacun sur le pourquoi de sa mission aux urgences aboutisse \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019un but commun\u2009;<\/li>\n
    • d\u00e9finir avec tous les acteurs les objectifs communs et partag\u00e9s<\/strong> dans des logiques de coresponsabilit\u00e9\u2009;<\/li>\n
    • construire des processus de travail<\/strong> o\u00f9 chaque membre du groupe pourra exprimer sa comp\u00e9tence, ses choix, ses doutes et ses questions sans redouter le jugement, afin d\u2019aboutir collectivement \u00e0 des propositions partag\u00e9es et performantes\u2009;<\/li>\n
    • accepter de r\u00e9pondre \u00e0 la crise existentielle des urgences par des comportements collaboratifs<\/strong>\u2009: confiance, responsabilit\u00e9, autonomie, coop\u00e9ration, transparence\u2009;<\/li>\n
    • construire des solutions innovantes en ayant une pens\u00e9e syst\u00e9mique et une vision territoriale des urgences et en acceptant la s\u00e9rendipit\u00e9 comme un facteur d\u00e9terminant de l\u2019action hospitali\u00e8re<\/strong>. L\u2019une des pistes de solution est l\u2019approche constructiviste (9)<\/sup>et \u00e9mergente bas\u00e9e sur le r\u00e9seau territorial. Il est ais\u00e9 de partager l\u2019objectif d\u2019\u00e9galit\u00e9 des soins et d\u2019offre de qualit\u00e9 sur le territoire avec la communaut\u00e9 des urgences qui fonctionne d\u00e9j\u00e0 en r\u00e9seau depuis bien longtemps.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ainsi, les managers hospitaliers entra\u00eeneront les professionnels des urgences et les \u00e9quipes vers une capacit\u00e9 collective \u00e0 se rassembler, s\u2019engager, concevoir et ex\u00e9cuter des d\u00e9cisions courageuses. Le leader ou directeur doit \u00e9couter l\u2019enseignement du pass\u00e9, la r\u00e9alit\u00e9 du pr\u00e9sent et l\u2019\u00e9mergence du futur pour donner du sens \u00e0 l\u2019action collective.<\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      Nous souhaitons tous que les urgences cessent d\u2019\u00eatre \u00ab\u2009un miroir des dysfonctionnements de notre syst\u00e8me de sant\u00e9<\/i> (10)<\/sup>\u2009\u00bb et que l\u2019h\u00f4pital r\u00e9ussisse \u00e0 soigner et \u00e0 mobiliser les professionnels des urgences. Il faut de la volont\u00e9 pour adapter la conception du management hospitalier afin de prendre soin de tous en toute s\u00e9curit\u00e9 et dans la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9. \u00ab\u2009Nous sommes nos choix\u2009<\/i>\u00bb, disait Sartre, et il faut reconna\u00eetre le mal-\u00eatre des urgences au risque de d\u00e9truire la pierre sur laquelle l\u2019\u00e9difice hospitalier est construit. Cette prise de conscience et ces transformations manag\u00e9riales sont cr\u00e9atrices d\u2019une puissance collective, initi\u00e9e, guid\u00e9e. Cela permet de transcender les capacit\u00e9s de chacun et les talents pour atteindre des objectifs ambitieux tout en assurant la s\u00e9curit\u00e9 et le d\u00e9veloppement de tous. Les leaders hospitaliers qu\u2019ils soient directeurs ou managers m\u00e9dicaux doivent s\u2019inspirer d\u2019un mouvement semblable \u00e0 une valse \u00e0 trois temps (11)<\/sup>. \u00catre \u00e0 l\u2019\u00e9coute comme Mandela, inspir\u00e9 comme Martin Luther King et mobilis\u00e9 comme Barack Obama. Un mouvement \u00e9l\u00e9gant qui porte le regard, l\u2019\u00e9motion et le plaisir au-del\u00e0 des mouvements qui la composent. Quand on prend conscience que les changements sont possibles, on prend confiance en sa capacit\u00e9 \u00e0 changer.<\/p>\n

      Yes we can\u2009!,<\/i> scandait Barack Obama pour mobiliser la nation derri\u00e8re lui. Pour les urgences, aujourd\u2019hui, il faut un management responsable, lib\u00e9r\u00e9, tourn\u00e9 vers l\u2019humain, o\u00f9 la r\u00e9flexion partag\u00e9e et la confiance occupent l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de la syst\u00e9mie hospitali\u00e8re.<\/p>\n