{"id":37116,"date":"2018-02-01T14:59:30","date_gmt":"2018-02-01T13:59:30","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37116"},"modified":"2018-03-22T10:51:55","modified_gmt":"2018-03-22T09:51:55","slug":"un-management-humaniste","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/un-management-humaniste\/","title":{"rendered":"Un management humaniste"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

Un management humaniste pour des \u00e9tablissements humanistes\u2009?<\/h1>\n

Il ne s\u2019agit pas ici d\u2019entrer dans le d\u00e9tail des diff\u00e9rentes acceptions de l\u2019humanisme. Pour sch\u00e9matiser tout en respectant les fondements du concept, disons simplement qu\u2019une gestion humaniste met au premier plan de sa strat\u00e9gie et de ses pratiques l\u2019homme, qu\u2019elle tient pour valeur supr\u00eame (2)<\/sup>, dans notre cas, qu\u2019il soit un collaborateur salari\u00e9 ou lib\u00e9ral, un patient ou un r\u00e9sident. Ajoutons que les hommes sont porteurs d\u2019humanit\u00e9 (humanitas<\/i>), c\u2019est-\u00e0-dire ce que les Romains consid\u00e9raient \u00e0 la fois comme un comportement permettant de cr\u00e9er et d\u2019entretenir des liens entre les hommes, et la capacit\u00e9 \u00e0 adopter ce comportement. On acc\u00e8de \u00e0 l\u2019humanitas<\/i> gr\u00e2ce \u00e0 la connaissance tacite et explicite, \u00e0 la culture, aux savoirs (3)<\/sup>.<\/p>\n

Sur la base de cette d\u00e9finition, les services et \u00e9tablissements de sant\u00e9 (4)<\/sup> de notre pays ont tous au moins trois points communs qui plaident en faveur d\u2019un management humaniste.<\/p>\n

    \n
  • Premi\u00e8rement, ils ont tous une mission \u00e0 accomplir, profond\u00e9ment humaniste, fond\u00e9e par la solidarit\u00e9\u2009: solidarit\u00e9 entre les revenus pour assurer le financement de l\u2019assurance maladie d\u2019une part, solidarit\u00e9 entre malades et bien portants pour assurer le versement des prestations d\u2019autre part (5)<\/sup>. \u00c0 cette solidarit\u00e9 nationale viennent s\u2019ajouter les solidarit\u00e9s associative, mutualiste, interg\u00e9n\u00e9rationnelle gr\u00e2ce au b\u00e9n\u00e9volat, etc., au profit du public accueilli tant par les services et \u00e9tablissements sanitaires, que sociaux et m\u00e9dico-sociaux, qu\u2019ils soient publics ou priv\u00e9s. Si nous voulons conserver ce mod\u00e8le en d\u00e9pit d\u2019une rationalisation budg\u00e9taire chronique, il faudrait peut-\u00eatre s\u2019orienter vers une nouvelle perception de la sant\u00e9, du syst\u00e8me qui lui est d\u00e9di\u00e9 et a fortiori<\/i> des services qui le composent. Il s\u2019agirait dans cette perspective de consid\u00e9rer l\u2019ensemble de ces \u00e9l\u00e9ments comme un bien commun, c\u2019est-\u00e0-dire appartenant \u00e0 tous, faisant l\u2019objet d\u2019une d\u00e9lib\u00e9ration collective permanente pour introduire une plus grande consid\u00e9ration et responsabilisation de chacun (6)<\/sup>. Cet effort, ce \u00ab\u2009faire commun\u2009\u00bb, devrait concerner au premier chef les \u00e9quipes qui exercent et les personnes prises en charge au sein m\u00eame des organisations de sant\u00e9, mais le succ\u00e8s d\u2019une telle posture semble directement li\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9volution de leur design<\/i> organisationnel, comme le montrent les lignes qui suivent.<\/li>\n
  • Le deuxi\u00e8me point commun entre tous les services de sant\u00e9 est en effet le manque de responsabilit\u00e9 individuelle des personnels, mais \u00e9galement de transversalit\u00e9 et d\u2019interdisciplinarit\u00e9 des activit\u00e9s. Ces dysfonctionnements dus \u00e0 l\u2019exc\u00e8s de bureaucratie et \u00e0 une organisation cloisonn\u00e9e (comme le pr\u00e9conise le mod\u00e8le classique du d\u00e9but du XXe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle) rendent les services de sant\u00e9 peu compatibles avec un management centr\u00e9 sur les hommes (7)<\/sup>. D\u2019une part, une autorit\u00e9 l\u00e9gitime \u00e9dicte les r\u00e8gles que suivent les professionnels au d\u00e9triment de leur initiative propre et de la confiance r\u00e9ciproque (et donc d\u2019une subsidiarit\u00e9 (8)<\/sup> \u00e9tendue et efficace). D\u2019autre part, on demande au patient de s\u2019adapter aux contraintes de l\u2019organisation en se d\u00e9pla\u00e7ant d\u2019\u00e9quipe en \u00e9quipe, d\u2019activit\u00e9 en activit\u00e9, de silo en silo (le m\u00e9decin traitant, le laboratoire d\u2019analyses, le bureau des entr\u00e9es, la radiologie, l\u2019h\u00e9matologie, etc.). Le fonctionnement est ainsi devenu de plus en plus rigide, peu compatible avec la cr\u00e9ation et le partage des connaissances (entre professionnels, mais \u00e9galement entre patients et professionnels) n\u00e9anmoins indispensable pour s\u2019adapter aux changements d\u2019un monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Dans un tel contexte, les exigences \u00e9manant de la sph\u00e8re gestionnaire sont souvent per\u00e7ues par les corps m\u00e9dical et param\u00e9dical comme \u00e9tant peu humanistes et souvent inutiles (9)<\/sup>.<\/li>\n
  • Le troisi\u00e8me point commun est un double imp\u00e9ratif \u00e0 respecter, celui d\u2019empowerment<\/i> et de bientraitance \u00e0 l\u2019\u00e9gard des publics accueillis. Les patients et les r\u00e9sidents ne peuvent pas \u00eatre r\u00e9duits \u00e0 leur \u00e9tat, ils ne sont pas des objets de soins mais des personnes \u00e0 part enti\u00e8re dont les organisations peuvent apprendre beaucoup et inversement, \u00e0 condition notamment de d\u00e9velopper toujours plus et mieux la culture de l\u2019empowerment<\/i> et de la bientraitance. L\u2019empowerment<\/i> peut se d\u00e9finir comme un ensemble d\u2019actions qui permettent \u00ab\u2009l\u2019accroissement de la capacit\u00e9 des individus \u00e0 faire des choix et \u00e0 les transformer en actions ayant un impact sur la sant\u00e9\u2009<\/i> (10)\u2009\u00bb<\/sup>. C\u2019est dans ce cadre que se d\u00e9veloppent par exemple des actions participatives, \u00e0 destination de patients atteints de maladies chroniques, centr\u00e9es sur l\u2019encouragement \u00e0 la prise de d\u00e9cision par les patients eux-m\u00eames, \u00e0 l\u2019\u00e9ducation aux comportements favorables \u00e0 la sant\u00e9, au soutien des familles, etc. (11)<\/sup>. Mais favoriser l\u2019empowerment<\/i> suppose de porter une attention accrue \u00e0 la bientraitance. Bien que tr\u00e8s largement m\u00e9diatis\u00e9s, les cas de violence sont marginaux. En revanche, plus banals et moins visibles, les comportements inappropri\u00e9s sont bien plus fr\u00e9quents en raison de l\u2019organisation dans son ensemble et non \u00e0 des personnels en particulier. Bientraitance et empowerment<\/i> sont deux ph\u00e9nom\u00e8nes qui r\u00e9v\u00e8lent le caract\u00e8re naturellement altruiste attendu de la part des organisations de sant\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire des organisations bienveillantes \u00e0 l\u2019\u00e9gard des patients ou des r\u00e9sidents, fond\u00e9es sur la connaissance de l\u2019autre, l\u2019\u00e9coute et l\u2019identification de ses besoins et de ses souffrances (12)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le manque d\u2019humanisme, source de dysfonctionnements et de gaspillages<\/h1>\n

    Nous l\u2019avons dit, les organisations sont le plus souvent organis\u00e9es en silos, selon les principes d\u00e9finis par l\u2019\u00e9cole classique, et plus particuli\u00e8rement Taylor, Fayol et Weber il y a plus de cent ans. Nous sommes oblig\u00e9s de constater les limites du mod\u00e8le classique lorsqu\u2019il est mis en \u0153uvre dans un service de sant\u00e9 du XXIe<\/sup> si\u00e8cle qui recherche la responsabilit\u00e9 individuelle, le d\u00e9cloisonnement, qui a besoin de transversalit\u00e9, de conjuguer les talents, les qualit\u00e9s, les connaissances, les comp\u00e9tences sans que les niveaux hi\u00e9rarchiques ou les activit\u00e9s soient des fronti\u00e8res. Les modes compartiment\u00e9s dans lesquels vivent les m\u00e9decins, les param\u00e9dicaux, les techniciens, les gestionnaires en fonction de leur expertise d\u2019une part, la bureaucratie plus ou moins lourde selon les \u00e9tablissements d\u2019autre part, font oublier le regard sur l\u2019organisation dans son ensemble et, de fait, sur la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

    Cette situation nous fait dire, aux c\u00f4t\u00e9s de Morin (13)<\/sup>, qu\u2019une pens\u00e9e transdisciplinaire encouragerait une \u00e9thique de la compr\u00e9hension. Il est impossible de r\u00e9duire un patient \u00e0 sa pathologie. Le faire reviendrait \u00e0 priver l\u2019individu de toute forme d\u2019autonomie, d\u2019\u00e9volution, de possibilit\u00e9 de changer, de progresser, ce qui est contraire aux principes de bientraitance et d\u2019empowerment<\/i>. Le raisonnement est identique s\u2019agissant d\u2019un professionnel,\u2009: il ne peut pas \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 son curriculum<\/i> vitae<\/i> au risque de perdre toute forme de responsabilit\u00e9 et de subsidiarit\u00e9, au profit d\u2019une responsabilit\u00e9 professionnelle r\u00e9ductrice, celle qui autorise \u00e0 dire en guise de r\u00e9ponse \u00e0 tout dysfonctionnement, par exemple un patient \u00e2g\u00e9 qui restera plusieurs heures avec une protection souill\u00e9e\u2009: \u00ab\u2009La proc\u00e9dure a \u00e9t\u00e9 respect\u00e9e<\/i>\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009Ce n\u2019\u00e9tait pas dans mes pr\u00e9rogatives<\/i>\u2009\u00bb. Nous ne nous r\u00e9sumons pas \u00e0 une fiche de poste et, comme le pr\u00e9cise Morin, \u00ab\u2009tant que nous n\u2019aurons pas essay\u00e9 de r\u00e9former ce mode d\u2019organisation du savoir au sein des organisations, qui est en m\u00eame temps un mode d\u2019organisation sociale, tous les discours sur la responsabilit\u00e9 et sur la solidarit\u00e9 seront vains<\/i> (14)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

    La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer vers un management humaniste qui mette v\u00e9ritablement les Hommes et leurs connaissances au premier plan n\u2019est pas uniquement motiv\u00e9e par une exigence \u00e9thique, cette n\u00e9cessit\u00e9 r\u00e9pond \u00e9galement \u00e0 une exigence \u00e9conomique.<\/p><\/blockquote>\n

    Une exigence \u00e9galement \u00e9conomique<\/h2>\n

    La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer vers un management humaniste qui mette v\u00e9ritablement les Hommes et leurs connaissances au premier plan n\u2019est pas uniquement motiv\u00e9e par une exigence \u00e9thique, cette n\u00e9cessit\u00e9 r\u00e9pond \u00e9galement \u00e0 une exigence \u00e9conomique. Les d\u00e9fauts sont le fruit d\u2019une organisation d\u00e9faillante dans son ensemble\u2009; ils prennent naissance \u00e0 un instant donn\u00e9, dans un service donn\u00e9 et auront des cons\u00e9quences petites et grandes, directes et indirectes, visibles et cach\u00e9es, imm\u00e9diates et diff\u00e9r\u00e9es, sur la performance de l\u2019\u00e9tablissement. Prenons l\u2019exemple d\u2019un cadre de sant\u00e9 qui perd beaucoup de temps \u00e0 participer au recrutement d\u2019infirmiers et d\u2019aides-soignants dans son service en raison d\u2019une tr\u00e8s forte rotation du personnel. L\u2019\u00e9quipe de soins tout enti\u00e8re perd \u00e0 son tour du temps \u00e0 former les nouveaux embauch\u00e9s et d\u00e9nonce l\u2019inefficacit\u00e9 du recrutement sans agir car elle estime que cela rel\u00e8ve des seules pr\u00e9rogatives de la direction. On continue donc d\u2019accueillir dans la pr\u00e9cipitation les nouveaux embauch\u00e9s. Faute de formation, de communication et d\u2019\u00e9changes, la confiance r\u00e9ciproque et la responsabilit\u00e9 de chacun se d\u00e9veloppent mal, les dysfonctionnements s\u2019accumulent\u2009: une productivit\u00e9 moins importante en raison du manque d\u2019exp\u00e9rience, de nombreuses erreurs, notamment dans le processus de d\u00e9sinfection, un taux d\u2019infections anormalement \u00e9lev\u00e9, une surconsommation d\u2019antibiotiques, des s\u00e9jours plus longs que pr\u00e9vu, des temps suppl\u00e9mentaires consacr\u00e9s \u00e0 la r\u00e9gulation des erreurs commises quelles qu\u2019elles soient, etc. Du c\u00f4t\u00e9 de la direction, on \u00e9voque les d\u00e9lais trop longs du service de soins pour transmettre un profil de poste, entra\u00eenant en cascade un manque de temps pour s\u00e9lectionner le meilleur profil, puis int\u00e9grer les nouveaux soignants. Faute de passage de relais efficace, les nouveaux embauch\u00e9s se fatiguent plus vite, perdent leur motivation et d\u00e9missionnent rapidement.<\/p>\n

    Concernant cet exemple de probl\u00e8me de recrutement, une \u00e9tude a montr\u00e9 que le co\u00fbt visible et cach\u00e9 (car non visible dans les documents comptables traditionnels) de l\u2019ensemble d\u2019un recrutement varie entre 75\u2009000 et 120\u2009000\u2009\u20ac, tout secteur d\u2019activit\u00e9 confondu (15)<\/sup>. Concernant le secteur de la sant\u00e9, le niveau de co\u00fbts cach\u00e9s au sein des h\u00f4pitaux et des \u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux peut aller de 10\u2009000 \u00e0 30\u2009000\u00a0\u20ac par an et par personne salari\u00e9e, ce qui correspond \u00e0 des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9gulation de l\u2019absent\u00e9isme, des accidents du travail, du turn-over<\/i>, mais \u00e9galement \u00e0 la sous-productivit\u00e9 et aux d\u00e9fauts de qualit\u00e9 dans tous les services (soins, administratifs et logistiques, etc.), avec naturellement des cons\u00e9quences sur la qualit\u00e9 de la prise en charge des patients ou des r\u00e9sidents (16)<\/sup>.<\/p>\n

    Le manque de responsabilit\u00e9 individuelle et de d\u00e9cloisonnement, ainsi que le manque de bientraitance et d\u2019empowerment<\/i> sont \u00e9troitement li\u00e9s. Ces ph\u00e9nom\u00e8nes sont en grande partie dus \u00e0 la persistance d\u2019une organisation h\u00e9rit\u00e9e d\u2019un autre si\u00e8cle. Autrement dit, une organisation totalement oppos\u00e9e aux concepts et aux principes de bien commun, de transversalit\u00e9, de collaboration entre les individus (permettant de consid\u00e9rer le patient syst\u00e9matiquement comme un \u00eatre humain dont on s\u2019occupe en continu et moins comme une pathologie \u00e0 traiter), de subsidiarit\u00e9 et donc d\u2019agilit\u00e9 pourtant indispensable dans un monde complexe, en tension. Et cela a un co\u00fbt alors m\u00eame que le manque de ressources est continuellement d\u00e9nonc\u00e9. Mais quel levier mobiliser pour faire face \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne\u2009? Comment \u00ab\u2009d\u00e9semprisonner les connaissances fragmentaires\u2009\u00bb (17)<\/sup>\u2009? Le management des connaissances est une piste que nombre d\u2019organisations canadiennes, am\u00e9ricaines, tha\u00eflandaises et japonaises explorent de mani\u00e8re fructueuse.<\/p>\n

    Le management des connaissances, outil de mise en \u0153uvre d\u2019un management humaniste<\/h1>\n

    Il faut apprendre pour s\u2019adapter. Sans connaissances nouvelles, pas d\u2019\u00e9volution, pas de d\u00e9veloppement, pas de survie possible. En 2006 d\u00e9j\u00e0, un rapport produit par une agence britannique montrait que le management des connaissances \u00e9tait le champ d\u2019activit\u00e9 qui offrait le plus fort potentiel de gain de productivit\u00e9 (18)<\/sup>. Sur le plan scientifique, de nombreuses recherches ont \u00e9galement mis en \u00e9vidence le lien entre le management des connaissances et la productivit\u00e9 (19)<\/sup> et, plus g\u00e9n\u00e9ralement, la qualit\u00e9 et la performance gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure adaptation aux changements de l\u2019environnement (20)<\/sup>.<\/p>\n

    Le management des connaissances consiste \u00e0 implanter des outils et \u00e0 d\u00e9velopper des pratiques permettant d\u2019identifier, capter, partager, accro\u00eetre et utiliser \u00e0 bon escient des connaissances pr\u00e9sentes dans l\u2019organisation pour am\u00e9liorer la performance (21)<\/sup>. La connaissance est \u00e0 la fois explicite (protocoles, proc\u00e9dures, savoirs techniques et scientifiques disponibles, etc.) et tacite (impossibles \u00e0 codifer). Dans les deux cas, elle \u00e9merge des diff\u00e9rentes exp\u00e9riences, situations v\u00e9cues, formations suivies, observations effectu\u00e9es, pratiques d\u00e9velopp\u00e9es, etc. (22)<\/sup> La connaissance est par cons\u00e9quent profond\u00e9ment humaniste puisqu\u2019elle ne peut exister que par les actions humaines. Pour \u00e9viter la d\u00e9perdition de ce pr\u00e9cieux capital immat\u00e9riel que constitue la connaissance, mais \u00e9galement pour le faire fructifier au profit de l\u2019organisation et des individus qui la composent, Nonaka et Takeuchi (23)<\/sup>, qui conduisent depuis pr\u00e8s de 30 ans des recherches dans ce domaine, affirment qu\u2019il faut r\u00e9unir trois conditions.<\/p>\n

      \n
    • La premi\u00e8re consiste \u00e0 instaurer un contexte favorable \u00e0 la cr\u00e9ation, au partage et \u00e0 l\u2019utilisation des connaissances. Ce contexte se manifeste essentiellement par la combinaison d\u2019un lieu et d\u2019un moment privil\u00e9gi\u00e9s destin\u00e9s \u00e0 la discussion, que les Japonais nomment ba<\/i> (24)<\/sup>. Dans ce lieu\/moment o\u00f9 peuvent s\u2019\u00e9panouir les interactions, les liens sociaux, il se cr\u00e9e une culture partag\u00e9e fond\u00e9e sur la confiance et l\u2019empathie. Le ba<\/i> est \u00e0 l\u2019origine de l\u2019enrichissement mutuel gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019\u00e9coute r\u00e9ciproque, le respect des diff\u00e9rences et des points de vue de chacun. Cette recherche de consensus dans la bienveillance \u00e0 partir d\u2019opinions diff\u00e9rentes, voire divergentes, permet l\u2019\u00e9mergence de connaissances innovantes. Les connaissances ainsi produites deviennent\u00a0actionnables, elles sont au service de l\u2019action de chaque individu et permettent la r\u00e9alisation des objectifs de court, moyen et long termes.<\/li>\n
    • La deuxi\u00e8me condition pour capitaliser, diffuser et faire cro\u00eetre les connaissances dans l\u2019organisation suppose de mettre en \u0153uvre un processus de cr\u00e9ation de connaissances bas\u00e9 sur la transformation de connaissances tacites et explicites. L\u2019exp\u00e9rience \u00ab\u2009patient\u2009\u00bb, concept li\u00e9 au design thinking<\/i> tant m\u00e9diatis\u00e9 aujourd\u2019hui, peut illustrer ce processus. L\u2019exp\u00e9rience patient suppose en effet qu\u2019une \u00e9quipe transdisciplinaire se concentre sur les besoins, les attentes, le ressenti d\u2019un patient lors de son hospitalisation, ce qui sugg\u00e8re d\u2019abord un partage informel de connaissances tacites entre patients et professionnels (socialization<\/i>). Ensuite, il s\u2019agit de transformer cette connaissance tacite nouvellement cr\u00e9\u00e9e en connaissance explicite (\u00e9tape de l\u2019externalization<\/i>) par le biais de la mod\u00e9lisation, de la syst\u00e9matisation ou de transcription\u2009: retour d\u2019exp\u00e9riences, protocoles de soins, etc. Les patients et les professionnels peuvent \u00e9galement combiner leurs connaissances explicites pour en produire de nouvelles (\u00e9tape de la combinaison) et ensuite les transformer \u00e0 leur tour en connaissances tacites (internalization<\/i>, ce qui revient \u00e0 un travail d\u2019appropriation proche de l\u2019apprentissage par la pratique, learning by doing<\/i>). L\u2019exp\u00e9rience patient permet une analyse de chaque facteur influen\u00e7ant le s\u00e9jour hospitalier, que ce soit en termes techniques, ergonomiques, \u00e9motionnels, etc. Cette analyse permet une meilleure adaptation du parcours de soins car le patient et ses connaissances font partie de l\u2019\u00e9quipe transdisciplinaire. Il participe ainsi au mouvement de d\u00e9cloisonnement gr\u00e2ce \u00e0 la collaboration pour une meilleure transversalit\u00e9 des activit\u00e9s.<\/li>\n
    • La troisi\u00e8me et derni\u00e8re condition pour manager les connaissances \u00e0 bon escient est de disposer de ressources tangibles telles que des outils de cr\u00e9ation, de partage, de capitalisation, de diffusion de connaissances\u2009: plan de formations, communaut\u00e9s de pratiques, r\u00e9seaux sociaux, wiki consacr\u00e9 aux retours d\u2019exp\u00e9riences, etc. Il est n\u00e9cessaire aussi de disposer de ressources intangibles telles que la confiance, ressource pr\u00e9cieuse qui r\u00e9sulte du processus de cr\u00e9ation de connaissances, mais qui est \u00e9galement une condition indispensable \u00e0 la mise en \u0153uvre de ce m\u00eame processus. Ajoutons qu\u2019un phronesis<\/i> leardership constitue aussi une ressource intangible essentielle (25)<\/sup> au d\u00e9veloppement de la confiance. Le phronetic<\/i> leader (quel que soit le niveau hi\u00e9rarchique, le m\u00e9tier, l\u2019activit\u00e9\u2009: dirigeant, gestionnaire, m\u00e9decin ou cadre de sant\u00e9, etc.) incarne et transmet le \u00ab\u2009savoir pourquoi\u2009\u00bb dans un environnement propice \u00e0 la cr\u00e9ation de connaissances. Il adopte une pens\u00e9e syst\u00e9mique pour appr\u00e9hender les ph\u00e9nom\u00e8nes dans toute leur complexit\u00e9, il cr\u00e9e un contexte favorable au partage et \u00e0 la bienveillance, il exerce un pouvoir et en assume les responsabilit\u00e9s, il favorise l\u2019apprentissage par l\u2019action, il adopte des valeurs claires, les partage et les met en \u0153uvre de mani\u00e8re que le discours soit coh\u00e9rent avec les actes. Le r\u00f4le de leader prend ici tout son sens. Il s\u2019agit d\u2019un des plus grands d\u00e9fis du management humaniste au sein des services de sant\u00e9 o\u00f9 les personnes tiennent aujourd\u2019hui plus leur pouvoir d\u2019une autorit\u00e9 l\u00e9gale que de l\u2019adoption d\u2019une posture de phronetic<\/i> leader.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      La probl\u00e9matique d\u2019un management humaniste consiste \u00e0 s\u2019interroger \u00e0 la fois sur la d\u00e9finition de l\u2019humanisme au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9, sur les causes et les cons\u00e9quences de pratiques parfois contraires aux principes m\u00eames de l\u2019humanisme et, enfin, sur les outils permettant d\u2019op\u00e9rationnaliser les principes d\u2019un management humaniste. Deux hypoth\u00e8ses fondamentales guident nos travaux th\u00e9oriques et empiriques\u2009: d\u2019une part, le concept d\u2019humanisme permet aux \u00e9tablissements de faire face \u00e0 un environnement complexe car il revient \u00e0 placer l\u2019Homme au premier plan de la strat\u00e9gie tout en favorisant la cr\u00e9ation et l\u2019entretien de liens entre les Hommes gr\u00e2ce \u00e0 la connaissance tacite et explicite, indispensable pour s\u2019adapter aux changements d\u2019un monde complexe. D\u2019autre part, la mission d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 (profond\u00e9ment humaniste \u2013 prendre soin des personnes de mani\u00e8re \u00e9quitable \u2013 et fond\u00e9e par diff\u00e9rentes formes de solidarit\u00e9) peut \u00eatre pleinement accomplie si les femmes et les hommes qui le composent consid\u00e8rent l\u2019\u00e9tablissement comme un bien commun et d\u00e9veloppent les pratiques idoines (\u00ab\u2009faire commun\u2009\u00bb) reposant sur la responsabilit\u00e9 individuelle des professionnels et le d\u00e9cloisonnement des activit\u00e9s (pour plus de subsidiarit\u00e9), mais \u00e9galement sur la bientraitance et l\u2019empowerment<\/i> des patients (ou r\u00e9sidents).<\/p>\n

      Diff\u00e9rentes recherches mettent effectivement en \u00e9vidence les causes et les cons\u00e9quences de pratiques contraires aux principes de l\u2019humanisme\u2009: cloisonnements excessifs entre les services faisant obstacle \u00e0 la transversalit\u00e9 des activit\u00e9s et donc \u00e0 un continuum de services et de soins destin\u00e9s \u00e0 un \u00eatre humain (par opposition aux services et prises en charge distincts destin\u00e9s \u00e0 une pathologie), exc\u00e8s de bureaucratie d\u00fb \u00e0 une hyper normalisation emp\u00eachant une r\u00e9elle responsabilit\u00e9 individuelle et conduisant \u00e0 des d\u00e9rives telles que le manque de bientraitance et d\u2019empowerment<\/i> des patients (ou r\u00e9sidents). Les gaspillages de ressources qui en d\u00e9coulent sont colossaux\u2009: gaspillages de ressources tangibles comme les produits, les m\u00e9dicaments ou les mat\u00e9riels, gaspillages de ressources intangibles comme les pertes de temps, les manques de comp\u00e9tences, les glissements de fonctions, l\u2019insatisfaction des patients, des r\u00e9sidents et de leurs proches, la d\u00e9gradation de l\u2019image et de la r\u00e9putation, etc. D\u00e8s lors, on commence \u00e0 entrevoir comment les professionnels de sant\u00e9, qui d\u00e9noncent r\u00e9guli\u00e8rement une rationalisation budg\u00e9taire chronique, pourraient transformer ces gaspillages en potentiel et ainsi am\u00e9liorer la performance \u00e9conomique et sociale de leur \u00e9tablissement.<\/p>\n

      Le management des connaissances constitue une piste de travail originale et prometteuse pour op\u00e9rationnaliser l\u2019humanisme du fait m\u00eame de la m\u00e9thode de travail qu\u2019il suppose\u2009: l\u2019impl\u00e9mentation d\u2019un processus de cr\u00e9ation de connaissances tacites et explicites, la valorisation des ressources tangibles et intangibles de l\u2019organisation, ainsi que l\u2019instauration d\u2019un contexte favorable \u00e0 la cr\u00e9ation, le partage et l\u2019utilisation des connaissances dans un climat de confiance r\u00e9ciproque et gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019action de leaders phron\u00e9tiques. Articul\u00e9s entre eux, ces trois \u00e9l\u00e9ments constitutifs du management des connaissances permettent de favoriser la solidarit\u00e9 et la consid\u00e9ration de l\u2019\u00e9tablissement comme un bien commun gr\u00e2ce \u00e0 des pratiques reposant sur la responsabilit\u00e9 individuelle des professionnels et le d\u00e9cloisonnement des activit\u00e9s (pour plus de subsidiarit\u00e9 et de consid\u00e9ration des patients), mais \u00e9galement sur la bientraitance et l\u2019empowerment<\/i> des patients. \u00c0 son tour, l\u2019impl\u00e9mentation de ces principes humanistes est favoris\u00e9e par le management des connaissances en un cercle vertueux.<\/p>\n

      Le mod\u00e8le ainsi propos\u00e9 constitue la base d\u2019un v\u00e9ritable protocole de recherche en cours de mise en \u0153uvre au sein d\u2019un groupe d\u2019\u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux non lucratifs. Les futurs r\u00e9sultats permettront d\u2019en apprendre plus sur les avantages et les limites de tels changements au sein des \u00e9tablissements.<\/p>\n