{"id":37119,"date":"2018-02-01T16:45:03","date_gmt":"2018-02-01T15:45:03","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37119"},"modified":"2018-03-22T11:26:16","modified_gmt":"2018-03-22T10:26:16","slug":"la-gestion-des-talents","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-gestion-des-talents\/","title":{"rendered":"La gestion des talents"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Depuis une bonne dizaine d\u2019ann\u00e9es, les experts en management pr\u00e9conisent d\u2019orienter la gestion des ressources humaines vers le \u00ab\u2009coaching des talents\u2009\u00bb. En vogue depuis les ann\u00e9es 1990, ce coaching s\u2019est impos\u00e9 aupr\u00e8s des managers, qui voyaient en lui une opportunit\u00e9 de r\u00e9duire la masse salariale et, par voie de cons\u00e9quence, les co\u00fbts de production. Le paradigme \u00e9tait simple\u2009: plus de talents pour une performance toujours accrue et moins de ressources humaines.<\/p>\n<p>Appr\u00e9hend\u00e9 sous cet angle, le talent est associ\u00e9 \u00e0 l\u2019hyper excellence. Pour la plupart d\u2019entre nous, le talent est une chose rare, \u00e9levant le sujet qui en est dot\u00e9 au-dessus du commun des mortels. L\u2019excellence r\u00e9side dans la subtile mobilisation des comp\u00e9tences que chacun de nous poss\u00e8de et notre facult\u00e9 \u00e0 les transformer en talents. Le coaching des talents ne s\u2019entend pas comme une recherche de simple performance subordonn\u00e9e \u00e0 un objectif\u2009: il s\u2019agit d\u2019amener le sujet \u00e0 identifier ses diff\u00e9rentes comp\u00e9tences et \u00e0 les sublimer en talents.<\/p>\n<h1>Petite histoire du talent<\/h1>\n<p>La notion de talent n\u2019est pas r\u00e9cente. Son illustration la plus connue se trouve dans l\u2019\u00c9vangile selon Matthieu XXV, 14-30\u2009:<\/p>\n<p>\u00ab\u2009<i>Il en sera comme d\u2019un homme qui, partant pour un voyage, appela ses serviteurs et leur remit ses biens. Il donna cinq talents \u00e0 l\u2019un, deux \u00e0 l\u2019autre et un au troisi\u00e8me, \u00e0 chacun selon sa capacit\u00e9, et il partit. Aussit\u00f4t, celui qui avait re\u00e7u cinq talents s\u2019en alla, les fit valoir et gagna cinq autres talents. De m\u00eame, celui qui avait re\u00e7u les deux talents en gagna deux autres. Celui qui n\u2019en avait re\u00e7u qu\u2019un alla faire un creux dans la terre et cacha l\u2019argent de son ma\u00eetre. Longtemps apr\u00e8s, le ma\u00eetre revint et leur fit rendre compte. Celui qui avait re\u00e7u les cinq talents s\u2019approcha, apportant cinq autres talents, et il dit\u2009: \u201cSeigneur, tu m\u2019as remis cinq talents\u2009; voici, j\u2019en ai gagn\u00e9 cinq autres.\u201d Son ma\u00eetre lui dit\u2009: \u201cC\u2019est bien, bon et fid\u00e8le serviteur\u2009; tu as \u00e9t\u00e9 fid\u00e8le en peu de choses, je te confierai beaucoup\u2009; entre dans la joie de ton ma\u00eetre.\u201d Celui qui avait re\u00e7u les deux talents s\u2019approcha et dit\u2009: \u201cSeigneur, tu m\u2019as remis deux talents\u2009; voici, j\u2019en ai gagn\u00e9 deux autres.\u201d Son ma\u00eetre lui dit\u2009: \u201cC\u2019est bien, bon et fid\u00e8le serviteur\u2009; tu as \u00e9t\u00e9 fid\u00e8le en peu de choses, je te confierai beaucoup\u2009; entre dans la joie de ton ma\u00eetre.\u201d Celui qui n\u2019avait re\u00e7u qu\u2019un talent s\u2019approcha ensuite, et dit\u2009: \u201cSeigneur, je savais que tu es un homme dur, qui moissonne o\u00f9 tu n\u2019as pas sem\u00e9, et qui amasse o\u00f9 tu n\u2019as pas vann\u00e9\u2009; j\u2019ai eu peur, et je suis all\u00e9 cacher ton talent dans la terre\u2009; voici, prends ce qui est \u00e0 toi.\u201d Son ma\u00eetre lui r\u00e9pondit\u2009: \u201cServiteur m\u00e9chant et paresseux, tu savais que je moissonne o\u00f9 je n\u2019ai pas sem\u00e9, et que j\u2019amasse o\u00f9 je n\u2019ai pas vann\u00e9\u2009; il te fallait donc remettre mon argent aux banquiers et, \u00e0 mon retour, j\u2019aurais retir\u00e9 ce qui est \u00e0 moi avec un int\u00e9r\u00eat. \u00d4tez-lui donc le talent et donnez-le \u00e0 celui qui a les dix talents. Car on ne donnera \u00e0 celui qui a, et il sera dans l\u2019abondance, mais \u00e0 celui qui n\u2019a pas, on \u00f4tera ce qu\u2019il a. Et le serviteur inutile, jetez-le dans les t\u00e9n\u00e8bres du dehors, o\u00f9 il y aura des pleurs et des grincements de dents.\u201d\u2009<\/i>\u00bb<\/p>\n<p>Ce texte \u00e9rige le talent en don. Le seigneur r\u00e9partit de fa\u00e7on in\u00e9gale les talents. Leur distribution d\u00e9pend d\u2019une sorte de classement \u00ab\u2009\u00e0 chacun selon ses comp\u00e9tences\u2009\u00bb. Ce capital doit n\u00e9cessairement \u00eatre valoris\u00e9 sinon il est perdu. Le d\u00e9tenteur de talents est responsable de leur multiplication. \u00c0 ce titre, il rend des comptes. L\u2019attribution in\u00e9gale des talents entre les serviteurs les met en concurrence. Les deux premiers, en doublant la mise, s\u2019allouent les gr\u00e2ces du seigneur. Quant au troisi\u00e8me, en refusant de sp\u00e9culer, il d\u00e9nonce la v\u00e9nalit\u00e9 du seigneur et, par l\u00e0 m\u00eame, disqualifie et renverse l\u2019appr\u00e9ciation du seigneur.<\/p>\n<p>Cette parabole est riche d\u2019informations\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les serviteurs sont mis en demeure de faire fructifier les talents qui leur sont confi\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>le serviteur qui n\u2019y parvient pas est couvert d\u2019opprobre\u2009;<\/li>\n<li>le seigneur ne cherche pas \u00e0 savoir s\u2019il d\u00e9tient d\u2019autres comp\u00e9tences susceptibles d\u2019\u00eatre converties en talents autres que ceux attendus.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Et si le talent des bons serviteurs n\u2019\u00e9tait qu\u2019une simple comp\u00e9tence, le m\u00e9chant et paresseux serviteur serait alors particuli\u00e8rement talentueux dans son habilet\u00e9 \u00e0 faire autrement. Il signe une contre-posture \u00e0 l\u2019autorit\u00e9, propre aux personnalit\u00e9s de talent, en faisant exception. Il appose sa touche personnelle, en mettant en \u00e9vidence une strat\u00e9gie particuli\u00e8re. Il se distingue.<\/p>\n<p>Par extension, le talent sans intention de le d\u00e9velopper ne repr\u00e9sente rien. C\u2019est bien la volont\u00e9 de le faire fructifier qui permet aux talents de s\u2019\u00e9panouir. C\u2019est \u00e9galement la volont\u00e9 de ne pas le faire fructifier qui permet de se d\u00e9marquer, de \u00ab\u2009s\u2019anticonformiser\u2009\u00bb et d\u2019exister en dehors de tout pr\u00e9jug\u00e9 pr\u00e9dictif.<\/p>\n<p>Une personne comp\u00e9tente n\u2019est pas forc\u00e9ment talentueuse. <i>A contrario<\/i>, une personne talentueuse est indubitablement comp\u00e9tente. Comp\u00e9tence et talent sont intimement li\u00e9s parce que le second est indissociable du premier.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_110_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2018_110_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Comp\u00e9tences et talents<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-37170\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-03-22-\u00e0-10.07.43.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"218\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-03-22-\u00e0-10.07.43.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-03-22-\u00e0-10.07.43-300x109.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Si la comp\u00e9tence et le talent sont tous deux des capacit\u00e9s, ils ne rel\u00e8vent pas de la m\u00eame dynamique. La comp\u00e9tence s\u2019apprend et donc s\u2019enseigne. Le talent, lui, \u00e9chappe aux r\u00e8gles de la p\u00e9dagogie. Par cons\u00e9quent, le coaching des comp\u00e9tences fera appel \u00e0 une approche extrins\u00e8que, orient\u00e9e processus. Le coaching des talents convoque une approche intrins\u00e8que, orient\u00e9e personne.<\/p>\n<p>L\u00e0 o\u00f9 la comp\u00e9tence s\u2019\u00e9value, le talent reste immat\u00e9riel. D\u2019ailleurs, on parle essentiellement de bilan de \u00ab\u2009comp\u00e9tences\u2009\u00bb et non de bilan de \u00ab\u2009talents\u2009\u00bb.<\/p>\n<h1>Le talent\u2009: une subtile alchimie<\/h1>\n<p>La comp\u00e9tition sportive est impitoyable. Elle classe les sportifs en fonction de leurs r\u00e9sultats. La c\u00e9l\u00e8bre devise de Pierre de Coubertin \u2013 <i>l\u2019important, c\u2019est de participer<\/i> \u2013 semble un peu d\u00e9su\u00e8te dans le contexte sportif d\u2019aujourd\u2019hui gouvern\u00e9 par la \u00ab\u2009gagne\u2009\u00bb. Les vainqueurs pr\u00e9sentent des talents communs\u2009: ils savent pourquoi ils s\u2019entra\u00eenent, comment ils pensent gagner et sur qui ils peuvent compter pour r\u00e9ussir. Le talent id\u00e9al conjugue les trois param\u00e8tres suivants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le <i>pourquoi<\/i> est le moteur\u2009: vouloir aller plus loin, plus haut, plus vite et plus fort, pousse le comp\u00e9titeur \u00e0 se surpasser individuellement ou collectivement au service d\u2019une \u00e9quipe ou d\u2019une cause. Plus que la motivation, c\u2019est de volont\u00e9 dont il est question\u2009;<\/li>\n<li>le <i>comment<\/i> exprime la strat\u00e9gie intellectuelle du sujet. Le choix d\u2019une attitude comportementale laisse entrevoir une pens\u00e9e logico-d\u00e9ductive au service du succ\u00e8s\u2009;<\/li>\n<li>le <i>qui<\/i> imprime un mode relationnel enti\u00e8rement d\u00e9di\u00e9 aux r\u00e9sultats esp\u00e9r\u00e9s. Le staff est s\u00e9lectionn\u00e9, le calendrier des rencontres est cibl\u00e9. Les confrontations avec les concurrents sont savamment planifi\u00e9es et s\u2019inscrivent autant dans l\u2019accumulation positive de bonnes performances que dans le sabordage du moral des concurrents.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En r\u00e9alit\u00e9, tr\u00e8s peu d\u2019entre nous peuvent en t\u00e9moigner. Dans les faits, chacun montre une pr\u00e9f\u00e9rence nette pour un de ces talents. Si vous avez un talent pour challenger les situations, alors n\u2019importe quel d\u00e9fi le d\u00e9clenchera. De m\u00eame, si vous avez un talent de rationalisation, vous saurez am\u00e9nager le contexte et vous y adapter. Si vous avez un talent de pertinence relationnelle, vous saurez vous entourer des personnes qui vous aideront \u00e0 atteindre vos objectifs.<\/p>\n<p>Fort heureusement, tout le monde ne transforme pas sa vie en terrain de sport. Les r\u00e9fractaires \u00e0 la comp\u00e9tition, tous ceux pour qui se mesurer aux autres, donner le meilleur de soi face \u00e0 l\u2019adversaire est une ineptie, peuvent malgr\u00e9 tout se r\u00e9v\u00e9ler tout \u00e0 fait talentueux. Les soignants, par exemple, n\u2019ont pas \u00e0 chercher en eux leur motivation. Au contraire, la puissance du <i>pourquoi<\/i> est telle qu\u2019elle suffit \u00e0 les dynamiser dans l\u2019exercice de leur m\u00e9tier.<\/p>\n<blockquote><p>Le talent seul n\u2019existe pas\u2009: il est le produit de la reconnaissance des autres. La force du talent r\u00e9side dans l\u2019accueil fait par les autres. Un accueil contemporain ou diff\u00e9r\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Devenir comp\u00e9tent et \u00eatre talentueux<\/h1>\n<p>Le coaching de talents implique une vraie analyse du sujet dans son poste, alors que le coaching de comp\u00e9tences requiert une analyse du poste propos\u00e9 au sujet. Avoir du talent demande donc des comp\u00e9tences, mais exprimer son talent n\u00e9cessite une forme de m\u00e9ta-comp\u00e9tences\u2009: il faut \u00eatre la bonne personne au bon endroit au bon moment.<\/p>\n<p>Aussi, le talent se distingue des comp\u00e9tences par son caract\u00e8re intransmissible. Il ne s\u2019acquiert pas, il se d\u00e9tecte. Il se per\u00e7oit intuitivement. Il ne s\u2019apprend ni ne s\u2019enseigne. Il est hautement contextualis\u00e9 dans l\u2019espace et dans le temps. Le monde artistique nous donne de multiples exemples de talents non reconnus du temps de leur vivant. Si Vincent Van Gogh, pour n\u2019en prendre qu\u2019un, est mort dans le plus grand d\u00e9nuement, ses tableaux sont aujourd\u2019hui sans prix. Le talent seul n\u2019existe pas\u2009: il est le produit de la reconnaissance des autres. La force du talent r\u00e9side dans l\u2019accueil fait par les autres. Cet accueil peut \u00eatre contemporain ou diff\u00e9r\u00e9. Dans la parabole, il est possible que le seigneur ait distribu\u00e9 les talents en fonction de la repr\u00e9sentation qu\u2019il avait de ses serviteurs. Dans ces conditions, il a directement impact\u00e9 non seulement leur attitude mais aussi leur engagement.<\/p>\n<p>Si la comp\u00e9tence d\u2019un individu se d\u00e9finit par ce qu\u2019il sait faire, son talent r\u00e9side dans le fait qu\u2019il le fait mieux que quiconque. Non seulement le talent distingue, mais il transcende le sujet talentueux dans l\u2019excellence. Cette singularit\u00e9 a un co\u00fbt. Le sujet talentueux doit non seulement assumer ses qualit\u00e9s hors normes, il doit aussi accepter \u00eatre un des rares \u00e0 pouvoir les utiliser.<\/p>\n<p>Des conditions particuli\u00e8res doivent \u00eatre r\u00e9unies pour que le sujet exploite son talent. Tout d\u2019abord il lui faut un haut potentiel de solides comp\u00e9tences, une volont\u00e9 de r\u00e9ussir et enfin une forte croyance dans ses chances de r\u00e9ussite. Le premier talent du sujet talentueux r\u00e9siderait donc dans cette combinatoire de ressources personnelles. Le coaching de talents consiste tout naturellement \u00e0 dynamiser ces ressources.<\/p>\n<p>En effet, la sublimation narcissique par le talent ouvre les portes d\u2019\u00eatre soi dans l\u2019unicit\u00e9. Quand on est tout \u00e0 soi, il n\u2019y a plus de place ni pour le d\u00e9sir, ni pour l\u2019Autre. La seule jouissance du talent satisfait les pulsions. Le talent n\u2019est plus alors une simple distinction, il est ivresse par un trop-plein de reconnaissance de la part des autres. La concurrence professionnelle interne se joue \u00e0 un autre niveau auquel le sujet talentueux ne prend pas part. Il en est \u00e0 la fois \u00e9pargn\u00e9 et exclu. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, il fait l\u2019\u00e9conomie des enjeux interpersonnels\u2009; de l\u2019autre, sa singularit\u00e9 l\u2019isole du collectif. Diff\u00e9rent des membres de sa coll\u00e9gialit\u00e9, il n\u2019appartient qu\u2019\u00e0 un seul groupe, celui des personnes talentueuses. Ce groupe ne constitue pas pour autant une communaut\u00e9, il n\u2019y a pas de r\u00e9elles similitudes entre les membres. Au contraire, c\u2019est la diff\u00e9rence qui les f\u00e9d\u00e8re et les \u00e9loigne. Le devoir d\u2019excellence impose des strat\u00e9gies de protection du statut de talent. Plus ces strat\u00e9gies sont efficaces, plus l\u2019alt\u00e9rit\u00e9 s\u2019appauvrit et plus l\u2019isolement se renforce.<\/p>\n<h1>Coacher une \u00e9quipe de talents\u2009: une entreprise complexe<\/h1>\n<p>Les managers le savent bien, composer une \u00e9quipe est un vrai casse-t\u00eate. Chacun est responsable de la performance collective. Quand le succ\u00e8s est au rendez-vous, le partage des responsabilit\u00e9s est plus ais\u00e9 que dans le cas contraire. Le monde du football est, \u00e0 ce titre, tr\u00e8s illustratif. Entre l\u2019\u00e9quipe de Jacquet et celle de Domenech, la diff\u00e9rence tient plus \u00e0 l\u2019\u00e9cart des performances qu\u2019aux talents des joueurs. Tous portaient en eux les conditions du succ\u00e8s et le r\u00f4le du staff consiste \u00e0 mobiliser la lib\u00e9ration des potentialit\u00e9s individuelles au service d\u2019une mission d\u00e9finie par poste dans un objectif collectif de performance. Pour cr\u00e9er et maintenir ces conditions, il importe que les joueurs aient confiance en leur coach, et le coach en leur hi\u00e9rarchie. De la solidit\u00e9 de cet enchev\u00eatrement gigogne d\u00e9pend la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe. Nous faut-il voir dans la pi\u00e8tre performance de l\u2019\u00e9quipe de Domenech une volont\u00e9 de d\u00e9pr\u00e9ciation du coach ou une tentative de d\u00e9responsabilisation individuelle et collective par manque de r\u00e9sultat\u2009? Chacun se fera son opinion.<\/p>\n<p>Plus le talent du sujet est pointu, moins il est envisageable de le remplacer. En cas d\u2019absence inopin\u00e9e, c\u2019est tout l\u2019\u00e9quilibre de l\u2019\u00e9quipe qui est remis en cause. Une \u00e9quipe n\u2019est, sur le papier, ni bonne ni mauvaise, elle est juste adapt\u00e9e ou non. En effet, il existe une double contrainte dans le coaching de talents. La premi\u00e8re contrainte concerne le coach\u2009: le sujet talentueux attend de l\u2019organisation qu\u2019elle lui offre les meilleures conditions d\u2019expression de son talent. La seconde s\u2019exerce sur le sujet talentueux\u2009: le coach attend de lui un niveau optimal d\u2019excellence. Ces deux contraintes sont interd\u00e9pendantes, ce qui exclut toute id\u00e9e de priorisation de l\u2019une par rapport \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\n<p>Les managers dans leur gestion des talents sont confront\u00e9s \u00e0 trois difficult\u00e9s\u2009: l\u2019identification des talents, leur d\u00e9veloppement et leur r\u00e9tention.<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019identification est peut-\u00eatre la moins difficile. En effet, le manager dispose d\u2019outils pour rep\u00e9rer les talents. Le plus utilis\u00e9 en dehors des r\u00e9sultats est l\u2019\u00e9valuation. Au cours de cette derni\u00e8re, le manager qui sait d\u00e9ployer un sens quasi clinique saura d\u00e9tecter le haut potentiel de son employ\u00e9.<\/li>\n<li>La deuxi\u00e8me est plus d\u00e9licate \u00e0 g\u00e9rer. Il s\u2019agit d\u2019organiser un contexte favorable de d\u00e9veloppement de l\u2019employ\u00e9 talentueux sans le marginaliser. Une trop grande marginalisation pourrait le conduire, \u00e0 terme, \u00e0 ce que les psychosociologues appellent \u00ab\u2009l\u2019effet brebis galeuse\u2009\u00bb\u2009: une sorte de surdou\u00e9 \u00e0 qui tout r\u00e9ussit et qui finit par agacer tout le monde.<\/li>\n<li>La derni\u00e8re pose la question de la r\u00e9tention des talents. Si le salaire participe \u00e0 la reconnaissance des talents, il ne contribue que dans une petite mesure \u00e0 leur fid\u00e9lisation. En fait, celle-ci passe par une mise \u00e0 disposition des moyens n\u00e9cessaires \u00e0 leur exercice professionnel et par une reconnaissance authentique de leur talent, par exemple une forme de coresponsabilit\u00e9 qui les associe dans le destin de l\u2019entreprise. Cette coresponsabilit\u00e9 ne peut s\u2019envisager que si le sujet talentueux s\u2019applique \u00e0 promouvoir r\u00e9ellement son talent. \u00c0 y regarder d\u2019un peu plus pr\u00e8s, les footballeurs de l\u2019\u00e9quipe de Domenech, aussi talentueux fussent-ils, ont peut-\u00eatre pens\u00e9 acc\u00e9der \u00e0 cette coresponsabilit\u00e9 en occultant leur devoir d\u2019engagement\u2009? En effet, le talent met en demeure le sujet qui en est dot\u00e9 dans une forme d\u2019obligation d\u2019exploitation de son talent, surtout s\u2019il veut acc\u00e9der \u00e0 la coresponsabilit\u00e9 manag\u00e9riale.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pas s\u00fbr que tous les managers soient en capacit\u00e9 de mettre en place les conditions de cette coresponsabilit\u00e9. Celle-ci impose un partenariat qui, pour \u00eatre p\u00e9renne, doit n\u00e9cessairement \u00eatre consenti, r\u00e9fl\u00e9chi, parl\u00e9 et adaptable aux multiples contingences. De l\u00e0 \u00e0 imaginer que certains managers se refusent de consid\u00e9rer les talents, il n\u2019y a qu\u2019un pas. Alors, il ne faut pas s\u2019\u00e9tonner qu\u2019ils quittent l\u2019entreprise.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La litt\u00e9rature relative au management des comp\u00e9tences, comparativement \u00e0 celle du management des talents, est pl\u00e9thorique. Rares aussi sont les \u00e9coles ou organismes de formation qui proposent des cursus consacr\u00e9s au management des talents. Les raisons sont multiples. Nous en retenons trois\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les sujets talentueux sont parfois per\u00e7us comme mena\u00e7ant l\u2019autorit\u00e9 des managers\u2009;<\/li>\n<li>la gestion des sujets talentueux revendiquant un haut degr\u00e9 d\u2019autonomie est souvent plus ardue que celle des autres sujets plus en conformit\u00e9 avec les attentes des managers\u2009;<\/li>\n<li>le niveau de r\u00e9mun\u00e9ration exig\u00e9 par les sujets talentueux vient directement concurrencer celui des managers et, qui plus est, g\u00e9n\u00e8re des aspirations d\u2019\u00e9galit\u00e9 de salaire par ses plus proches collaborateurs.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le coaching des talents s\u2019est impos\u00e9 dans le champ du management, renfor\u00e7ant le statut quasi exceptionnel du sujet talentueux. Peu probable que le coaching c\u00e8de sa place. Dans ces conditions, le concept de manager-coach devra, \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre, se penser dans une dynamique de synergie.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Depuis une bonne dizaine d\u2019ann\u00e9es, les experts en management pr\u00e9conisent d\u2019orienter la gestion des ressources humaines vers le \u00ab\u2009coaching des talents\u2009\u00bb. En vogue depuis les ann\u00e9es 1990, ce coaching s\u2019est impos\u00e9 aupr\u00e8s des managers, qui voyaient en lui une opportunit\u00e9 de r\u00e9duire la masse salariale et, par voie de cons\u00e9quence, les co\u00fbts de production. 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