{"id":37463,"date":"2018-03-01T17:13:59","date_gmt":"2018-03-01T16:13:59","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37463"},"modified":"2018-05-22T10:29:32","modified_gmt":"2018-05-22T08:29:32","slug":"vers-management-paramedical-federateur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/vers-management-paramedical-federateur\/","title":{"rendered":"Vers un management param\u00e9dical f\u00e9d\u00e9rateur"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

Une d\u00e9marche collaborative comme opportunit\u00e9 manag\u00e9riale<\/h1>\n

Le p\u00f4le, comme entit\u00e9 organisationnelle appara\u00eet comme vouloir favoriser la collaboration, le dialogue et la communication entre les professionnels pour une meilleure qualit\u00e9 des soins. Organisation transverse, management par projets, gestion des interfaces, r\u00e9ing\u00e9nierie des processus\u2026 le th\u00e8me du d\u00e9cloisonnement et la recherche d\u2019une meilleure coordination entre les acteurs apparaissent avec force, depuis quelques ann\u00e9es, dans les r\u00e9flexions sur les actions de changement \u00e0 conduire. Ainsi, l\u2019ordonnance du 2 mai 2005 impose une structuration en p\u00f4le, soit par discipline, organe, type de fili\u00e8re ou logique client fournisseur. Cela doit \u00ab\u2009permettre le d\u00e9cloisonnement des h\u00f4pitaux et ainsi, am\u00e9liorer la prise en charge des patients et la qualit\u00e9 du travail pluridisciplinaire<\/i> (1)<\/sup>\u2009\u00bb .<\/p>\n

Dans ce cadre, la coordination g\u00e9n\u00e9rale des soins (CGS) propose de d\u00e9finir une politique manag\u00e9riale qui permettra non seulement de renforcer l\u2019efficacit\u00e9 des actions de l\u2019encadrement\u00a0 <\/span>mais aussi d\u2019am\u00e9liorer leur qualit\u00e9 de vie au travail. Il s\u2019agit dans ce contexte de mettre en place un projet manag\u00e9rial f\u00e9d\u00e9rateur.<\/p>\n

La conduite de cette d\u00e9marche sera men\u00e9e en privil\u00e9giant l\u2019espace de cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019implication et la coop\u00e9ration des acteurs.<\/p>\n

Le projet manag\u00e9rial devient alors un lien entre les collaborateurs. \u00a0Il va d\u00e9finir la mani\u00e8re de travailler ensemble en vue d\u2019optimiser les r\u00e9sultats. Cela n\u00e9cessite une coop\u00e9ration efficace qui s\u2019appuie sur la confiance que se manifestent les partenaires. Sachant que, selon Warren Bennis, \u00ab\u2009la confiance qu\u2019un individu peut inspirer \u00e0 autrui est fond\u00e9e sur un \u00e9quilibre t\u00e9nu entre trois \u00e9l\u00e9ments fondamentaux\u2009: l\u2019audace, la comp\u00e9tence et l\u2019int\u00e9grit\u00e9<\/i> (2)<\/sup>\u2009\u00bb. Dans les h\u00f4pitaux, la direction g\u00e9n\u00e9rale appara\u00eet comme voulant imposer une rigueur financi\u00e8re, alors que les m\u00e9decins insistent sur leur identit\u00e9 en invoquant la d\u00e9ontologie et le colloque singulier avec le patient. Les personnels soignants, qui r\u00e9affirment leurs valeurs humanistes, telles que la prise en charge globale du patient, se sentent ainsi pris dans un paradoxe et expriment un mal-\u00eatre.<\/p>\n

Dans ce contexte contraint, le choix d\u2019une d\u00e9marche participative de la part de la coordination g\u00e9n\u00e9rale des soins de l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Marseille (AP-HM) vise \u00e0 obtenir l\u2019adh\u00e9sion de l\u2019ensemble des acteurs. Il s\u2019agit de concilier au mieux les objectifs recherch\u00e9s et les comp\u00e9tences disponibles et de d\u00e9velopper la coh\u00e9sion autour d\u2019un projet commun.<\/p>\n

Les trois niveaux d\u2019encadrement param\u00e9dical sont partie prenante, de fa\u00e7on coh\u00e9rente et coordonn\u00e9e, pour que ce changement s\u2019enracine peu \u00e0 peu dans une \u00ab\u2009nouvelle mani\u00e8re d\u2019\u00eatre cadre\u2009\u00bb et se traduise dans des modifications sensibles et visibles par les \u00e9quipes, sur le terrain. Quand les soignants se sentent mieux au travail, ils soignent mieux. Des principes communs, des outils et des pratiques nouvelles accompagnent et accompagneront l\u2019encadrement \u00e0 co-d\u00e9velopper cette nouvelle culture manag\u00e9riale commune. Cette d\u00e9marche est rendue possible par un travail collaboratif intense de tout l\u2019encadrement.<\/p>\n

Un contexte porteur de sens<\/h1>\n

Au sein des 8\u2009000 professionnels de sant\u00e9 r\u00e9partis sur l\u2019ensemble des sites de l\u2019AP-HM, l\u2019encadrement param\u00e9dical joue un r\u00f4le d\u00e9terminant. C\u2019est pourquoi la coordonnatrice g\u00e9n\u00e9rale des soins de l\u2019AP-HM a choisi de co-d\u00e9velopper avec tout l\u2019encadrement param\u00e9dical un changement manag\u00e9rial qui lui permette, tout en ma\u00eetrisant son c\u0153ur de m\u00e9tier clinique, d\u2019accompagner les transformations et d\u2019animer au quotidien les principes d\u2019am\u00e9lioration continue, en \u00e9quipe.<\/p>\n

En effet, de la fin du XXe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle \u00e0 nos jours, de nombreuses r\u00e9formes rythment l\u2019histoire hospitali\u00e8re en introduisant de nouvelles m\u00e9thodes de gouvernance. C\u2019est ainsi que l\u2019h\u00f4pital, en pleine \u00e9volution, doit faire face \u00e0 de nombreux et profonds changements pour s\u2019adapter aux enjeux de sant\u00e9 publique et aux attentes des usagers. Le management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, \u00ab\u2009action de conduire, de diriger, d\u2019entra\u00eener (3)<\/sup>\u00bb, est en forte \u00e9volution sur les plans th\u00e9oriques et pratiques. Celui-ci doit lui permettre de s\u2019ajuster aux nouvelles organisations, de s\u2019ouvrir \u00e0 la transversalit\u00e9 et aux parcours des patients, tout en restant garant de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins dans un principe de performance collective globale.<\/p>\n

Pour accompagner ces transformations tout en les conjuguant avec les valeurs de service public et en pr\u00e9servant l\u2019\u00e9thique professionnelle, la fonction d\u2019encadrement soignant est une cl\u00e9 de r\u00e9ussite \u00ab\u2009d\u00e9terminante dans le fonctionnement de tout collectif de travail<\/i> (4)<\/sup>\u00bb. L\u2019objectif est de \u00ab\u2009donner du sens\u2009[et de] <\/i>\u2009f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9quipes autour de valeurs et de projets communs<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

C\u2019est ainsi qu\u2019\u00e0 l\u2019AP-HM les activit\u00e9s de l\u2019encadrement param\u00e9dical ont constamment \u00e9volu\u00e9 vers des responsabilit\u00e9s gestionnaires accrues dans la gouvernance quotidienne des services. Aujourd\u2019hui, comme l\u2019ensemble du secteur hospitalier, l\u2019AP-HM est construite sur un principe de d\u00e9concentration autour de p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s. Il est donc essentiel que l\u2019ensemble de la ligne manag\u00e9riale param\u00e9dicale retrouve un vrai leadership au service des \u00e9quipes tout en conduisant les priorit\u00e9s polaires et institutionnelles.<\/p>\n

Pour l\u2019encadrement param\u00e9dical, il s\u2019agit de passer du paradigme de la qualit\u00e9 du soin, avec en corollaire un management centr\u00e9 sur l\u2019activit\u00e9 quotidienne de l\u2019\u00e9quipe, au paradigme de la qualit\u00e9 globale, c\u2019est-\u00e0-dire incluant tous les plans de l\u2019organisation, du fonctionnement quotidien, des interfaces, de la communication, des contraintes de gestion, des normes, des projets et des innovations. Dans le contexte actuel, le moindre al\u00e9a peut prendre des proportions consid\u00e9rables (l\u2019absence d\u2019un ou plusieurs membres au sein des \u00e9quipes entra\u00eene imm\u00e9diatement des complications tr\u00e8s chronophages) et le cadre de sant\u00e9 est vite amen\u00e9 \u00e0 d\u00e9laisser l\u2019important pour l\u2019urgent, l\u2019avenir pour le pr\u00e9sent. Non qu\u2019il le veuille, mais parce qu\u2019il le doit. Le cercle vicieux de l\u2019urgence organisationnelle l\u2019enferme, alors que l\u2019h\u00f4pital et tout l\u2019environnement lui imposent une \u00e9volution en profondeur. Les solutions qui n\u00e9cessitent un d\u00e9lai sont \u00e9cart\u00e9es, le sentiment d\u2019efficacit\u00e9 personnelle diminue fortement. Certains doutent m\u00eame du sens et de la valeur de leur travail.<\/p>\n

Quand les soignants se sentent mieux au travail, ils soignent mieux.<\/p><\/blockquote>\n

De la recherche professionnelle \u00e0 l\u2019action collective<\/h1>\n

Le sens et la valeur du travail s\u2019\u00e9noncent simplement\u2009: rendre \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019encadrement param\u00e9dical, un vrai leadership, sur le pr\u00e9sent comme sur l\u2019avenir, dans le service de soins et ses interfaces.<\/p>\n

Le d\u00e9fi est triple\u2009:<\/p>\n

    \n
  • mettre en place les conditions pour que l\u2019\u00e9quipe puisse mieux faire son travail quotidien\u2009;<\/li>\n
  • qu\u2019elle puisse s\u2019\u00e9panouir davantage en pr\u00e9parant mieux les \u00e9volutions en devenant davantage partie prenante des progr\u00e8s\u2009;<\/li>\n
  • que les cadres de proximit\u00e9 retrouvent le plaisir de l\u2019animation des \u00e9quipes.<\/li>\n<\/ul>\n

    C\u2019est pourquoi un choix a \u00e9t\u00e9 retenu, \u00e0 la fois strat\u00e9gique et p\u00e9dagogique\u2009: d\u00e9velopper ce changement manag\u00e9rial avec l\u2019encadrement param\u00e9dical. Ce choix exclut de recopier ce qui se passe ailleurs et refuse d\u2019imposer un mod\u00e8le par en haut. Cela suppose de travailler cette transformation d\u2019abord au c\u0153ur m\u00eame de la fili\u00e8re param\u00e9dicale, \u00ab\u2009entre nous\u2009\u00bb, d\u2019y obtenir des r\u00e9sultats tangibles et rapides au service des \u00e9quipes et des patients, avant de pouvoir approfondir la coop\u00e9ration avec le corps m\u00e9dical, les fonctions supports et les gestionnaires.<\/p>\n

    C\u2019est donc une d\u00e9marche de grande ampleur lanc\u00e9e par la coordination g\u00e9n\u00e9rale des soins avec l\u2019appui de la direction g\u00e9n\u00e9rale. En cons\u00e9quence, il s\u2019agit de favoriser les conditions essentielles d\u2019\u00e9mergence et de consolidation d\u2019un leadership partag\u00e9 dans lequel les \u00e9quipes de terrain se trouvent davantage entendues, reconnues et responsabilis\u00e9es. La voie choisie n\u2019est pas centr\u00e9e sur le cadre de proximit\u00e9 mais sur l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale, afin de d\u00e9velopper en \u00e9quipe une culture pratique du dialogue et de l\u2019am\u00e9lioration continue pluriprofessionnelle, visible dans des r\u00e9alisations quotidiennes et d\u2019autres plus profondes.<\/p>\n

    D\u2019une construction partag\u00e9e vers diff\u00e9rentes demandes<\/h1>\n

    Le projet manag\u00e9rial<\/h2>\n

    La premi\u00e8re \u00e9tape (2016-2017) a \u00e9t\u00e9 l\u2019\u00e9laboration collaborative par l\u2019\u00e9quipe de la coordination g\u00e9n\u00e9rale des soins d\u2019un v\u00e9ritable projet manag\u00e9rial qui donne sens \u00e0 cette transformation et la place au c\u0153ur du projet de soin et du projet d\u2019\u00e9tablissement. L\u2019impulsion vient de la conviction que le management est la ressource cl\u00e9 de la conduite du changement et que cette conduite doit s\u2019appuyer sur un projet ayant du sens pour les professionnels. Notre choix est de faire \u00e9merger un nouvel \u00e9tat d\u2019esprit qui f\u00e9d\u00e8re et soit un \u00ab\u2009facteur essentiel de retour de la confiance [car c\u2019est un] moyen de respecter et de reconna\u00eetre les professionnels<\/i> (5)<\/sup>\u00bb et d\u2019agir en profondeur sur le facteur humain avec respect et \u00e9thique.<\/p>\n

    Le s\u00e9minaire et les cursus-chantiers exp\u00e9rimentaux<\/h2>\n

    La deuxi\u00e8me \u00e9tape (2017-2018) a consist\u00e9 \u00e0 mettre en place les conditions collectives du changement sur l\u2019ensemble de la ligne manag\u00e9riale en d\u00e9veloppant les notions de coh\u00e9rence, coh\u00e9sion et confiance \u00e0 travers le concept de r\u00e9silience, d\u00e9crit par Boris Cyrulnik, lors de la conf\u00e9rence organis\u00e9e par l\u2019AP-HM pour l\u2019encadrement sup\u00e9rieur.<\/p>\n

    Les cadres sup\u00e9rieurs, r\u00e9unis en s\u00e9minaire, ont ainsi mis en avant la n\u00e9cessit\u00e9 de faire mouvement ensemble, de d\u00e9bloquer certains points sensibles et de co-construire l\u2019avenir. Apr\u00e8s avoir valid\u00e9 le cap, mais avec flexibilit\u00e9, adaptabilit\u00e9 voire cr\u00e9ativit\u00e9 sur les fa\u00e7ons de faire, les cadres sup\u00e9rieurs participent, en tant que groupe, \u00e0 la d\u00e9finition de la strat\u00e9gie du changement. Cette deuxi\u00e8me \u00e9tape d\u2019empowerment<\/i>\/autonomisation, \u00e0 la fois r\u00e9flexive et active, se prolonge aussit\u00f4t, d\u2019une part par des groupes de travail transversaux, d\u2019autre part avec une s\u00e9rie d\u2019exp\u00e9rimentations au niveau du terrain, en direction des cadres de proximit\u00e9, sous la responsabilit\u00e9 et l\u2019initiative de chaque cadre sup\u00e9rieur de p\u00f4le. Ces exp\u00e9rimentations suivent une m\u00e9thodologie dite de cursus-chantiers, sortes de formation + action + retour d\u2019exp\u00e9rience, les cadres sup\u00e9rieurs de p\u00f4le souhaitant une marge d\u2019autonomie sur le choix des modalit\u00e9s pour en privil\u00e9gier l\u2019accompagnement, l\u2019\u00e9coute, l\u2019inclusion et la confiance.<\/p>\n

    Enracinement quotidien et leadership partag\u00e9<\/h2>\n

    La troisi\u00e8me \u00e9tape (2018-2019) aura pour objet de d\u00e9ployer les enseignements tir\u00e9s de cette premi\u00e8re p\u00e9riode en enracinant les \u00e9volutions dans le quotidien. Pour les patients, l\u2019am\u00e9lioration de la prise en charge \u00e9manera avant tout d\u2019\u00e9quipes qui dialoguent. Cela induit, \u00e0 terme, la reconnaissance des cadres de proximit\u00e9 comme futurs acteurs du leadership partag\u00e9 et participants aux choix importants de l\u2019institution.<\/p>\n