{"id":37495,"date":"2018-03-01T10:15:15","date_gmt":"2018-03-01T09:15:15","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37495"},"modified":"2018-06-18T18:21:19","modified_gmt":"2018-06-18T16:21:19","slug":"rythmes-de-travail-equilibre-durable","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/rythmes-de-travail-equilibre-durable\/","title":{"rendered":"Quels rythmes de travail pour un \u00e9quilibre durable\u2009?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Des contraintes organisationnelles et surtout des marges de man\u0153uvre<\/h1>\n

Faut-il rappeler les contraintes qui p\u00e8sent sur la d\u00e9termination des organisations\u2009? Contraintes financi\u00e8res (optimiser la consommation de ressources humaines), sociales (permettre aux professionnels d\u2019\u00eatre bien et en s\u00e9curit\u00e9), satisfaction de la patient\u00e8le (offrir les meilleurs soins et les meilleures prestations)\u2009; contraintes li\u00e9es \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement (offrir des cr\u00e9neaux de rendez-vous satisfaisants, avoir une amplitude d\u2019ouverture comp\u00e9titive etc.), li\u00e9es aux normes et aux standards de qualit\u00e9, contraintes de recherche de qualit\u00e9 de vie au travail\u2026<\/p>\n

Un vieux r\u00e9flexe chez les managers hospitaliers est de se focaliser sur les seules contraintes r\u00e9glementaires, au risque de s\u2019enfermer dans des sch\u00e9mas pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9s. Que nous dit le droit\u2009? La r\u00e9glementation sur le temps de travail \u00e0 l\u2019h\u00f4pital repose, pour l\u2019essentiel, sur les d\u00e9crets de janvier 2002. En synth\u00e8se\u2009:<\/p>\n

    \n
  • un professionnel \u00e0 temps plein travaille 1\u2009607\u00a0heures par an, un peu moins s\u2019il fait des dimanches \u2013 principe r\u00e9affirm\u00e9 dans le rapport Laurent (2)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
  • pas plus de 9\u00a0heures par jour, 10\u00a0heures par nuit (possibilit\u00e9 de d\u00e9rogation, dans la limite d\u2019une amplitude totale de 12\u00a0heures)\u2009;<\/li>\n
  • pas plus de 44 heures hebdomadaires (48\u00a0heures par d\u00e9rogation)\u2009;<\/li>\n
  • au moins 12 heures entre deux postes de travail.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ces contraintes sont tr\u00e8s utilement rappel\u00e9es par le guide de l\u2019Anap sur le temps de travail des soignants (3)<\/sup>.<\/p>\n

    Si on retranche l\u2019univers des contraintes de l\u2019univers des possibles, cela laisse un large espace de libert\u00e9 et de cr\u00e9ativit\u00e9, souvent sous-exploit\u00e9 par les managers hospitaliers, lesquels peuvent\u2009:<\/p>\n

      \n
    • mixer des horaires,<\/li>\n
    • choisir des cycles de travail,<\/li>\n
    • proposer des sch\u00e9mas multiples,<\/li>\n
    • proposer des organisations selon l\u2019\u00e2ge, le d\u00e9roul\u00e9 de carri\u00e8re.<\/li>\n<\/ul>\n

      Un exemple d\u2019organisation<\/h2>\n

      Au CH M\u00e9morial de Saint-L\u00f4, les secr\u00e9taires m\u00e9dicaux alternent les horaires suivants\u2009:<\/p>\n

        \n
      • en 6\u2009heures\u200945\u2009: frappe, gestion de dossier, num\u00e9risation,<\/li>\n
      • en 8\u2009heures\u200945\u2009: accueil physique et t\u00e9l\u00e9phonique, gestion de rendez-vous.<\/li>\n<\/ul>\n

        Les horaires sont organis\u00e9s sur des cycles de cinq semaines, avec une journ\u00e9e de r\u00e9cup\u00e9ration par cycle, soit environ dix\u00a0r\u00e9cup\u00e9rations par an. Pas de sch\u00e9ma de RTT en tant que tel, mais le dispositif est \u00e9quilibr\u00e9 et satisfaisant \u00e0 la fois pour le service rendu et les professionnels \u2013 m\u00eame s\u2019il y a eu des craintes au d\u00e9but par rapport \u00e0 l\u2019abandon du sch\u00e9ma RTT, per\u00e7u comme un \u00ab\u2009acquis social\u2009\u00bb.<\/p>\n

        NB\u2009: une \u00e9tude de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP) montre que la transformation de rythmes 7,5-7,5-10 en 12-12 permet \u00e0 une organisation hospitali\u00e8re d\u2019\u00e9conomiser 3,5\u2009% de l\u2019effectif soignant (4)<\/sup>. C\u2019est l\u2019une des raisons qui peut pousser un employeur hospitalier \u00e0 favoriser ce type de sch\u00e9ma horaire.<\/p>\n

        Une autre contrainte est \u00e0 souligner, celle de l\u2019attractivit\u00e9. Le sch\u00e9ma en 12 heures est pl\u00e9biscit\u00e9 par les jeunes soignants, qui affichent dans leurs choix d\u2019\u00e9tablissement une pr\u00e9f\u00e9rence pour ceux qui offrent ce type d\u2019opportunit\u00e9s. Plusieurs \u00e9tablissements ayant une offre d\u2019organisations de travail en amplitudes longues faible ou inexistante font \u00e9tat de difficult\u00e9s de recrutement de jeunes professionnels et de concurrence \u00e0 l\u2019embauche en faveur des \u00e9tablissements priv\u00e9s, ou de certains \u00e9tablissements publics plus vers\u00e9s dans les amplitudes longues.<\/p>\n

        In fine<\/i>, la maquette organisationnelle est au carrefour de toutes ces contraintes. Elle mat\u00e9rialise une organisation qui est l\u2019aboutissement \u00e9quilibr\u00e9 de toutes les r\u00e9flexions institutionnelles. Il convient donc de s\u2019y pencher de pr\u00e8s, en \u00e9quipe et de mani\u00e8re pluridisciplinaire.<\/p>\n

        Rythmes de travail\u2009:une composante de la QVT<\/h1>\n

        Les rythmes de travail sont per\u00e7us par les professionnels comme une composante majeure de leur qualit\u00e9 de vie, notamment au regard de l\u2019\u00e9quilibre vie personnel\/vie professionnelle. L\u2019attente des plannings, et parfois le cort\u00e8ge des demandes de modification, en est l\u2019illustration. Elle permet de prendre la mesure des attentes vari\u00e9es des professionnels quant \u00e0 cette recherche d\u2019\u00e9quilibre et \u00e0 la propre perception de chacun sur ce sujet, \u00e0 l\u2019instar de la d\u00e9finition m\u00eame de la notion de QVT.<\/p>\n

        En effet, selon l\u2019Accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 (5)<\/sup>, la QVT d\u00e9signe les modalit\u00e9s d\u2019organisation du travail qui permettent de concilier l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail pour les salari\u00e9s et la performance globale des entreprises\u2009: \u00ab\u2009Les conditions dans lesquelles les salari\u00e9s exercent leur travail et leur capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019exprimer et \u00e0 agir sur le contenu de celui-ci d\u00e9terminent la perception de la QVT qui en r\u00e9sulte.<\/i>\u2009\u00bb La QVT peut se percevoir comme \u00ab\u2009un sentiment de bien-\u00eatre au travail\u2009\u00bb collectif et individuel.<\/p>\n

        Quand on parle de QVT, on parle donc avant tout des organisations et, par cons\u00e9quent, de rythmes de travail, lesquels ont des r\u00e9percussions sur la sant\u00e9.<\/p>\n

        Rythmes et risques professionnels<\/h1>\n

        D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, la litt\u00e9rature nous enseigne que les rythmes de travail, d\u00e8s lors qu\u2019ils ne sont pas conformes \u00e0 la r\u00e9gularit\u00e9 des rythmes circadiens (circa dies<\/i>\u2009: \u00e0 peu pr\u00e8s un jour), sont sources de risques pour les professionnels, aussi bien en termes de d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences que de sant\u00e9.<\/p>\n

        Le travail de nuit<\/h2>\n

        Le code du travail (6)<\/sup>identifie le travail de nuit comme un risque professionnel \u00e0 part enti\u00e8re devant conduire le m\u00e9decin du travail \u00e0 r\u00e9aliser une surveillance particuli\u00e8re. Des \u00e9tudes r\u00e9centes ont en outre apport\u00e9 des pr\u00e9cisions sur les effets du travail de nuit sur la sant\u00e9, auxquels il convient d\u2019ajouter les effets li\u00e9s \u00e0 la perte de comp\u00e9tence. Brigitte Agostini en propose une synth\u00e8se (7)<\/sup>. S\u2019agissant des risques sur la sant\u00e9, elle identifie\u2009:<\/p>\n

          \n
        • les troubles du sommeil (quantit\u00e9 et qualit\u00e9 du sommeil alt\u00e9r\u00e9es\u2009; majoration du risque d\u2019accidents en raison de somnolence)\u2009;<\/li>\n
        • les troubles de l\u2019humeur (irritabilit\u00e9, anxi\u00e9t\u00e9, d\u00e9pression\u00a0li\u00e9s au manque de lumi\u00e8re naturelle)\u2009;<\/li>\n
        • la prise de poids (mauvais \u00e9quilibre des repas\u00a0; perturbations endocriniennes)\u2009;<\/li>\n
        • les risques cardio-vasculaires li\u00e9s au d\u00e9s\u00e9quilibre alimentaire et \u00e0 une surconsommation de tabac et alcool\u2009;<\/li>\n
        • le risque de cancer, notamment du sein.<\/li>\n<\/ul>\n

          Les risques li\u00e9s aux comp\u00e9tences peuvent porter sur une modification de ces derni\u00e8res (accroissement ou perte de comp\u00e9tences) et apparaissent comme facteurs potentiels de risques psychosociaux. Il s\u2019agit notamment\u2009:<\/p>\n

            \n
          • de la majoration de l\u2019autonomie et de la responsabilit\u00e9 la nuit\u2009;<\/li>\n
          • du rythme de l\u2019activit\u00e9\u2009;<\/li>\n
          • de la limitation des \u00e9changes sur les pratiques professionnelles\u2009;<\/li>\n
          • de la m\u00e9connaissance de la vie de l\u2019institution, pouvant conduire \u00e0 une moindre implication.<\/li>\n<\/ul>\n

            Les amplitudes longues<\/h2>\n

            De m\u00eame que le travail de nuit, le travail sur des amplitudes longues a des r\u00e9percussions sur la sant\u00e9. L\u2019Institut national de recherche et de s\u00e9curit\u00e9 (INRS) pour la pr\u00e9vention des maladies professionnelles et des accidents du travail a pu montrer les effets secondaires des postes longs en 2\u2009x\u200912 heures\u2009: prise de poids, augmentation des erreurs, d\u2019accidents du travail et de trajet, des conduites addictives, des troubles musculo-squelettiques et des pathologies du dos (8)<\/sup>. B\u00e9atrice Barthe montre en 2009 que le 2\u2009x\u200912 heures aurait des effets plus favorables au bien-\u00eatre des op\u00e9rateurs si on le compare aux autres syst\u00e8mes de travail post\u00e9 (tels le 3 x 8 ou le 4 x 6), notamment sur les troubles digestifs\u2009; en revanche, l\u2019impact est similaire sur la qualit\u00e9 et la dur\u00e9e du sommeil (9)<\/sup>.<\/p>\n

            Plus centr\u00e9e sur le monde hospitalier, une \u00e9tude am\u00e9ricaine sur 22\u2009000 infirmi\u00e8res aux \u00c9tats-Unis dans 500 h\u00f4pitaux montre 80\u2009% de satisfaction sur les amplitudes longues (12 ou 13 heures), qui concerne les deux tiers des soignants (10)<\/sup>. Dans le m\u00eame temps, ces professionnels montrent 2,5 fois plus de risque de burn-out<\/i>ou de souhait de changer de travail. Ce paradoxe peut s\u2019expliquer par un \u00ab\u2009un v\u00e9cu de b\u00e9n\u00e9fice imm\u00e9diat<\/i> (11)<\/sup>\u00bb, qui ne se v\u00e9rifie pas sur le long terme (12)<\/sup>.<\/p>\n

            L\u2019option des amplitudes longues, une tendance de fond\u2009? Fanny\u00a0Vincent \u00e9voque les changements soci\u00e9taux et l\u2019aspiration des jeunes professionnels \u00e0 une meilleure ma\u00eetrise de leur \u00e9quilibre sph\u00e8re priv\u00e9e\/sph\u00e8re professionnelle (13)<\/sup>. Cette dimension doit \u00eatre prise en compte sans occulter les effets n\u00e9fastes d\u00e9montr\u00e9s sur le long terme. F. Vincent pointe \u00e9galement des raisons moins avouables pour lesquelles le travail long peut \u00eatre pl\u00e9biscit\u00e9\u2009: se rapprocher, socialement et symboliquement, du mode organisationnel des m\u00e9decins de secteurs comme les urgences, la r\u00e9animation ou la maternit\u00e9, qui travaillent par plages de 12 ou 24\u00a0heures. C\u2019est une mani\u00e8re de se rehausser socialement en affirmant sa diff\u00e9rence vis-\u00e0-vis d\u2019autres secteurs de soins. Enfin, ne pas sous-estimer l\u2019impact sur la sant\u00e9 de la succession des postes\u2009: plus rapproch\u00e9s, ils impactent davantage la sant\u00e9, ce qui renvoie \u00e0 une vigilance importante dans la construction des plannings (14)<\/sup>.<\/p>\n

            Une organisation pertinente \u00e0 un instant t ne l\u2019est plus n\u00e9cessairement \u00e0 un instant t+1.<\/p><\/blockquote>\n

            L\u2019alternance jour\/nuit<\/h2>\n

            Si l\u2019on peut trouver une importante litt\u00e9rature sur le travail de nuit, il y en a peu sur l\u2019alternance jour\/nuit. On sait pourtant que cette cadence entra\u00eene une perturbation des rythmes circadiens, avec globalement les m\u00eames effets que le travail de nuit (15)<\/sup>.<\/p>\n

            Une \u00e9tude men\u00e9e aupr\u00e8s du service d\u00e9partemental d\u2019incendie et de secours (SDIS) 71 a permis de mettre en parall\u00e8le les occurrences d\u2019accidents avec les rythmes de travail (16)<\/sup>. D\u00e8s lors, des pr\u00e9conisations d\u2019analyse et de pr\u00e9vention peuvent \u00eatre \u00e9mises, tel le fait pour le service de sant\u00e9 au travail d\u2019horodater les accidents de travail pour mesurer le rythme du risque et faire de la chronopr\u00e9vention. Cette \u00e9tude a montr\u00e9 que les accidents de la route avec incarc\u00e9ration (les plus graves) se situent vers 3\u2009h\u200900 du matin et que le risque d\u2019accidents (blessures) des sapeurs-pompiers varie suivant un rythme de 24\u00a0heures avec un pic nocturne. Les rythmes circadiens des fonctions cognitives et psychiques semblent impliqu\u00e9s dans le rythme du risque des accidents des sapeurs-pompiers du SDIS\u00a071.<\/p>\n

            Une attention aux femmes enceintes, seniors et travailleurs handicap\u00e9s<\/h2>\n

            L\u2019impact des rythmes de travail sur la sant\u00e9 nous am\u00e8ne \u00e0 apporter un regard particulier sur des populations professionnelles identifi\u00e9es comme \u00e9tant par nature fragilis\u00e9es. Cela concerne notamment les seniors, les professionnels en situation de handicap et les femmes enceintes.<\/p>\n

            Ainsi, s\u2019agissant de ces derni\u00e8res, certains \u00e9tablissements, comme le CH de Seclin (17)<\/sup>et les CH de Saint-L\u00f4 et Coutances, mettent en \u0153uvre des mesures de protection\u2009: adapter les organisations horaires, veiller \u00e0 la r\u00e9gularit\u00e9 du rythme de travail, permettre une coupure plus longue et, surtout, en discuter avec l\u2019int\u00e9ress\u00e9e.<\/p>\n

            Concernant le travail des seniors, il est aujourd\u2019hui commun\u00e9ment admis que cette population de professionnels doit faire l\u2019objet d\u2019attentions particuli\u00e8res. Par cons\u00e9quent, la r\u00e9flexion sur les rythmes de travail les concerne. Cependant, la mise en \u0153uvre de mesures d\u2019am\u00e9nagement des rythmes de travail sp\u00e9cifiques \u00e0 cette cat\u00e9gorie s\u2019av\u00e8re souvent difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre dans les services de soins, d\u2019autant plus s\u2019il faut combiner ces mesures avec celles qui seront d\u00e9di\u00e9es aux femmes enceintes ou aux travailleurs handicap\u00e9s. Le travail des seniors s\u2019envisage en amont. Si on consid\u00e8re que, \u00e0 50\u00a0ans, on arrive \u00e0 l\u2019\u00e2ge dit \u00ab\u2009senior\u2009\u00bb, il est d\u00e9j\u00e0 tard pour mettre en place des mesures sp\u00e9cifiques. C\u2019est d\u2019ailleurs en partie le sens des politiques publiques avec la cr\u00e9ation du compte personnel d\u2019activit\u00e9 et les dispositifs de formation tout au long de la vie. L\u2019enjeu pos\u00e9 par le travail des seniors appara\u00eet davantage comme celui de la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences, la valorisation de celles-ci et le n\u00e9cessaire \u00e9quilibre des \u00e2ges au sein des unit\u00e9s de travail (18)<\/sup>.<\/p>\n

            Des pr\u00e9conisations\u2009?<\/h1>\n

            Sur les organisations elles-m\u00eames<\/h2>\n
              \n
            • Proscrire les sch\u00e9mas monolithiques\u2009: il est possible de mixer des amplitudes longues et courtes. Il ne s\u2019agit pas plus de faire l\u2019apologie des amplitudes longues que de les proscrire.<\/li>\n
            • Favoriser la mobilit\u00e9 des professionnels\u2009: cela vaut autant pour les amplitudes longues que pour le travail de nuit.<\/li>\n
            • Promouvoir un management interg\u00e9n\u00e9rationnel\u2009: en mixant les \u00e9quipes, en recherchant le meilleur \u00e9quilibre entre les \u00e2ges. Cela passe par la promotion de la mobilit\u00e9 (19)<\/sup>.<\/li>\n
            • Promouvoir le t\u00e9l\u00e9travail pour les m\u00e9tiers qui sont (en partie) \u00ab\u2009t\u00e9l\u00e9travaillables\u2009\u00bb. En prenant garde au droit \u00e0 la d\u00e9connexion et ne pas m\u00e9langer la temporalit\u00e9 de la sph\u00e8re professionnelle et celle de la sph\u00e8re priv\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n

              En direction des managers<\/h2>\n
                \n
              • Encourager les cadres \u00e0 s\u2019engager dans une d\u00e9marche d\u2019\u00e9valuation collective des organisations afin de les faire \u00e9voluer. En effet, une organisation jug\u00e9e opportune \u00e0 un instant t<\/i>peut ne plus l\u2019\u00eatre apr\u00e8s quelques ann\u00e9es en raison des \u00e9volutions li\u00e9es \u00e0 l\u2019environnement, aux contraintes, aux profils des professionnels, des usagers (20)<\/sup>.<\/li>\n
              • Favoriser le principe de subsidiarit\u00e9. Les d\u00e9cisions prises au plus proche du terrain sont souvent les plus pertinentes et les plus motivantes. D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019abaisser le centre de gravit\u00e9 de l\u2019organisation en recherchant les d\u00e9concentrations et d\u00e9l\u00e9gations possibles. En tout cas, permettre aux professionnels de contribuer \u00e0 agir sur la d\u00e9finition leurs rythmes de travail.<\/li>\n<\/ul>\n

                Les organisations de travail sont un moyen de retrouver un espace de libert\u00e9 et de redonner du sens au travail.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

                \u00c0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019institution<\/h2>\n
                  \n
                • Construire les organisations en associant en amont les partenaires sociaux afin de les rendre partenaires et promoteurs de la d\u00e9marche.<\/li>\n
                • Permettre aussi aux professionnels de voter \u00e0 l\u2019occasion de r\u00e9unions de service (permettre vote \u00e0 bulletin secret pour \u00e9viter les effets de groupe) et que ce ne soient pas uniquement les membres des instances<\/li>\n
                • Associer le service de sant\u00e9 au travail (SST) \u00e0 la d\u00e9finition des organisations. Il est int\u00e9ressant, dans un contexte de rar\u00e9faction des m\u00e9decins du travail de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences des infirmi\u00e8res de sant\u00e9 au travail (ex\u2009: consultations infirmi\u00e8res pour les femmes enceintes) et de diversifier les profils (ergoth\u00e9rapeutes par exemple).<\/li>\n<\/ul>\n

                  Aux CH de Saint-L\u00f4 et Coutances, une d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9e en lien avec le service de sant\u00e9 au travail (SST) et le comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT). Il s\u2019agit de formuler des recommandations \u00e0 l\u2019usage des managers pour mettre en place des organisations de travail performantes et durables. Cela se traduira par la r\u00e9daction en 2018 d\u2019un guide sur les rythmes de travail.<\/p>\n

                  Conclusion<\/h1>\n

                  En mati\u00e8re de rythme de travail, nous avons des marges de man\u0153uvre trop souvent sous-exploit\u00e9es. Donnons-nous la permission de mettre en \u0153uvre des sch\u00e9mas innovants et de proposer une offre d\u2019organisations horaires vari\u00e9e, adapt\u00e9e \u00e0 nos strat\u00e9gies, \u00e0 notre besoin d\u2019offrir des sch\u00e9mas de mobilit\u00e9, d\u2019\u00eatre attractifs et de r\u00e9pondre aux besoins strat\u00e9giques.<\/p>\n

                  Concr\u00e8tement\u2009:<\/p>\n

                    \n
                  • affirmer cette volont\u00e9 dans la politique d\u2019\u00e9tablissement en accordant une place importante au SST\u2009;<\/li>\n
                  • donner des outils aux managers (guide sur les rythmes de travail, adoss\u00e9 au guide GTT)\u2009;<\/li>\n
                  • introduire des d\u00e9marches participatives autour du principe de subsidiarit\u00e9\u2009;<\/li>\n
                  • construire les maquettes organisationnelles m\u00e9dicales et non m\u00e9dicales (IDE, AS, AMA, bionettoyage) ensemble, sur un m\u00eame document, afin de faciliter la synchronisation des temps\u2009;<\/li>\n
                  • construire le dialogue social autour de ces th\u00e8mes\u2009;<\/li>\n
                  • sensibiliser l\u2019encadrement pour engager des d\u00e9marches participatives avec les \u00e9quipes\u2009;<\/li>\n
                  • les amplitudes longues ne doivent ni \u00eatre une fin en soi, ni prohib\u00e9es. Elles doivent compter parmi les options possibles pour un professionnel \u00e0 un certain moment de son parcours de vie, sans toutefois s\u2019inscrire dans la dur\u00e9e pour en \u00e9viter les effets n\u00e9fastes \u00e0 long terme (21)<\/sup>. Il en va de m\u00eame pour le travail exclusif de nuit. Ces modes de travail ne sont pas un probl\u00e8me \u00e0 partir du moment o\u00f9 l\u2019institution veille \u00e0 ce qu\u2019ils soient limit\u00e9s dans le temps.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Les organisations de travail sont un moyen de retrouver un espace de libert\u00e9 et de redonner du sens au travail.<\/p>\n

                    Permettre aux professionnels d\u2019agir sur l\u2019organisation de leur travail, c\u2019est permettre une d\u00e9marche collective dont chacun \u2013 professionnel, institution \u2013 tirera b\u00e9n\u00e9fice. Ainsi, la r\u00e9flexion en \u00e9quipe sur les organisations est l\u2019occasion d\u2019interroger le sens du service rendu et donc la qualit\u00e9 de vie au travail. C\u2019est un rempart \u00e0 la perte de motivation, mais aussi \u00e0 la perte de comp\u00e9tences et \u00e0 la diminution du turn-over<\/i>et de l\u2019absent\u00e9isme.<\/p>\n