{"id":37654,"date":"2018-04-01T11:39:24","date_gmt":"2018-04-01T09:39:24","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37654"},"modified":"2018-06-18T15:18:07","modified_gmt":"2018-06-18T13:18:07","slug":"uberisation-innovation-desintermediation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/uberisation-innovation-desintermediation\/","title":{"rendered":"Ub\u00e9risation, innovation, d\u00e9sinterm\u00e9diation\u2026"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Ub\u00e9risation, d\u00e9sinterm\u00e9diation, agr\u00e9gateur, innovation disruptive (1)<\/sup>\u2026 Pour bien comprendre ces ph\u00e9nom\u00e8nes et leurs enjeux pour un secteur d\u2019activit\u00e9, il faut comprendre que toute organisation, toute entreprise, quelle que soit son activit\u00e9, s\u2019ins\u00e8re au sein d\u2019une fili\u00e8re avec, en amont, des fournisseurs, en aval des clients, des patients ou des usagers. Sous l\u2019influence des \u00e9volutions de l\u2019environnement politique, r\u00e9glementaire, social, d\u00e9mographique, technologique et \u00e9cologique, les organisations impliqu\u00e9es dans la fili\u00e8re vont tout \u00e0 la fois (co)cr\u00e9er de la valeur pour le client, le patient, et chercher \u00e0 capter une partie de cette valeur, et ce quels que soient leur mod\u00e8le \u00e9conomique (2)<\/sup> et les objectifs poursuivis par leurs parties prenantes. L\u2019enjeu principal de l\u2019organisation de la fili\u00e8re et du jeu des acteurs qui s\u2019y trame est le partage de la valeur cr\u00e9\u00e9e collectivement.<\/p>\n

Le fantastique d\u00e9veloppement des technologies de l\u2019information et de la communication a fait \u00e9merger de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques qui reposent sur leur utilisation intensive. Ces nouveaux mod\u00e8les r\u00e9pondent \u00e9galement aux \u00e9volutions du comportement du client-consommateur-patient (\u00e9conomie de l\u2019usage, \u00e9conomie collaborative). Certains de ces mod\u00e8les peuvent \u00eatre qualifi\u00e9s de \u00ab\u2009disruptifs\u00bb ou de \u00ab\u2009rupture\u2009\u00bb. Ils consistent, au travers de l\u2019utilisation de la technologie, \u00e0 proposer une offre simplifi\u00e9e de produits ou de services \u00e0 moindre co\u00fbt, et donc \u00e0 moindre prix, sur un march\u00e9 o\u00f9 la logique des acteurs en place les a conduits, au contraire, au fil du temps, \u00e0 poursuivre une am\u00e9lioration continue de leur offre (sophistication) pour des clients per\u00e7us comme \u00e9tant de plus en plus exigeants, quitte \u00e0 \u00ab\u2009sur-servir\u2009\u00bb les clients les moins exigeants, s\u2019interdisant ainsi d\u2019adresser les non-clients. Ces derniers, non clients des offres actuelles, sont peu enclins \u00e0 payer ce qu\u2019ils per\u00e7oivent comme un surprix pour des caract\u00e9ristiques qu\u2019ils ne recherchent pas. Il y a innovation de rupture quand appara\u00eet un nouvel acteur qui, au travers de l\u2019offre qu\u2019il propose, capte \u00e0 la fois une partie des clients qui recherchent une offre \u00e0 moindre prix et les non-clients des offres actuelles. Cet acteur propose une offre focalis\u00e9e sur les quelques caract\u00e9ristiques comptant vraiment \u00e0 la fois pour les clients et les non-clients et qui \u00e9limine la sophistication. Ensuite, le disrupteur, b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une structure de co\u00fbts all\u00e9g\u00e9e par rapport \u00e0 celle de ses concurrents install\u00e9s, va chercher \u00e0 am\u00e9liorer progressivement son offre pour conqu\u00e9rir de nouveaux clients, plus exigeants, et gagner ainsi des parts de march\u00e9 sur les acteurs en place (par exemple Easyjet).<\/p>\n

Les nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques qui s\u2019appuient sur l\u2019\u00e9conomie collaborative mettent \u00e0 mal les rapports sociaux traditionnels li\u00e9s \u00e0 la production.<\/p><\/blockquote>\n

La d\u00e9sinterm\u00e9diation correspond, quant \u00e0 elle, \u00e0 la volont\u00e9 strat\u00e9gique d\u2019un acteur de s\u2019immiscer entre les acteurs en place au sein de la fili\u00e8re en proposant une offre r\u00e9pondant \u00e0 de nouveaux crit\u00e8res et reposant sur de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques. Ce type d\u2019approche repose aujourd\u2019hui souvent sur la mise en place de plateformes dont le but est de d\u00e9fragmenter le march\u00e9. Un march\u00e9 est dit \u00ab\u2009fragment\u00e9\u2009\u00bb quand il est compos\u00e9 d\u2019un grand nombre de produits ou de services (m\u00e9decine de ville par exemple), tr\u00e8s diff\u00e9rents les uns des autres, difficiles \u00e0 comparer, car peu lisibles et parfois difficilement accessibles. La plateforme ou agr\u00e9gateur va alors proposer un inventaire aussi exhaustif que possible des offres disponibles sur le march\u00e9 et un syst\u00e8me de notation permettant de comparer ces offres (syst\u00e8me de notation qui ne peut exister dans le domaine m\u00e9dical pour des raisons r\u00e9glementaires). Pour le client (ou le patient), l\u2019acc\u00e8s \u00e0 cette offre s\u2019en trouve facilit\u00e9 et le gain de temps est significatif. Rappelons-nous de l\u2019organisation d\u2019un week-end \u00e0 Rome avant l\u2019av\u00e8nement de Booking.com et des autres online travel agencies<\/i>. Pour l\u2019offreur, c\u2019est \u00e9galement la garantie d\u2019avoir acc\u00e8s \u00e0 un march\u00e9 plus vaste que celui que ses propres moyens de communication, notamment num\u00e9riques, ne lui permettraient d\u2019atteindre.<\/p>\n

L\u2019ub\u00e9risation, terme d\u00fb au communicant Maurice L\u00e9vy et qui couvre p\u00eale-m\u00eale les m\u00e9canismes d\u00e9crits pr\u00e9c\u00e9demment, rev\u00eat \u00e9galement une dimension sociale. Ces changements sociaux sont d\u2019abord li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9volution du comportement de consommation, o\u00f9 le client-patient n\u2019est plus en qu\u00eate de possession mais en recherche de l\u2019utilisation ou de l\u2019usage pour un temps donn\u00e9 d\u2019un produit. La possession du produit n\u2019est donc plus n\u00e9cessaire pour b\u00e9n\u00e9ficier de son usage. C\u2019est que l\u2019on appelle l\u2019\u00ab\u2009\u00e9conomie de l\u2019usage\u2009\u00bb. Ce qui vaut pour la consommation vaut \u00e9galement pour la production. Plus besoin de moyens de production pour produire le service attendu par les clients. Ainsi, Airbnb est le premier groupe h\u00f4telier mondial sans poss\u00e9der le moindre h\u00f4tel\u2009; Uber la premi\u00e8re compagnie de taxis au monde sans employer le moindre chauffeur\u2009; et Coursera la premi\u00e8re universit\u00e9 du monde en nombre d\u2019\u00e9tudiants sans avoir recrut\u00e9 le moindre professeur. Ces nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques, qui s\u2019appuient sur l\u2019\u00e9conomie collaborative, mettent \u00e0 mal les rapports sociaux traditionnels li\u00e9s \u00e0 la production. C\u2019est ainsi qu\u2019Uber a permis de r\u00e9veiller les chauffeurs de taxi d\u00e9tenteurs d\u2019une situation de rente li\u00e9e au monopole de leur activit\u00e9. Demain, il en ira de m\u00eame pour un certain nombre de professions r\u00e9glement\u00e9es qui seront, \u00e0 l\u2019instar des chauffeurs de taxi parisiens hier, oblig\u00e9es de repositionner leur offre de service pour une valeur accrue pour le client-patient. Dans le m\u00eame ordre d\u2019id\u00e9es, la solution propos\u00e9e par Doctolib \u00e0 l\u2019AP-HP a permis en quelques semaines d\u2019apporter une r\u00e9ponse \u00e0 la question de la prise de rendez-vous, question rest\u00e9e sans r\u00e9ponse depuis des ann\u00e9es malgr\u00e9 d\u2019importants moyens informatiques.<\/p>\n

Deux acteurs num\u00e9riques de la sant\u00e9<\/h1>\n

Doctolib et Happytal reposent tous deux sur ces nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques et l\u2019utilisation intensive des technologies num\u00e9riques. Ils proposent des services sur des march\u00e9s dits \u00ab\u2009multilat\u00e9raux\u2009\u00bb, sur lesquels les clients sont multiples (3)<\/sup>.<\/p>\n

Doctolib propose ainsi tout \u00e0 la fois aux m\u00e9decins un service de prise de rendez-vous en ligne d\u00e9chargeant leur secr\u00e9tariat d\u2019une t\u00e2che \u00e0 faible valeur ajout\u00e9e et aux patients, une prise de rendez-vous pratique et rapide via une application smartphone. C\u00f4t\u00e9 patients, le service, gratuit et disponible sur Internet et smartphones, permet de r\u00e9duire de 50 \u00e0 75\u2009% les d\u00e9lais d\u2019attente pour obtenir un rendez-vous, gain notamment sensible en dermatologie, en gyn\u00e9cologie et en ophtalmologie. Par ailleurs, le service est disponible 24\u2009h\/24, et 30\u2009% des rendez-vous sont pris en dehors des horaires d\u2019ouverture des cabinets m\u00e9dicaux. C\u00f4t\u00e9 praticiens, l\u2019apport de Doctolib est l\u2019agenda en ligne qui permet d\u2019\u00e9conomiser 30\u2009% de temps de secr\u00e9tariat, temps disponible r\u00e9allou\u00e9 \u00e0 des t\u00e2ches \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e comme l\u2019accueil et la gestion du dossier patient. Il permet \u00e9galement de r\u00e9duire tr\u00e8s significativement les rendez-vous non honor\u00e9s (75\u2009%) et d\u2019optimiser ainsi le temps m\u00e9dical. La proposition de valeur est double et r\u00e9pond aux attentes des deux \u00ab\u2009clients\u2009\u00bb, le patient et le praticien. Aujourd\u2019hui, Doctolib, qui a lev\u00e9 85\u00a0millions d\u2019euros en 2017, entend apporter sa contribution \u00e0 la transformation du syst\u00e8me de sant\u00e9 en s\u2019appuyant sur sa technologie et en apportant une r\u00e9ponse aux enjeux de la coordination entre les professionnels de sant\u00e9, les structures de ville (lib\u00e9raux, centres de sant\u00e9\u2026) et les \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n

De son c\u00f4t\u00e9, Happytal, cr\u00e9\u00e9 en 2014, d\u00e9cide de mettre \u00e0 disposition du premier \u00ab\u2009h\u00f4tel\u2009\u00bb de France en nombre de nuit\u00e9es, l\u2019h\u00f4pital (12,3 millions de patients trait\u00e9s dans 3\u2009300\u00a0\u00e9tablissements de sant\u00e9 en 2015), des services h\u00f4teliers dignes de ce nom (coiffeur, pressing, fleuriste, p\u00e9dicure, distribution de journaux\u2026), tout \u00e0 la fois \u00e0 destination des patients, de leurs proches et des personnels hospitaliers en agr\u00e9geant les offres de prestataires, offres disponibles via une conciergerie sur le site de l\u2019h\u00f4pital ou en ligne. Ce service de conciergerie constitue aussi une nouvelle source de revenus pour des h\u00f4pitaux, aujourd\u2019hui en recherche de nouveaux financements et sous pression quant \u00e0 la qualit\u00e9 du service rendu au patient. Cette offre de services compl\u00e9mentaires est un atout pour les \u00e9tablissements face \u00e0 des patients recherchant un confort et \u00e9tant enclins \u00e0 payer pour cela. Au-del\u00e0, Happytal accompagne les \u00e9tablissements dans la gestion de leur parc de chambres particuli\u00e8res en y incluant les services propos\u00e9s par les prestataires d\u2019Happytal, et \u00e9videmment refactur\u00e9s aux patients. L\u2019attractivit\u00e9 accrue de ces chambres individuelles combin\u00e9es \u00e0 un pack de services sp\u00e9cifiques participe \u00e0 accro\u00eetre les revenus des \u00e9tablissements tout am\u00e9liorant leur propre attractivit\u00e9 aupr\u00e8s de futurs patients. Au-del\u00e0 du conseil apport\u00e9 aux \u00e9tablissements pour int\u00e9grer son concept, Happytal combine, au travers de son mod\u00e8le \u00e9conomique original, plusieurs sources de revenus. L\u2019entreprise se r\u00e9mun\u00e8re en pr\u00e9levant une marge sur les prestations ou produits vendus par ses partenaires, des soci\u00e9t\u00e9s de services ou de restauration souvent situ\u00e9es \u00e0 proximit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital. Happytal est \u00e9galement r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 par les \u00e9tablissements eux-m\u00eames pour les services et prestations offerts \u00e0 leurs propres personnels, sur le mod\u00e8le d\u00e9sormais connu et r\u00e9pandu des conciergeries d\u2019entreprise.<\/p>\n