{"id":37862,"date":"2018-05-01T16:57:31","date_gmt":"2018-05-01T14:57:31","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=37862"},"modified":"2018-06-15T09:39:58","modified_gmt":"2018-06-15T07:39:58","slug":"lexcellence-patient-demarche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lexcellence-patient-demarche\/","title":{"rendered":"L\u2019excellence patient"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 13<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>La d\u00e9marche \u00ab\u2009excellence patient\u2009\u00bb<\/h1>\n<p>Le nom de la d\u00e9marche est inspir\u00e9 de l\u2019appellation \u00ab\u2009excellence op\u00e9rationnelle\u2009\u00bb, donn\u00e9e parfois au lean management dans l\u2019industrie. Ce titre explicite le fait que l\u2019excellence ne peut \u00eatre atteinte sans l\u2019implication des personnes de terrain dans l\u2019am\u00e9lioration continue de leur prise en charge du patient. Du point de vue du management, cela se traduit \u00e0 tous les \u00e9tages par la mise en place d\u2019un environnement d\u2019\u00e9ducation de son \u00e9quipe \u00e0 la r\u00e9solution des probl\u00e8mes rencontr\u00e9s dans la vie de tous les jours. Une exigence d\u2019agilit\u00e9 qui tranche avec une administration \u00e9loign\u00e9e comme en t\u00e9moigne Marine, cadre de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Raymond-Poincar\u00e9 (Garches)\u2009:<\/p>\n<p><i>\u00ab\u2009Le lean management, une bo\u00eete \u00e0 outils\u2009? Non, pour moi, une philosophie\u2009! C\u2019est un virage manag\u00e9rial, une \u00e9volution du mode de management, mais aussi de mentalit\u00e9, de regard sur l\u2019\u00e9quipe et le patient. Cadre de sant\u00e9 est un m\u00e9tier de proximit\u00e9 et le lean renvoie \u00e0 ce r\u00f4le d\u2019observateur du terrain. Le patient est mis ou remis au c\u0153ur de la prise en charge. Sa parole est \u00e9cout\u00e9e et recueillie pour l\u2019am\u00e9lioration des pratiques, l\u2019efficacit\u00e9 et la qualit\u00e9 des soins. Ce qui rejoint tout \u00e0 fait la nouvelle m\u00e9thode de la certification HAS\u2009: le patient traceur.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>Stop aux d\u00e9cisions uniquement descendantes pour les \u00e9quipes qui proviennent des directions et\/ou des cadres\u2009! Bienvenue aux id\u00e9es des patients et des soignants\u2009! Le lean, c\u2019est permettre aux \u00e9quipes de venir des \u201cr\u00e9solveurs\u201d de probl\u00e8mes, d\u2019\u00eatre les chasseurs des parasites qui rendent leurs journ\u00e9es plus difficiles. Ils deviennent les initiateurs et les acteurs principaux des am\u00e9liorations de leur travail quotidien, ce qui est tr\u00e8s motivant. Cela d\u00e9veloppe leur sens des responsabilit\u00e9s et leur autonomie. Ils ont tr\u00e8s souvent d\u2019excellentes id\u00e9es qui sont trop peu mises en valeurs. De plus, lorsque les id\u00e9es viennent du terrain, les soignants y adh\u00e8rent davantage.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>Mon r\u00f4le dans cette d\u00e9marche est de favoriser l\u2019\u00e9mergence de ces id\u00e9es, d\u2019\u00eatre un guide pour l\u2019\u00e9quipe et le garant de cette dynamique. Plusieurs r\u00e9sultats sont visibles\u2009:<\/i><\/p>\n<ul>\n<li><i>meilleure dynamique de l\u2019\u00e9quipe,<\/i><\/li>\n<li><i>optimisation de la prise en charge des patients,<\/i><\/li>\n<li><i>am\u00e9liorations des conditions de travail des soignants,<\/i><\/li>\n<li><i>diminution de la charge mentale des soignants pour leur permettre de rester centr\u00e9s sur le patient.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<p><i>Je suis convaincue du b\u00e9n\u00e9fice du lean dans les services de soins. Pour y arriver, un coaching a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9 avec des sessions de formations une fois par mois mais surtout un accompagnement sur le terrain. Les partages d\u2019exp\u00e9riences avec les \u00e9quipes qui se sont lanc\u00e9es dans l\u2019aventure sont \u00e9galement enrichissants. Reste la question de la p\u00e9rennisation\u2009? Mais \u00e9tant donn\u00e9 que ce n\u2019est pas un projet mais un vrai changement de dynamique, \u00e0 partir du moment o\u00f9 chacun y trouve un int\u00e9r\u00eat, j\u2019esp\u00e8re que cela va perdurer\u2009\u00bb.<\/i><\/p>\n<h1>La lean acad\u00e9mie<\/h1>\n<p>Plus d\u2019am\u00e9lioration continue, c\u2019est moins de charge mentale pour les professionnels avant les soins au patient. De diverses mani\u00e8res selon le probl\u00e8me analys\u00e9, car rien ne se ressemble d\u2019un chantier \u00e0 l\u2019autre. Mais cela revient bien souvent \u00e0 injecter en continu de la formation, \u00e0 rendre visuel ce qui facilite les soins, etc. Le directeur des soins de Raymond-Poincar\u00e9, Ludovic Ringot, abonde en ce sens\u2009:<\/p>\n<p><i>\u00ab\u2009La lean acad\u00e9mie r\u00e9unit des cadres et des m\u00e9decins autour des outils manag\u00e9riaux du lean, avec un centrage constant sur la satisfaction du patient\u2009: r\u00e9unions stand-up de r\u00e9solution de probl\u00e9matiques, m\u00e9thode 5S sur l\u2019organisation des lieux de travail, dojo pour la mont\u00e9e en comp\u00e9tence des agents, etc. Les outils sont nombreux et l\u2019adh\u00e9sion des cadres s\u2019av\u00e8re croissante de session en session, emmenant les m\u00e9decins de tout ordre, du chef de service au chef de p\u00f4le. La mise en place du lean repr\u00e9sente un enjeu majeur dans l\u2019\u00e9volution de l\u2019h\u00f4pital, transformant en profondeur ses paradigmes sans heurts. M\u00e9decins et cadres sont associ\u00e9s dans le d\u00e9veloppement d\u2019une culture commune \u00e0 des techniques de management. Cela cr\u00e9e une synergie manag\u00e9riale allant dans un sens unique\u2009: celui de la satisfaction de l\u2019usager tout en permettant une reconnaissance des capacit\u00e9s des \u00e9quipes \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes organisationnels de l\u2019h\u00f4pital. Les \u00e9quipes se sentent reconnues et on leur donne les moyens de monter en comp\u00e9tence. La qualit\u00e9 de vie est am\u00e9lior\u00e9e et la satisfaction du patient va de pair. L\u2019adh\u00e9sion des cadres, la satisfaction des \u00e9quipes, les r\u00e9sultats obtenus par la m\u00e9thode sont les indicateurs d\u2019une \u00e9volution positive pleine de promesses\u2009\u00bb.<\/i><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_294_01\">EN PRATIQUE<\/button><div id=\"enc_2018_294_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">en pratique<\/span><\/p>\n<h2>La d\u00e9marche lean management dans les services<\/h2>\n<p>Le lean management est un mode d\u2019am\u00e9lioration continue de l\u2019organisation du travail : r\u00e9solution de probl\u00e8mes, r\u00e9duction des stocks, travail sur les flux pour r\u00e9duire les d\u00e9lais, programmes qualit\u00e9 z\u00e9ro d\u00e9faut\u2026 Par des outils simples, le manager peut faire progresser son \u00e9quipe en agissant sur sa motivation et son entra\u00eenement. Pour cela, il doit se d\u00e9gager du temps pour l\u2019observer, soigner et travailler sur les vrais probl\u00e8mes du jour qu\u2019elle rencontre.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><b>Chronologie<br \/>\n<\/b>\u2022 Juin 2017\u2009: pr\u00e9sentation de la d\u00e9marche de lean management au top management du groupe hospitalier par le CHU Dinant Godinne (Belgique)<br \/>\n\u2022 Juillet 2017\u2009: identification des cadres et m\u00e9decins volontaires au sein des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 pour participer au projet<br \/>\n\u2022 Septembre 2017\u2009: d\u00e9but de la lean acad\u00e9mie (deux heures mensuelles de th\u00e9orie) et mise en pratique dans la foul\u00e9e<br \/>\n\u2022 Juin 2018\u2009: fin de la lean acad\u00e9mie et bilan de l\u2019impact des chantiers lean sur les pratiques<\/p>\n<p><b>Premiers succ\u00e8s dans les services pilotes<br \/>\n<\/b>\u2022 Pesage des patients \u00e0 leur entr\u00e9e<br \/>\n\u2022 Information du patient de ses examens \u00e0 venir<br \/>\n\u2022 Gestion des bons de transport lors des permissions<br \/>\n\u2022 Soins de r\u00e9\u00e9ducation r\u00e9alis\u00e9s dans la journ\u00e9e<br \/>\n\u2022 Soins de base\u2009: ponctualit\u00e9 du petit d\u00e9jeuner, approvisionnement des cr\u00e8mes enrichies et eaux g\u00e9lifi\u00e9es, pr\u00e9paration de la chambre du patient entrant<br \/>\n\u2022 Pose de sondes urinaires<br \/>\n\u2022 L\u2019enthousiasme de nombreux professionnels qui voient revenir de vieilles habitudes, abandonn\u00e9es, ou d\u00e9couvrent une mani\u00e8re innovante d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de leur travail<\/p>\n<p><b>Exemples de probl\u00e9matiques<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/b><b>sur lesquelles travaillent actuellement les \u00e9quipes<br \/>\n<\/b>\u2022 Tra\u00e7abilit\u00e9 de la douleur dans le dossier patient<br \/>\n\u2022 Planification des rendez-vous en cours de s\u00e9jour<br \/>\n\u2022 Structuration de l\u2019espace de travail du poste de soins du service<br \/>\n\u2022 Structuration de l\u2019espace de la r\u00e9serve h\u00f4teli\u00e8re du service<br \/>\n\u2022 Circuit d\u2019approvisionnement du bloc op\u00e9ratoire en dispositifs m\u00e9dicaux et mat\u00e9riel h\u00f4telier<\/p>\n<\/div>\n<h2>L\u2019impact sur les pratiques de l\u2019\u00e9quipe<\/h2>\n<p>La lean acad\u00e9mie est le fil rouge du d\u00e9veloppement des chantiers lean. Elle a mis en premier l\u2019accent sur l\u2019outil du stand-up (<i>zoom<\/i>), d\u2019une grande aide pour que le tuteur lean mette en action son \u00e9quipe dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes du moment. C\u2019est une gymnastique n\u00e9cessaire, un soin des pratiques de l\u2019\u00e9quipe pour conserver agilit\u00e9 et performance dans la prise en charge du patient. Si nous revenons \u00e0 la source du mot \u00ab\u2009lean\u2009\u00bb, les experts am\u00e9ricains l\u2019ont choisi non pas, comme beaucoup le croient, au sens litt\u00e9ral \u00ab\u2009maigre\u2009\u00bb, mais dans le sens \u00ab\u2009muscl\u00e9\u2009\u00bb, \u00ab\u2009tonique\u2009\u00bb, \u00ab\u2009agile\u2009\u00bb. Une hygi\u00e8ne de vie recommand\u00e9e par la m\u00e9decine pour l\u2019\u00e9panouissement du corps et de l\u2019esprit de chacun. Or, sans ce type d\u2019exercices vivifiants, l\u2019organisation qui grossit d\u00e9veloppe des pathologies et comorbidit\u00e9s proportionnelles \u00e0 son IMC, ce qui p\u00e8se sur les professionnels qui la composent, et donc sur le patient.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_294_02\">ZOOM<\/button><div id=\"enc_2018_294_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Zoom<\/span><\/p>\n<h2>En pratique\u2026<\/h2>\n<p><b>Le tableau de gestion des rendez-vous patient<br \/>\n<\/b>\u00c0 un moment pr\u00e9cis de la journ\u00e9e, les transmissions ont pour but de coordonner les \u00e9quipes param\u00e9dicales et m\u00e9dicales. Un tableau Velleda reprend pour chaque patient les soins essentiels ainsi que la planification des examens (ses grands rendez-vous) d\u00e9finissant son parcours de soins.<\/p>\n<p><b>Le stand-up<br \/>\n<\/b>Face \u00e0 un indicateur centr\u00e9 patient, l\u2019\u00e9quipe r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 la r\u00e9solution du probl\u00e8me et des actions qui en d\u00e9coulent. Un point de rappel sur une pratique cl\u00e9 compl\u00e8te les \u00e9changes qui ne doivent pas d\u00e9passer 10 minutes.<\/p>\n<p><b>La plateforme AP-HP Excellence patient<br \/>\n<\/b>Plateforme cr\u00e9\u00e9e en f\u00e9vrier 2018 pour faciliter le suivi des chantiers lean\u2009: qui fait quoi, quand, o\u00f9, comment et avec quels r\u00e9sultats. En phase pilote sur le groupe des HUPIFO, elle reliera ces prochains mois la communaut\u00e9 des tuteurs lean de l\u2019institution.<\/p>\n<p><b>La m\u00e9thode des 5S<br \/>\n<\/b>La structuration de l\u2019espace d\u2019une \u00e9quipe se fait en cinq temps, et par l\u2019\u00e9quipe\u2009: trier, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir, (en japonais\u2009: <i>Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke<\/i>).<\/p>\n<\/div>\n<p>Le retour de Quentin, infirmier \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Raymond-Poincar\u00e9, sur le stand-up auquel il participe\u2009: \u00ab\u2009<i>La mise en place des stand-up a permis une am\u00e9lioration non seulement de l\u2019organisation des soins mais aussi de l\u2019accompagnement des patients. Notre stand-up consiste \u00e0 voir si les horaires choisis sont appropri\u00e9s et, par cons\u00e9quent, si tous les acteurs de soins peuvent intervenir pour le patient. Cela permet une meilleure coh\u00e9sion entre les soignants et les r\u00e9\u00e9ducateurs, car chacun sait qu\u2019il a une tranche horaire qui sera respect\u00e9e avec le patient.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>L\u2019int\u00e9r\u00eat des stand-up est aussi de pr\u00e9voir ce qui va venir emp\u00eacher une bonne organisation, tels les examens ou des rendez-vous. Et m\u00eame s\u2019il est impossible de pr\u00e9voir exactement ce qui peut se passer, qu\u2019il y a toujours des impr\u00e9vus, le fait de savoir que ce n\u2019est pas d\u00fb \u00e0 un probl\u00e8me d\u2019organisation rend les retards justifi\u00e9s.<\/i><\/p>\n<p><i>Tout le monde y trouve son compte. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, les acteurs de soins savent que, sauf examen impr\u00e9vu ou urgence, ils auront les patients \u00e0 l\u2019heure, que ce soit pour aller en r\u00e9\u00e9ducation ou pour le retour dans le service\u2009; de l\u2019autre, les patients ne sont pas brusqu\u00e9s dans leur pr\u00e9paration et ils peuvent b\u00e9n\u00e9ficier pleinement de leurs s\u00e9ances de r\u00e9\u00e9ducation.\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n<p>Un stand-up similaire a \u00e9t\u00e9 mis en place dans une unit\u00e9 de g\u00e9riatrie de l\u2019h\u00f4pital Sainte-P\u00e9rine (Paris). C\u2019est l\u2019encadrement (g\u00e9riatre, cadre de sant\u00e9 et cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9)\u00a0qui en parle\u2009: \u00ab\u2009<i>Les patients ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s satisfaits de l\u2019am\u00e9lioration de la ponctualit\u00e9 de leur pr\u00e9paration pour partir au service de r\u00e9\u00e9ducation le matin. Le stand-up a permis aux soignants de cr\u00e9er une dynamique d\u2019\u00e9quipe et de communiquer plus facilement sur les points bloquant pour y arriver. La probl\u00e9matique qui tra\u00eenait depuis des ann\u00e9es a \u00e9t\u00e9 r\u00e9solue en neuf stand-up, soit trois\u00a0semaines, et de mani\u00e8re autonome entre les soignants, brancardiers et r\u00e9\u00e9ducateurs\u2009! Les professionnels sont valoris\u00e9s par cette d\u00e9marche qui redonne du sens au travail. Maintenant, le challenge est de maintenir cette dynamique en \u00e9largissant \u00e0 d\u2019autres dysfonctionnements de l\u2019organisation du service, par exemple l\u2019accueil des nouveaux patients, ou bien en incluant d\u2019autres unit\u00e9s de l\u2019h\u00f4pital sur cette probl\u00e9matique commune. Cependant, les \u00e9quipes et l\u2019encadrement manquent de temps dans l\u2019am\u00e9lioration de leurs pratiques\u2009\u00bb.<\/i><span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ne pas consacrer du temps dans l\u2019am\u00e9lioration de son travail revient \u00e0 ne pas \u00eatre tourn\u00e9 vers l\u2019avenir, telle une entreprise qui n\u2019investit pas. Le temps est le nerf de la guerre dans une organisation actuellement tr\u00e8s consommatrice de cette ressource rare. Quelques chantiers lean \u00e9pars ne suffisent pas \u00e0 transformer une organisation, c\u2019est un \u00ab\u2009virage manag\u00e9rial\u2009\u00bb \u00e0 op\u00e9rer de haut en bas de la hi\u00e9rarchie comme l\u2019expliquent des h\u00f4pitaux ayant fait le pas, tel ThedaCare aux \u00c9tats-Unis\u2009<sup>(1)<\/sup>. La composition du stand-up varie selon les probl\u00e9matiques rencontr\u00e9es, afin que soient pr\u00e9sentes toutes les personnes pouvant aider \u00e0 r\u00e9soudre le probl\u00e8me abord\u00e9. Ainsi, le service de m\u00e9decine interne d\u2019Ambroise-Par\u00e9 (Boulogne-Billancourt) a mis en place un stand-up d\u00e9di\u00e9 aux aides-soignants du service.\u2009: ils sont une dizaine \u00e0 se r\u00e9unir une fois par semaine au \u00ab\u200911\/11\u2009\u00bb (le rendez-vous a lieu \u00e0 11\u2009h\u200911) pour r\u00e9fl\u00e9chir en \u00e9quipe \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de leurs pratiques, guid\u00e9s par deux cadres. T\u00e9moignage\u00a0de deux aides-soignantes d\u2019Ambroise-Par\u00e9\u00a0: \u00ab\u2009<i>Le 11\/11, c\u2019est bien, on se sent utiles, valoris\u00e9es. On nous accorde du temps pour parler de certains sujets. On a pu am\u00e9liorer l\u2019heure de service du petit d\u00e9jeuner pour les patients ou trouver des solutions \u00e0 des probl\u00e8mes dans l\u2019organisation de notre travail. On a r\u00e9fl\u00e9chi ensemble pour trouver ces solutions. Il y a une meilleure communication dans l\u2019\u00e9quipe aide-soignante, moins de m\u00e9sentente. Par contre, c\u2019est dommage, on ne peut pas \u00eatre l\u00e0 \u00e0 chaque fois et il y a des sujets parfois qui n\u2019avancent pas aussi vite qu\u2019on le souhaiterait\u2009!\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n<p>Et les cadres de compl\u00e9ter\u2009: \u00ab\u2009<i>Des auto-audits sont r\u00e9alis\u00e9s pour mesurer l\u2019efficacit\u00e9 des solutions propos\u00e9es et ajuster au besoin. La rencontre se termine par un point formation r\u00e9alis\u00e9 par le cadre. Le plus souvent, il s\u2019agit d\u2019un rappel de bonnes pratiques sur un point particulier. Les sujets \u00e9voqu\u00e9s sont not\u00e9s sur un tableau, avec les actions et r\u00e9sultats associ\u00e9s. L\u2019\u00e9quipe aide-soignante a imm\u00e9diatement adh\u00e9r\u00e9 \u00e0 la proposition qui lui a \u00e9t\u00e9 faite de se r\u00e9unir toutes les semaines, y trouvant un int\u00e9r\u00eat pour le travail quotidien. Cette rencontre hebdomadaire est aussi un lieu d\u2019expression sur des sujets vari\u00e9s et permet un vrai partage d\u2019exp\u00e9rience. Une dynamique s\u2019est cr\u00e9\u00e9e dans l\u2019\u00e9quipe, les soignants se sentent valoris\u00e9s et montrent davantage de motivation pour am\u00e9liorer leurs pratiques. Cet outil de lean management demande un investissement du cadre pour animer les r\u00e9unions toutes les semaines et, du fait de la taille de l\u2019\u00e9quipe et du service, pour s\u2019assurer que l\u2019ensemble des aides-soignants de l\u2019\u00e9quipe a bien pris connaissance des actions en cours\u2009\u00bb.<\/i><\/p>\n<blockquote><p>La mise en place d\u2019un tableau organisationnel pour la semaine permet de mieux visualiser la prise en charge et le devenir du patient.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Le r\u00e9emploi d\u2019anciens outils<\/h1>\n<p>La gestion des s\u00e9jours est un sujet r\u00e9current dans l\u2019am\u00e9lioration des organisations hospitali\u00e8res, l\u2019objectif partag\u00e9 par tous \u00e9tant la chasse au gaspillage lors du s\u00e9jour du patient. La d\u00e9marche excellence patient r\u00e9utilise comme outil la planification murale sur tableau Velleda, respectant la confidentialit\u00e9 des patients (<i>ci-contre<\/i>). C\u2019est un outil permettant de visualiser la trajectoire du patient sur plusieurs jours, et donc les probl\u00e8mes l\u2019impactant\u2009: <i>pourquoi faut-il d\u00e9placer les aimants\u2009? Qu\u2019est-ce qui fait que cela ne s\u2019est pas r\u00e9alis\u00e9 comme pr\u00e9vu\u2009?<\/i> Un probl\u00e8me d\u00e9place un rendez-vous et donc allonge le s\u00e9jour du patient, au d\u00e9triment de tous. L\u2019analyse des flux tir\u00e9s am\u00e9liore la fluidit\u00e9 du parcours du patient. Il met en lumi\u00e8re les vrais probl\u00e8mes rencontr\u00e9s, ce qui permet d\u2019orienter les r\u00e9solutions de probl\u00e8mes des \u00e9quipes et l\u2019attention de la hi\u00e9rarchie sur ces sujets en particulier. L\u2019\u00e9quipe se pose la question du pourquoi et tire profit des erreurs du pass\u00e9 pour am\u00e9liorer la prise en charge du pr\u00e9sent. Cette boucle d\u2019apprentissage courte permet d\u2019arracher patiemment et efficacement les mauvaises herbes qui repoussent, comme l\u2019explique Amandine, IDE \u00e0 Ambroise-Par\u00e9\u2009: \u00ab\u2009<i>La mise en place d\u2019un tableau organisationnel pour la semaine nous permet de mieux visualiser la prise en charge et le devenir du patient. Ce tableau permet de regrouper et partager les informations qui, auparavant, n\u2019\u00e9taient pas transmises entre les diff\u00e9rents acteurs de soins, entra\u00eenant des d\u00e9fauts de prise en charge (oubli d\u2019examen, ambulance non command\u00e9e, sortie non programm\u00e9e\u2026). La pr\u00e9sence des diff\u00e9rents professionnels de sant\u00e9 lors du staff quotidien permet d\u2019\u00e9voquer les probl\u00e8mes r\u00e9els et potentiels de sant\u00e9, de partager les informations, de regrouper les demandes et de trouver des solutions. Lorsqu\u2019une difficult\u00e9 est soulev\u00e9e, la pr\u00e9sence de chacun permet de diminuer son temps de prise en charge. Ce temps de regroupement permet aussi \u00e0 chacun d\u2019\u00e9viter d\u2019\u00eatre sollicit\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises, et donc d\u2019\u00eatre interrompu r\u00e9guli\u00e8rement. La mise en place de ces diff\u00e9rents outils nous permet, d\u00e8s le premier jour d\u2019hospitalisation, de visualiser la dur\u00e9e d\u2019hospitalisation, le devenir du patient, les objectifs de soin, et de mettre en place l\u2019organisation du service. C\u2019est un gain de temps et une prise en charge plus globale et plus aboutie.\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n<p>Et les cadres de compl\u00e9ter\u2009: \u00ab\u2009<i>Apr\u00e8s quelques r\u00e9ticences, les soignants ont trouv\u00e9 un r\u00e9el int\u00e9r\u00eat \u00e0 la planification murale des examens, soins et sorties. Les aides-soignants se sont sentis davantage impliqu\u00e9s dans la prise en charge des patients et valoris\u00e9s dans leur travail. Les infirmiers r\u00e9alisent d\u00e9sormais des transmissions d\u00e8s l\u2019arriv\u00e9e des m\u00e9decins et en toute confidentialit\u00e9. Il y a moins d\u2019interruptions de t\u00e2ches pour les m\u00e9decins et les infirmiers puisque les informations sont donn\u00e9es d\u00e8s le d\u00e9but de la journ\u00e9e\u2009; l\u2019infirmier a rapidement r\u00e9ponse \u00e0 ses questions et les m\u00e9decins peuvent prioriser les patients qu\u2019ils ont \u00e0 voir. La pr\u00e9sence d\u2019un cadre a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pendant les premi\u00e8res semaines pour s\u2019assurer de la ponctualit\u00e9 de chacun, afin de ne pas retarder le travail des uns et des autres et pour inciter soignants et m\u00e9decins \u00e0 compl\u00e9ter la planification murale au fur et \u00e0 mesure pour que les informations \u00e9nonc\u00e9es au cours des transmissions restent visibles de tous. La prochaine \u00e9tape est de mesurer les \u00e9carts entre la date de sortie programm\u00e9e et la date de sortie r\u00e9elle (raison m\u00e9dicale, conditions mat\u00e9rielles non r\u00e9unies pour un retour \u00e0 domicile, d\u00e9lai trop important pour r\u00e9aliser un examen\u2026). Par ailleurs, les nouvelles connaissances acquises lors de la lean acad\u00e9mie permettent de conforter les actions en place dans le service en lien avec les probl\u00e9matiques de concordance des temps.\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n<blockquote><p>Le stand-up est une gymnastique n\u00e9cessaire, un soin des pratiques de l\u2019\u00e9quipe pour conserver agilit\u00e9 et performance dans la prise en charge du patient.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Les difficult\u00e9s<\/h1>\n<p>Comme dans toute d\u00e9marche qualit\u00e9, il faut parler des difficult\u00e9s si on veut s\u2019am\u00e9liorer. Dans le lean, justement, les outils ont pour but de faire remonter les vrais probl\u00e8mes en les rendant visuels pour mieux les r\u00e9soudre en \u00e9quipe. Tout d\u00e9but comporte son lot d\u2019erreurs et d\u2019impasses si on se lance t\u00eate baiss\u00e9e. Il n\u2019est pas simple d\u2019accompagner aussi bien qu\u2019on le souhaite chaque professionnel impliqu\u00e9 dans la d\u00e9marche. Or, un manager se lan\u00e7ant seul dans son aventure lean est un manager en danger\u2009!<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Emmanuelle, cadre de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Raymond-Poincar\u00e9, explique pourquoi elle a d\u00fb arr\u00eater son chantier et ce qu\u2019elle retire de son exp\u00e9rience\u2009: \u00ab\u2009<i>C\u2019est avec enthousiasme que j\u2019ai voulu m\u2019approprier la m\u00e9thode du lean management, y voyant l\u00e0 un magnifique outil pour f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9quipes autour de ce qui nous motive tous\u2009: le patient. Je me suis donc lanc\u00e9e d\u00e8s le d\u00e9but de la formation propos\u00e9e par la direction des soins et ai mis en place un stand-up, mini-r\u00e9union d\u2019\u00e9quipe quotidienne dont le but est de travailler autour d\u2019une probl\u00e9matique simple. Une grande partie de l\u2019\u00e9quipe a adh\u00e9r\u00e9 \u00e0 la d\u00e9marche, mais je me suis vite trouv\u00e9e confront\u00e9e \u00e0 des contraintes li\u00e9es aux caract\u00e9ristiques du service de r\u00e9animation \u2013 taille de l\u2019\u00e9quipe, roulement des soignants, indisponibilit\u00e9 \u00e0 heure fixe du fait du caract\u00e8re al\u00e9atoire de l\u2019activit\u00e9 en r\u00e9animation, impossibilit\u00e9 pour moi d\u2019\u00eatre pr\u00e9sente tous les jours du fait de r\u00e9unions autres\u2026 -\u2013, bref je me suis \u00e9puis\u00e9e. J\u2019ai donc arr\u00eat\u00e9 ces stand-up temporairement pour prendre du recul. Je souhaite faire \u00e9merger les id\u00e9es des soignants sur la prise en charge des patients, les valoriser et (re)donner du sens au travail, dans un secteur o\u00f9 rien n\u2019est pr\u00e9visible. C\u2019est un challenge que je me donne et qui ne pourra \u00eatre relev\u00e9 sans un co-d\u00e9veloppement entre tuteurs lean du groupe hospitalier.\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n<p>L\u2019encadrement (cadre de sant\u00e9 et PU-PH) d\u2019une unit\u00e9 de Raymond-Poincar\u00e9 rapporte le d\u00e9but mouvement\u00e9 de l\u2019aventure lean\u2009: \u00ab\u2009<i>Nous avons commenc\u00e9 cette m\u00e9thode en mettant en place chaque jeudi \u00e0 14\u2009h un stand-up rebaptis\u00e9 \u201cr\u00e9union flash\u201d. Nous souhaitions travailler gr\u00e2ce \u00e0 cet outil sur plusieurs axes d\u2019am\u00e9lioration, que ce soit au niveau de l\u2019accueil, de l\u2019orientation du patient dans la consultation, de la surveillance, de la programmation de RDV, etc. Au lancement du projet, l\u2019\u00e9quipe de consultation \u00e9tait tr\u00e8s enthousiaste, volontaire et forte de propositions, \u00e0 tel point que nous arrivions rarement \u00e0 tenir le d\u00e9lai des 10\u00a0minutes, ce qui ne nous permettait pas de terminer par le point formation en fin de s\u00e9ance. Mais apr\u00e8s quelques erreurs, nous avons peu \u00e0 peu constat\u00e9 une perte d\u2019int\u00e9r\u00eat de la part de l\u2019\u00e9quipe, ce qui nous a pouss\u00e9s \u00e0 revoir en continu la gestion de la r\u00e9union flash. La premi\u00e8re erreur a \u00e9t\u00e9 de commencer par un th\u00e8me trop complexe pour ce type de r\u00e9union, \u00e0 savoir celui des bons de transport. Cette th\u00e9matique implique trop d\u2019intervenants (CPAM, transporteurs, m\u00e9decins, patients, secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux) et est donc difficile \u00e0 r\u00e9soudre pour un groupe d\u00e9butant. L\u2019un des tuteurs nous avait conseill\u00e9 de commencer par un axe d\u2019am\u00e9lioration n\u2019impliquant que le service et plus facilement quantifiable.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>Autre erreur, nous avions trait\u00e9 plusieurs axes d\u2019am\u00e9lioration en m\u00eame temps. Durant plusieurs semaines, nous abordions un probl\u00e8me diff\u00e9rent \u00e0 chaque s\u00e9ance sans avoir attendu que nos objectifs soient atteints avant d\u2019en commencer un nouveau. Nous ne faisions pas d\u2019\u00e9valuation d\u2019une semaine sur l\u2019autre pour voir la marge de progression de nos indicateurs, ce qui a eu pour cons\u00e9quence de d\u00e9motiver l\u2019\u00e9quipe. Notre tuteur nous a alors conseill\u00e9 d\u2019assister au stand-up d\u2019un autre service pour nous inspirer de ses bonnes pratiques.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>Une autre de nos difficult\u00e9s a \u00e9t\u00e9 de ne pas respecter ce d\u00e9lai de 10\u00a0minutes, ce qui ne nous permettait pas de terminer par un point de formation. On nous a donc conseill\u00e9 de d\u00e9finir \u00e0 chaque d\u00e9but de s\u00e9ance un ma\u00eetre du temps charg\u00e9 de nous avertir deux\u00a0minutes avant la fin de la s\u00e9ance de fa\u00e7on \u00e0 terminer par un point de formation.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>En outre, nous \u00e9crivions nos probl\u00e8mes, nos indicateurs et nos actions sur un tableau, mais une fois la r\u00e9union termin\u00e9e, toutes ces donn\u00e9es \u00e9taient effac\u00e9es, car le tableau \u00e9tait utilis\u00e9 pour d\u2019autres fonctions, ne laissant plus de visibilit\u00e9 sur nos objectifs et marges de progression. Depuis, nous avons investi dans un tableau pour mieux suivre nos indicateurs, et ainsi \u00e9valuer notre progression.<\/i><\/p>\n<p><i>Aujourd\u2019hui, nous continuons nos r\u00e9unions flash et avons r\u00e9ussi \u00e0 am\u00e9liorer certains fonctionnements dans le service. Nous souhaitons prochainement mettre en place la m\u00e9thode 5S, afin que le mat\u00e9riel soit mieux identifi\u00e9 dans le service pour les soignants. Cette culture participative des \u00e9quipes dans leur encadrement est une excellente chose, mais elle n\u00e9cessite un temps d\u2019observation sur le terrain r\u00e9gulier et difficile \u00e0 d\u00e9gager, puisque nous sommes tous deux affect\u00e9s \u00e0 temps partiel sur ce secteur. D\u2019autre part, des sujets ne pouvant \u00eatre r\u00e9solus simplement restent en suspens du fait de l\u2019organisation pyramidale de notre institution, trop peu r\u00e9active.<\/i><\/p>\n<blockquote><p>Des patients satisfaits, des \u00e9quipes int\u00e9gr\u00e9es, des conditions de travail am\u00e9lior\u00e9es. Voil\u00e0 la direction que nous avons choisie, notre vrai nord.\u2009\u00bb<\/p><\/blockquote>\n<h1>Les perspectives<\/h1>\n<p>\u00ab\u2009<i>Il ne peut y avoir d\u2019entreprise lean. Il n\u2019y a que des penseurs lean, du PDG au concierge.<\/i>\u2009\u00bb Cette phrase, extraite des \u00e9ditos mensuels de Michael Ball\u00e9, pr\u00e9sident de l\u2019institut Lean France\u2009<sup>(2)<\/sup>, inspire la d\u00e9marche excellence patient. La lean acad\u00e9mie d\u00e9veloppe la pens\u00e9e lean de chaque participant, elle est le moteur de tout syst\u00e8me de management lean. Elle forme les managers aux outils du lean management et les accompagne ensuite dans leur mise en pratique au quotidien. L\u2019analyse des obstacles rencontr\u00e9s sur la trajectoire de chaque patient (tableau de gestion des rendez-vous) permet de mettre le doigt sur les vrais probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre en \u00e9quipe (stand-up). Les chantiers lean, encore embryonnaires, pourront cro\u00eetre \u00e0 la mesure du soin avec lequel ils sont mis en \u0153uvre. Les managers adh\u00e9rant \u00e0 la philosophie deviennent au fil du temps des tuteurs lean, offrant \u00e0 leur tour du coaching aux personnes sous leur responsabilit\u00e9. La d\u00e9marche ne pourra se p\u00e9renniser sans g\u00e9n\u00e9raliser les pratiques lean \u00e0 tous les \u00e9tages et orienter les projets institutionnels vers un \u00ab\u2009vrai nord\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un syst\u00e8me de management lean port\u00e9 par une cha\u00eene hi\u00e9rarchique transform\u00e9e en cha\u00eene d\u2019aide au soin donn\u00e9 au patient.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le mot de la fin est laiss\u00e9 \u00e0 Anne Costa, directrice g\u00e9n\u00e9rale du groupe hospitalier\u2009: \u00ab\u2009<i>Nous parlons depuis 30 ans de la transformation du syst\u00e8me de sant\u00e9. Le vocabulaire change mais les maux restent\u2009: management, gestion des comp\u00e9tences, certification, parcours patient, indicateurs, T2A, bilan financier, etc. Tout cela contribue bien s\u00fbr \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du syst\u00e8me mais au fond, qu\u2019est-ce qui change pour le patient\u2009? Qu\u2019en est-il sur le terrain\u2009? Nos h\u00f4pitaux se portent-ils bien\u2009? financi\u00e8rement\u2009? socialement\u2009? Nombre de directeurs, dont moi, se posent sans cesse cette question sous une pression \u00e9conomique croissante. Et si le lean management \u00e9tait une m\u00e9thode pour am\u00e9liorer tout simplement\u2009? Une recette de plus\u2009? Peut-\u00eatre. En tout cas, aux HUPIFO, nous avons voulu tenter l\u2019exp\u00e9rience et voici ce que j\u2019en retire\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i>la facilitation du dialogue au sein d\u2019une \u00e9quipe pluriprofessionnelle et inter\u00e9quipes, mais aussi avec les \u201cadministratifs\u201d\u2009;<\/i><\/p>\n<p><i>l\u2019implication de chacun dans la mise en \u0153uvre des savoir-faire. Entendez par l\u00e0\u2009: nous sommes riches de nos savoir-faire, mais nous ne savons pas les mettre en musique et la \u201cviscosit\u00e9\u201d de nos syst\u00e8mes \u00e9puise nos ressources humaines et financi\u00e8res.<\/i><\/p>\n<p><i>Je ne reviendrai pas sur les principes du lean mais sur ce que j\u2019ai vu du lean. Les \u00e9quipes deviennent acteurs de la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 de la prise en charge du patient \u00e0 travers la r\u00e9solution des probl\u00e8mes rencontr\u00e9s au jour le jour. C\u2019est aussi ce dont t\u00e9moignent les professionnels impliqu\u00e9s dans la d\u00e9marche. L\u2019organisation se recentre sur le service rendu au patient. Les acteurs, du m\u00e9decin au soignant, int\u00e8grent par exp\u00e9rimentation l\u2019int\u00e9r\u00eat de r\u00e9fl\u00e9chir en commun les solutions\u2009: les formations classiques de management (projets manag\u00e9riaux, etc.) n\u2019ont jamais permis de rapprocher de cette fa\u00e7on les acteurs au quotidien autour du projet patient\u2009! Et il se pourrait m\u00eame que cela soit source de ma\u00eetrise de nos d\u00e9penses, car permettant le juste soin au juste moment. Si nous n\u2019avons pas assez de recul pour le d\u00e9montrer, nous pouvons, d\u2019apr\u00e8s les premiers r\u00e9sultats, le pressentir.<\/i><\/p>\n<p><i>Des patients satisfaits, des \u00e9quipes int\u00e9gr\u00e9es dans des conditions de travail am\u00e9lior\u00e9es, voil\u00e0 la direction que nous avons choisie, notre vrai nord.\u2009\u00bb<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La d\u00e9marche \u00ab\u2009excellence patient\u2009\u00bb Le nom de la d\u00e9marche est inspir\u00e9 de l\u2019appellation \u00ab\u2009excellence op\u00e9rationnelle\u2009\u00bb, donn\u00e9e parfois au lean management dans l\u2019industrie. Ce titre explicite le fait que l\u2019excellence ne peut \u00eatre atteinte sans l\u2019implication des personnes de terrain dans l\u2019am\u00e9lioration continue de leur prise en charge du patient. 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