{"id":38400,"date":"2018-09-01T17:33:59","date_gmt":"2018-09-01T15:33:59","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=38400"},"modified":"2018-09-26T15:44:41","modified_gmt":"2018-09-26T13:44:41","slug":"ameliorer-gestion-stocks-bloc-operatoire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-gestion-stocks-bloc-operatoire\/","title":{"rendered":"Am\u00e9liorer la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans un r\u00e9cent article, nous pr\u00e9sentions les r\u00e9sultats d\u2019une enqu\u00eate de benchmarking men\u00e9e aupr\u00e8s de blocs op\u00e9ratoires d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec (Canada)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Ces r\u00e9sultats d\u00e9montraient que le processus de gestion des stocks \u00e9tait peu automatis\u00e9, qu\u2019il y avait peu de liens entre la gestion des stocks et ses liens avec d\u2019autres processus du bloc op\u00e9ratoire et finalement, que le personnel clinique consacrait beaucoup de temps aux activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 la gestion des stocks. Le pr\u00e9sent article vise \u00e0 approfondir notre connaissance du processus de gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire. Il se d\u00e9marque du pr\u00e9c\u00e9dent dans la mesure o\u00f9 cette \u00e9tude de benchmarking analyse plus en profondeur un plus petit nombre d\u2019\u00e9tablissements. Il am\u00e8ne aussi une discussion autour du concept de pratiques exemplaires (<i>best practices<\/i> \u2013 meilleures pratiques) qui devient souvent un raccourci afin de r\u00e9soudre une contre-performance organisationnelle en ne retenant que les manifestations visibles de ces pratiques exemplaires sans en saisir toutes les implications<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Cela peut expliquer que des organisations ne tirent pas le plein potentiel de telles pratiques et qu\u2019elles n\u2019am\u00e9liorent pas significativement leur performance.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>M\u00e9thodologie et r\u00e9pondants<\/h1>\n<p>Le centre int\u00e9gr\u00e9 de sant\u00e9 et des services sociaux (Cisss) qu\u00e9b\u00e9cois \u00e9tudi\u00e9 ici est dot\u00e9 de cinq blocs op\u00e9ratoires localis\u00e9s dans autant d\u2019installations r\u00e9parties sur un territoire de plus de 20\u00a0500 km<sup>2<\/sup>. L\u2019objectif du mandat \u00e9tait d\u2019identifier les meilleures pratiques en mati\u00e8re de gestion des stocks afin d\u2019aider les gestionnaires \u00e0 formuler un plan en vue d\u2019am\u00e9liorer la performance de ce processus. Pour ne pas \u00eatre prisonniers des seules pratiques pr\u00e9sentes dans cet \u00e9tablissement, l\u2019\u00e9tude incluait quatre autres blocs op\u00e9ratoires de quatre h\u00f4pitaux qu\u00e9b\u00e9cois distincts. Ces derniers ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s par l\u2019entremise de notre r\u00e9seau de contacts et par les gestionnaires de l\u2019\u00e9tablissement mandataire qui ont cibl\u00e9 des organisations utilisant des pratiques jug\u00e9es distinctives, par exemple la pr\u00e9sence de certaines technologies d\u2019entreposage. Le tableau\u00a01\u00a0pr\u00e9sente les principales caract\u00e9ristiques des sept\u00a0blocs \u00e9tudi\u00e9s. Les blocs A1, A2 et A3 sont ceux appartenant au mandataire. Il a \u00e9t\u00e9 convenu d\u2019\u00e9tudier seulement ces trois blocs puisqu\u2019ils sont consid\u00e9r\u00e9s comme \u00e9tant les plus importants de cette organisation en terme de volume d\u2019activit\u00e9s.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_433_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2018_433_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Caract\u00e9ristique des blocs op\u00e9ratoires \u00e9tudi\u00e9s<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<h3>(Ann\u00e9e financi\u00e8re 2015-2016)<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38411\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.17.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"40\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.17.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.17-300x20.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La collecte des donn\u00e9es comportait trois\u00a0\u00e9tapes.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>La premi\u00e8re prenait la forme d\u2019entrevues avec le responsable du bloc op\u00e9ratoire et des personnes impliqu\u00e9es dans la gestion du mat\u00e9riel dans ce m\u00eame d\u00e9partement, par exemple, infirmi\u00e8re-chef, acheteur ou magasinier. Les entretiens abordaient des th\u00e8mes comme la r\u00e9partition des t\u00e2ches en fonction des diff\u00e9rentes familles de produits, la mise \u00e0 jour des listes de pr\u00e9f\u00e9rences (ou cartes de pr\u00e9f\u00e9rences, ou cardex) ou des param\u00e8tres de gestion de stocks et l\u2019horizon de planification du programme op\u00e9ratoire.<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>Les entretiens abordaient aussi les strat\u00e9gies de gestion pour les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories de fournitures utilis\u00e9es au bloc op\u00e9ratoire. En effet, un bloc op\u00e9ratoire utilise g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019une des trois strat\u00e9gies de gestion des fournitures\u2009: les produits stocks, les achats directs et les produits en consignation. Les produits stocks sont conserv\u00e9s en permanence au magasin central de l\u2019\u00e9tablissement et sont r\u00e9approvisionn\u00e9s \u00e0 partir du magasin central vers le bloc op\u00e9ratoire selon un horaire pr\u00e9\u00e9tabli. Les achats directs (ou produits hors stock) sont plut\u00f4t command\u00e9s directement au fournisseur lorsqu\u2019ils sont jug\u00e9s requis et sont livr\u00e9s directement au bloc op\u00e9ratoire \u00e0 la suite de leur r\u00e9ception \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9. Enfin, les articles en consignation sont adopt\u00e9s pour des articles souvent co\u00fbteux et critiques pour une intervention chirurgicale<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Ils sont conserv\u00e9s en stock au bloc op\u00e9ratoire, mais leur gestion est assur\u00e9e par le fournisseur. L\u2019\u00e9tablissement ne paie les articles qu\u2019au moment de leur consommation. Le suivi des transactions devient donc important pour s\u2019assurer de ne payer que les produits r\u00e9ellement utilis\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>La deuxi\u00e8me \u00e9tape prenait la forme d\u2019observations des zones d&#8217;entreposage de chacun des blocs \u00e9tudi\u00e9s. Cette strat\u00e9gie de collecte a permis de visiter les diff\u00e9rentes aires de stockage au bloc op\u00e9ratoire et de mieux saisir les interactions entre le milieu et les processus mis en place et aussi de voir les contraintes architecturales le cas \u00e9ch\u00e9ant.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>La derni\u00e8re \u00e9tape a consist\u00e9 en l\u2019analyse de donn\u00e9es obtenues directement du minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Services sociaux du Qu\u00e9bec. De telles donn\u00e9es permettaient d\u2019avoir une plus grande uniformit\u00e9 quant aux informations re\u00e7ues. Ces derni\u00e8res portaient sur des donn\u00e9es de volum\u00e9trie des activit\u00e9s (<i>tableau 1 &#8211; voir plus haut<\/i>) et des donn\u00e9es financi\u00e8res en lien avec le volume des achats en fournitures m\u00e9dicales et chirurgicales et le niveau des stocks au bloc op\u00e9ratoire. Ces donn\u00e9es compl\u00e8tent nos entretiens et nos observations.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>Le tableau 2 pr\u00e9cise les param\u00e8tres \u00e9tudi\u00e9s dans cette recherche. Ces param\u00e8tres sont le prolongement de notre enqu\u00eate empirique<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Ils d\u00e9finissent autant des \u00e9tats g\u00e9n\u00e9raux de fonctionnement (processus manuels ou non) qu\u2019un \u00e9tat id\u00e9al de performance \u00e0 atteindre (r\u00e9duction du niveau d\u2019intervention du personnel clinique dans la gestion des stocks, fiabilit\u00e9 des listes de pr\u00e9f\u00e9rences). Une fois les param\u00e8tres d\u00e9finis, le tableau 3 r\u00e9sume les r\u00e9ponses ou les observations recueillies dans chacun des blocs op\u00e9ratoires \u00e9tudi\u00e9s.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_433_02\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2018_433_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Param\u00e8tres \u00e9tudi\u00e9s du syst\u00e8me logistique au bloc op\u00e9ratoire<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38412\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.31.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"237\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.31.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.31-300x119.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_433_03\">TABLEAU 3<\/button><div id=\"enc_2018_433_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 3<\/span><\/p>\n<h2>Observations par param\u00e8tre analys\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38413\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.53.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"272\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.53.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.56.53-300x136.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Sans reprendre tous les cas de figure du tableau\u00a03, nous pr\u00e9senterons certaines situations qui permettent de comprendre les r\u00e9sultats obtenus par un \u00e9tablissement, et ce pour chacun des param\u00e8tres \u00e9tudi\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les deux premi\u00e8res caract\u00e9ristiques sont discut\u00e9es simultan\u00e9ment compte tenu de leur compl\u00e9mentarit\u00e9. Tout d\u2019abord, on peut constater que dans les \u00e9tablissements o\u00f9 le syst\u00e8me logistique est fractionn\u00e9 (A2, A3 et E &#8211; <i>tableau 3<\/i>), les trois strat\u00e9gies de gestion des stocks (produits stocks, achats directs ou consignation) seront g\u00e9r\u00e9es par des intervenants autant du service logistique que des infirmi\u00e8res du bloc op\u00e9ratoire. Le fractionnement peut \u00eatre encore plus marqu\u00e9 dans le cas des achats directs alors que plusieurs infirmi\u00e8res g\u00e8rent leur lot de produits selon leur sp\u00e9cialit\u00e9. Pour complexifier la situation, dans plusieurs cas, l\u2019entreposage au bloc op\u00e9ratoire sera fait dans un lieu o\u00f9 se c\u00f4toieront sur une m\u00eame tablette des produits stocks et des articles en achat direct. Dans un tel contexte fractionn\u00e9, en l\u2019absence de contr\u00f4le visuel, du personnel d\u2019exp\u00e9rience est n\u00e9cessaire pour rep\u00e9rer les articles que chacun doit g\u00e9rer. Toujours pour les achats directs, dans certains blocs op\u00e9ratoires \u00e9tudi\u00e9s, les \u00e9tiquettes sur les tablettes identifiant les produits ne contenaient pas d\u2019information sur les quantit\u00e9s \u00e0 maintenir en stock (par exemple E). Ainsi, il peut rester du stock sur la tablette pour un article donn\u00e9, mais seule une infirmi\u00e8re d\u2019exp\u00e9rience pourra d\u00e9terminer le bon moment pour le commander. Les \u00e9tablissements qui ont un syst\u00e8me peu fractionn\u00e9 tendent \u00e0 adopter un syst\u00e8me de r\u00e9approvisionnement \u00e0 double casier (plein-vide) (A1, B, C et D). Cette technologie est g\u00e9n\u00e9ralement jumel\u00e9e \u00e0 un syst\u00e8me de rangement \u00e0 haute densit\u00e9. Un tel syst\u00e8me peut g\u00e9rer \u00e0 la fois les articles stocks et ceux en achat direct. Dans les deux cas, ils seront alors pris en charge par le personnel logistique. Les articles en consignation auront souvent leurs propres \u00e9tag\u00e8res de stockage et ils seront souvent g\u00e9r\u00e9s par le personnel de soins.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La gestion des articles stocks s\u2019appuie fr\u00e9quemment sur des syst\u00e8mes de lecteur de codes \u00e0 barre ou des puces RFID. Le faible degr\u00e9 d\u2019automatisation du syst\u00e8me logistique se remarque principalement dans le cas des produits en achat direct. Dans l\u2019un des blocs op\u00e9ratoires \u00e9tudi\u00e9s (A3), les infirmi\u00e8res responsables de ces produits saisissent sur une fiche papier pr\u00e9format\u00e9e les quantit\u00e9s \u00e0 commander pour ce type de produits. Par la suite, la fiche est transmise \u00e0 une agente administrative qui saisit l\u2019information dans le syst\u00e8me d\u2019information. La multiplication de ces \u00e9tapes peut g\u00e9n\u00e9rer des erreurs <i>(tableau 3 &#8211; voir pr\u00e9c\u00e9demment).<\/i><\/p>\n<p>La mise \u00e0 jour des param\u00e8tres de gestion des stocks est la dimension la plus n\u00e9glig\u00e9e chez presque tous les r\u00e9pondants. La pratique se limite souvent \u00e0 faire des ajustements lorsque le besoin est \u00e9vident et, au mieux, une mise \u00e0 jour des param\u00e8tres est effectu\u00e9e une fois l\u2019an (B et C). Le bloc op\u00e9ratoire A1 r\u00e9vise les param\u00e8tres de gestion environ chaque trimestre. Cette activit\u00e9 est r\u00e9alis\u00e9e par l\u2019assistante infirmi\u00e8re-chef du bloc op\u00e9ratoire qui y voit une fa\u00e7on de contr\u00f4ler les co\u00fbts de son bloc op\u00e9ratoire.<\/p>\n<p>Pour ce qui est de la planification du programme op\u00e9ratoire, dans tous les cas et quel que soit l\u2019horizon de planification des activit\u00e9s du bloc op\u00e9ratoire, cette information n\u2019est pas v\u00e9ritablement utilis\u00e9e comme un intrant soutenant la gestion proactive des stocks.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Finalement, pour ce qui est de la fiabilit\u00e9 des listes de pr\u00e9f\u00e9rences, dans la plupart des cas \u00e9tudi\u00e9s, il y a un effort de mise \u00e0 jour qui est fait une fois l\u2019an jumel\u00e9 \u00e0 des r\u00e9visions ponctuelles. Ce processus de r\u00e9vision peut \u00eatre influenc\u00e9 par le type d\u2019\u00e9quipement utilis\u00e9 pour le stockage des fournitures. Par exemple, le bloc op\u00e9ratoire qui a la proc\u00e9dure la plus rigoureuse, soit l\u2019\u00e9tablissement C, entrepose une bonne partie de ses stocks \u00e0 la st\u00e9rilisation dans un syst\u00e8me de carrousel. Ce dernier est un syst\u00e8me rotatif o\u00f9 chaque localisation des produits peut \u00eatre approch\u00e9e du poste d\u2019assemblage des r\u00e9quisitions par un syst\u00e8me automatis\u00e9. Il \u00e9vite donc au personnel de se d\u00e9placer entre les rang\u00e9es d\u2019\u00e9tag\u00e8res pour trouver le produit d\u00e9sir\u00e9. Ainsi, contrairement \u00e0 un syst\u00e8me classique d\u2019\u00e9tag\u00e8res o\u00f9, lorsqu\u2019il manque un article en cours d\u2019intervention chirurgicale, une infirmi\u00e8re doit quitter son poste pour r\u00e9cup\u00e9rer elle-m\u00eame le mat\u00e9riel dans les r\u00e9serves du bloc op\u00e9ratoire, le carrousel exige une formation pour \u00eatre man\u0153uvr\u00e9\u2009. Seul un employ\u00e9 sp\u00e9cialis\u00e9 est donc en mesure de r\u00e9cup\u00e9rer le produit. Tout \u00e9cart entre la liste de pr\u00e9f\u00e9rences et la pratique chirurgicale devra ainsi \u00eatre corrig\u00e9 tr\u00e8s rapidement pour s\u2019assurer d\u2019avoir les listes de pr\u00e9l\u00e8vement les plus \u00e0 jour.<\/p>\n<p>\u00c0 partir des donn\u00e9es financi\u00e8res obtenues, un taux de rotation des stocks a \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9. Le taux de rotation des stocks nous donne une indication sur la rigueur quant \u00e0 la gestion des stocks. Plus concr\u00e8tement, cet indicateur est calcul\u00e9 en divisant les achats annuels de fournitures m\u00e9dicales par le niveau moyen des stocks. Par exemple, un bloc op\u00e9ratoire ach\u00e8te pour 120\u2009000\u2009\u20ac par an de mat\u00e9riel et il d\u00e9tient 10\u2009000\u2009\u20ac de stock. Son taux de rotation annuel sera donc de 12. Que signifie un tel r\u00e9sultat\u2009? \u00c0 12 tours par an, ce bloc a en moyenne l\u2019\u00e9quivalent d\u2019un mois de stock\u2009: il pourrait cesser de commander pendant un mois aupr\u00e8s de ses fournisseurs et il pourrait r\u00e9pondre \u00e0 la demande simplement \u00e0 partir de ses stocks (toutes choses \u00e9tant \u00e9gales d\u2019ailleurs). Une organisation a donc int\u00e9r\u00eat \u00e0 avoir un taux de rotation \u00e9lev\u00e9 si elle veut s\u2019assurer de toujours avoir du stock en main pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande. Les r\u00e9sultats pr\u00e9sent\u00e9s au tableau\u00a04 rejoignent les donn\u00e9es de notre enqu\u00eate pr\u00e9c\u00e9dente. Nos r\u00e9pondants ont entre plus de cinq mois et un peu moins de deux mois de stock en main.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_433_04\">TABLEAU 4<\/button><div id=\"enc_2018_433_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 4<\/span><\/p>\n<h2>Taux de rotation des stocks<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38414\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.09.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"36\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.09.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.09-300x18.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>D\u00e9passer les pratiques exemplaires<\/h1>\n<p>Intuitivement, lorsque l\u2019on regarde les informations du tableau\u00a03, on peut d\u00e9gager certaines pratiques exemplaires (<i>best practices<\/i>). Des donn\u00e9es collect\u00e9es, certains lecteurs pourraient conclure rapidement que la pr\u00e9sence d\u2019un carrousel ou d\u2019un syst\u00e8me de double casier (plein-vide) serait des solutions \u00e0 mettre en place. Cependant, l\u2019analyse des pratiques exemplaires d\u00e9montre que l\u2019on ne peut pas les d\u00e9tacher de l\u2019environnement dans lequel elles sont d\u00e9ploy\u00e9es<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Par exemple, le carrousel pr\u00e9sent dans le cas C a \u00e9t\u00e9 implant\u00e9 au m\u00eame moment o\u00f9 l\u2019on construisait le nouvel h\u00f4pital. Il y a donc un am\u00e9nagement qui pouvait accueillir ais\u00e9ment cette technologie, un am\u00e9nagement qui ne peut \u00eatre recr\u00e9\u00e9 facilement dans tous les autres blocs \u00e9tudi\u00e9s. Est-ce \u00e0 dire que le gestionnaire qui souhaite rehausser la performance de son bloc op\u00e9ratoire doit attendre d\u2019avoir les budgets pour proc\u00e9der \u00e0 un r\u00e9am\u00e9nagement de grande envergure\u2009?<\/p>\n<p>Naturellement, nous ne le pensons pas. Nous consid\u00e9rons que la r\u00e9ponse r\u00e9side dans une analyse plus fine du concept de pratiques exemplaires. Pour ce faire, nous reprendrons nos r\u00e9sultats pr\u00e9c\u00e9dents en les traitant sous un autre angle. Selon les premi\u00e8res d\u00e9finitions du concept, les \u00ab\u2009meilleures pratiques\u2009\u00bb \u00e9taient celles qui permettaient d\u2019atteindre une performance sup\u00e9rieure et par la m\u00eame occasion, elles acqu\u00e9raient un caract\u00e8re exemplaire devenant une source d\u2019inspiration pour d\u2019autres organisations qui devraient les implanter pour avoir le m\u00eame succ\u00e8s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Le concept devenait tautologique et trop souvent un raccourci pour les gestionnaires qui souhaitent r\u00e9soudre rapidement une contre-performance<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. Cependant, lorsqu\u2019on y regarde de plus pr\u00e8s, les pratiques exemplaires seraient des routines organisationnelles prenant la forme de r\u00e8gles, de normes et de proc\u00e9dures. Ces normes et proc\u00e9dures prennent leur vrai potentiel \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une discipline adopt\u00e9e par le personnel de l\u2019organisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ainsi, au lieu de chercher \u00e0 mettre en \u0153uvre des technologies qui ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9es dans un autre environnement, les gestionnaires devraient plut\u00f4t comprendre les fondements de ces pratiques, ce que nous nommons les \u00ab\u2009principes fondamentaux\u2009\u00bb d\u2019un bon syst\u00e8me de gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire. Ainsi, \u00e0 partir de travaux dans le domaine de la gestion des processus<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>, de la gestion de la cha\u00eene logistique<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>, de la gestion des stocks aux unit\u00e9s de soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11) <\/sup>et au bloc op\u00e9ratoire<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>, nous identifions quatre principes fondamentaux \u00e0 la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_433_05\">TABLEAU 5<\/button><div id=\"enc_2018_433_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 5<\/span><\/p>\n<h2>Principes fondamentaux de la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38415\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.21.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"201\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.21.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.21-300x101.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>En soi, les principes formul\u00e9s sont pr\u00e9sents dans de nombreux processus, ils ne sont pas uniques \u00e0 ceux de la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire. Cependant, leur description tient compte de la r\u00e9alit\u00e9 du bloc op\u00e9ratoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Enfin, le tableau 6 positionne ces quatre principes pour chacun des sept syst\u00e8mes de gestion des stocks \u00e9tudi\u00e9s. Le lecteur notera que nous appliquons le principe de \u00ab\u2009discipline\u2009\u00bb \u00e0 la r\u00e9vision des param\u00e8tres de gestion et \u00e9galement \u00e0 la mise \u00e0 jour des listes de pr\u00e9f\u00e9rences. Le tableau 5 (voir plus haut) est donc dot\u00e9 de six \u00e9nonc\u00e9s. Selon les r\u00e9ponses \u00e0 ces \u00e9nonc\u00e9s, les principes fondamentaux permettent de juger de la maturit\u00e9, de la ma\u00eetrise du processus de gestion des stocks de nos r\u00e9pondants<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>. Il ressort de ce tableau que les blocs B et C auraient le syst\u00e8me le plus mature puisque le niveau de ma\u00eetrise des principes semble le plus \u00e9lev\u00e9 pour la grande majorit\u00e9 d\u2019entre eux.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_433_06\">TABLEAU 6<\/button><div id=\"enc_2018_433_06\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 6<\/span><\/p>\n<h2>Positionnement des r\u00e9pondants pour chaque principe fondamental<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38416\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.44.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"161\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.44.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-09.57.44-300x81.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>En mettant en relation la position de nos r\u00e9pondants sur les principaux fondamentaux et la performance du taux de rotation des stocks (<i>tableau 4<\/i>), nos blocs B et C ne ressortent pas comme les plus performants. En fait, sur la base de l\u2019indicateur retenu, le bloc le plus performant est celui qui semble avoir le syst\u00e8me logistique le moins mature ou \u00e0 tous le moins les pratiques que l\u2019on ne souhaiterait pas \u00e9muler dans d\u2019autres \u00e9tablissements.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Comment expliquer cette contradiction\u2009? Nous y trouvons l\u2019amorce d\u2019une r\u00e9ponse dans l\u2019exp\u00e9rience du r\u00e9pondant B. Alors qu\u2019il a mis en place plusieurs principes fondamentaux pour ce qui est de la gestion des stocks, il est encore en retard en ce qui concerne les pratiques de gestion du programme op\u00e9ratoire du bloc op\u00e9ratoire. Lors des entretiens avec le responsable du bloc op\u00e9ratoire, celui-ci nous formulait deux affirmations\u2009: il souhaitait r\u00e9duire le niveau de ses stocks, mais du m\u00eame souffle conc\u00e9dait que le bloc op\u00e9ratoire n\u2019avait qu\u2019une visibilit\u00e9 de 24\u00a0heures sur son programme op\u00e9ratoire puisque celui-ci \u00e9tait d\u00e9velopp\u00e9 par un autre service de l\u2019h\u00f4pital, ce qui rend donc difficile l\u2019utilisation du programme op\u00e9ratoire comme intrant pour la gestion des stocks au bloc. De ces deux affirmations, nous concluons qu\u2019une r\u00e9duction, m\u00eame minime, des stocks exigerait des efforts importants sans une meilleure visibilit\u00e9 sur les besoins futurs en mat\u00e9riel.<\/p>\n<p>Cette derni\u00e8re r\u00e9flexion nous am\u00e8ne \u00e0 consid\u00e9rer que l\u2019am\u00e9lioration de la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire ne peut se faire uniquement en vase clos\u2009: elle passe par le rehaussement des pratiques globales de gestion du bloc op\u00e9ratoire, telle celle de la gestion du programme op\u00e9ratoire. Dans ce contexte, notre \u00e9tude aurait d\u00fb int\u00e9grer d\u2019autres indicateurs de performance pour offrir cette vision plus syst\u00e9mique de la gestion du bloc op\u00e9ratoire. Par exemple, un indicateur sur les retards au programme op\u00e9ratoire attribuable \u00e0 des ruptures de stocks ou le co\u00fbt du personnel infirmier dans la gestion des stocks.<\/p>\n<blockquote><p>L\u2019am\u00e9lioration de la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire ne peut se faire uniquement en vase clos\u2009: elle passe par le rehaussement des pratiques globales de gestion du bloc, telle celle de la gestion \u00a0de la programmation op\u00e9ratoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Notre enqu\u00eate men\u00e9e \u00e0 grande \u00e9chelle aupr\u00e8s de dizaines d\u2019h\u00f4pitaux qu\u00e9b\u00e9cois concluait que la gestion des stocks dans les blocs op\u00e9ratoires des \u00e9tablissements de cette province \u00e9tait souvent embryonnaire. \u00c0 la suite d\u2019un mandat d\u2019un \u00e9tablissement qui nous demandait d\u2019identifier des meilleures pratiques \u00e0 mettre en \u0153uvre pour ce processus, nous y avons vu une occasion d\u2019avoir une r\u00e9flexion plus \u00e9labor\u00e9e autour de ce concept de <i>best <\/i><i>practices<\/i>. Cette \u00e9tude permettait de r\u00e9aliser des observations plus pointues que ne pouvait produire une \u00e9tude \u00e0 grande \u00e9chelle.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 cet effet, \u00e0 partir d\u2019une premi\u00e8re s\u00e9rie d\u2019observations des sept blocs op\u00e9ratoires \u00e9tudi\u00e9s (<i>tableau 3 &#8211; voir pr\u00e9c\u00e9demment<\/i>), nous avons formul\u00e9 quatre principes fondamentaux et positionn\u00e9 les fa\u00e7ons de faire de nos r\u00e9pondants (<i>tableau 6 &#8211; voir pr\u00e9c\u00e9demment<\/i>). Le lecteur pourrait se demander l\u2019int\u00e9r\u00eat de ces deux tableaux qui pr\u00e9sentent des similitudes. Le tableau 6 permet de se d\u00e9tacher des manifestations visibles des pratiques exemplaires pour s\u2019int\u00e9resser \u00e0 l\u2019essence pouvant expliquer une performance sup\u00e9rieure. Par exemple, un de nos r\u00e9pondants met \u00e0 jour sur base tr\u00e8s r\u00e9guli\u00e8re ses listes de pr\u00e9f\u00e9rences, car les caract\u00e9ristiques de son environnement, c\u2019est-\u00e0-dire la pr\u00e9sence d\u2019un carrousel, cr\u00e9ent une pression pour assurer la mise \u00e0 jour de cette information. En effet, cette technologie rend difficile la mise en \u0153uvre de m\u00e9canismes de compensation, par exemple une infirmi\u00e8re qui quitte la salle d\u2019intervention pour chercher une fourniture manquante. Il est n\u00e9anmoins possible d\u2019avoir cette discipline sans la pr\u00e9sence de cette technologie.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Nos r\u00e9sultats tendraient \u00e0 d\u00e9montrer un effet synergique des principes. Le rehaussement de la gestion des stocks du bloc op\u00e9ratoire ne passera pas par la mise en \u0153uvre d\u2019un ou deux principes, mais dans leur d\u00e9ploiement int\u00e9gral. Ainsi, la progression de la performance de la gestion des stocks ne passe pas uniquement par de meilleures pratiques dans ce domaine, mais par une meilleure gestion du bloc op\u00e9ratoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans ce contexte, quelle marche \u00e0 suivre devrait adopter un gestionnaire qui souhaite rehausser la performance de son bloc op\u00e9ratoire\u2009? Nous sugg\u00e9rons quatre avenues cl\u00e9s\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><strong>adopter une cible ambitieuse qui guidera les diff\u00e9rentes initiatives d\u2019am\u00e9lioration<\/strong>. Le bloc op\u00e9ratoire est un milieu complexe et d\u00e9finir un plan d\u2019action extr\u00eamement d\u00e9taill\u00e9 est possiblement illusoire. D\u2019abord, les changements \u00e0 introduire seront implant\u00e9s sur plusieurs mois. Ensuite, il y a des nouvelles r\u00e9alit\u00e9s qui vont \u00e9merger d\u00e8s les premi\u00e8res initiatives d\u2019am\u00e9lioration. Les gestionnaires devront alors revoir leur plan d\u2019action \u00e0 la lumi\u00e8re de ces nouveaux faits. Cette cible ambitieuse ou cette intention strat\u00e9gique cr\u00e9e d\u00e9j\u00e0 un effet de mouvement en vue de revoir en continu les fa\u00e7ons de faire<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>identifier une s\u00e9rie d\u2019indicateurs de performance qui permettent de voir si les initiatives prises permettent de se rapprocher de notre cible ambitieuse<\/strong>. Ces indicateurs devraient couvrir diff\u00e9rentes dimensions de la performance d\u2019un bloc op\u00e9ratoire et pas uniquement la gestion des stocks, par exemple, des indicateurs ciblant les co\u00fbts d\u2019une chirurgie, les d\u00e9lais d\u2019attente, le taux de service et le taux de respect du programme op\u00e9ratoire. Nous l\u2019avons dit, nous n\u2019avions pas anticip\u00e9 l\u2019importance d\u2019une gestion syst\u00e9mique du bloc op\u00e9ratoire sur la gestion des stocks et nous avions donc qu\u2019un indicateur dans notre \u00e9tude\u2009; le taux de rotation des stocks. Le gestionnaire ne devrait pas n\u00e9gliger le caract\u00e8re multidimensionnel de la performance du bloc op\u00e9ratoire. Aussi, comme le bloc op\u00e9ratoire est un milieu regroupant diff\u00e9rentes parties prenantes, une diversit\u00e9 d\u2019indicateurs peut \u00eatre un moyen de rallier ces divers intervenants autour d\u2019un m\u00eame grand objectif\u2009; <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>identifier un point de d\u00e9marrage des initiatives d\u2019am\u00e9lioration<\/strong>. Dans un environnement complexe o\u00f9 les diff\u00e9rentes pratiques sont si intimement connect\u00e9es, on peut se demander o\u00f9 d\u00e9marrer pour d\u00e9gager des gains qui donneront une impulsion \u00e0 poursuivre. Doit-on travailler sur des \u00e9l\u00e9ments plus circonscrits comme la mise \u00e0 jour des listes de pr\u00e9f\u00e9rences ou se donner un horizon de planification du programme op\u00e9ratoire plus long ou, encore, faut-il modifier les pratiques en ciblant certaines sp\u00e9cialisations en chirurgie\u2009? Le contexte de chaque organisation peut d\u00e9terminer la meilleure s\u00e9quence quant aux actions \u00e0 entreprendre\u2009;<\/li>\n<li><strong>d\u00e9velopper des m\u00e9canismes de r\u00e9troaction<\/strong>. Il ne faut pas uniquement penser en termes de projet ayant un \u00e9ch\u00e9ancier donn\u00e9. En ce sens, il faut s\u2019assurer que le personnel applique et am\u00e9liore continuellement les proc\u00e9dures mises en place. Dans ces circonstances, le projet doit se muter en cellule d\u2019am\u00e9lioration continue et des indicateurs de performance doivent \u00eatre mis en place et suivis.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous comptons poursuivre notre exploration des pratiques de gestion des stocks dans les blocs op\u00e9ratoires ainsi que l\u2019\u00e9tude de projets d\u2019am\u00e9lioration dans ce domaine. Dans les prochains mois, des observations encore plus d\u00e9taill\u00e9es pourraient \u00eatre communiqu\u00e9es.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans un r\u00e9cent article, nous pr\u00e9sentions les r\u00e9sultats d\u2019une enqu\u00eate de benchmarking men\u00e9e aupr\u00e8s de blocs op\u00e9ratoires d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec (Canada)(1). 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