{"id":38447,"date":"2018-09-01T12:03:06","date_gmt":"2018-09-01T10:03:06","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=38447"},"modified":"2018-10-15T09:34:48","modified_gmt":"2018-10-15T07:34:48","slug":"le-programme-hop","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-programme-hop\/","title":{"rendered":"Le programme H\u00f4P"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans son rapport de mars 2012, le Haut Conseil pour l\u2019avenir de l\u2019assurance maladie (HCAAM) souligne que \u00ab\u2009<i>c\u2019est autour de l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des \u201cparcours\u201d de soins, en portant prioritairement l\u2019attention aux situations complexes pour lesquelles il y a le plus d\u2019\u00e9vidences de non-qualit\u00e9, que sans renoncer bien \u00e9videmment aux exigences prioritaires de bonne pratiques et d\u2019efficience pour chaque \u00e9tape particuli\u00e8re se situe aujourd\u2019hui un des gisements d\u00e9cisifs de qualit\u00e9 soignante et d\u2019efficacit\u00e9 \u00e9conomique de notre syst\u00e8me de sant\u00e9, concept pour lequel on utilise souvent le terme \u201cefficience\u201d\u2009 [\u2026]. C\u2019est donc sur ce terrain que l\u2019on peut, aujourd\u2019hui, le mieux \u0153uvrer \u00e0 la d\u00e9fense des principes fondateurs de l\u2019assurance maladie<\/i>\u2009\u00bb. Entendu comme la prise en charge globale, structur\u00e9e et continue des patients, au plus pr\u00e8s de chez eux, le parcours n\u00e9cessite une \u00e9volution assez majeure de notre syst\u00e8me de sant\u00e9, notamment de ses \u00e9tablissements, acteurs du service public territorial de sant\u00e9 et du parcours de soins et de sant\u00e9.<\/p>\n<p>L\u2019\u00e9volution de l\u2019h\u00f4pital de \u00ab\u2009s\u00e9jour\u2009\u00bb vers un h\u00f4pital de \u00ab\u2009parcours\u2009\u00bb se traduit par des transformations organisationnelles majeures mais suppose avant tout un profond changement culturel quant \u00e0 la vision et au fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital public universitaire. Une \u00e9volution rendue n\u00e9cessaire par les innovations m\u00e9dicales et soignantes ainsi que par une \u00e9volution marqu\u00e9e des besoins et des exigences des patients. Si les tutelles et les pouvoirs publics incitent et accompagnent cette transformation, surtout sous l\u2019angle du d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire et de la conversion des lits d\u2019hospitalisation, les principaux facteurs d\u2019\u00e9volution du mod\u00e8le hospitalier sont avant tout culturels, m\u00e9dicaux et qualitatifs.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_455_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2018_455_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Le fil rouge du programme H\u00f4P<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38454\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.13.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"169\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.13.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.13-300x85.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Le d\u00e9fi d\u2019un changement culturel<\/h1>\n<p>Le pr\u00e9requis \u00e0 la r\u00e9ussite d\u2019un tel programme est d\u2019insuffler le n\u00e9cessaire changement de mentalit\u00e9s qu\u2019exige cette (r)\u00e9volution des modes de prise en charge. Sans ce changement d\u2019\u00e9tat d\u2019esprit, condition de l\u2019adh\u00e9sion des acteurs aussi bien m\u00e9dico-soignants qu\u2019administratifs, les changements d\u2019organisation ne peuvent \u00eatre que partiels ou non mis en \u0153uvre. Lors d\u2019une premi\u00e8re phase de cadrage, la r\u00e9ponse \u00e0 la question \u00ab\u2009pourquoi le CHU doit-il continuer sa transition d\u2019un h\u00f4pital de s\u00e9jour \u00e0 un h\u00f4pital de parcours\u2009?\u2009\u00bb est donc cruciale en ce qu\u2019elle doit donner aux professionnels de la lisibilit\u00e9 sur les enjeux fondamentaux.<\/p>\n<p>Parce qu\u2019un h\u00f4pital de parcours\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>r\u00e9pond au besoin du patient d\u2019un circuit de prise en charge lisible et rassurant. C\u2019est cette garantie qui le conduira \u00e0 choisir le CHU. C\u2019est elle aussi qui incitera la ville \u00e0 adresser ses patients au CHU\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>est attractif pour les professionnels. C\u2019est la garantie de leur satisfaction \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins du patient dans un environnement adapt\u00e9, autour d\u2019une organisation collective performante\u2009;<\/li>\n<li>est efficient \u00e9conomiquement pour la soci\u00e9t\u00e9. C\u2019est la garantie de p\u00e9renniser notre capacit\u00e9 \u00e0 investir et \u00e0 renouveler notre r\u00e9ponse aux besoins de sant\u00e9\u2009;<\/li>\n<li>est vecteur d\u2019innovations techniques et organisationnelles. C\u2019est la garantie pour un h\u00f4pital universitaire de pouvoir d\u00e9velopper et enseigner des prises en charge modernes.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>La vision \u00e9conomique est trop souvent mise au premier plan dans des programmes de \u00ab\u2009performance\u2009\u00bb des organisations et reste souvent au centre des r\u00e9flexions et des mod\u00e9lisations. L\u2019approche du programme H\u00f4P vise \u00e0 d\u00e9passer la logique \u00ab\u2009plan d\u2019\u00e9conomie\u2009\u00bb pour impulser un \u00ab\u2009plan de transformation\u2009\u00bb et ainsi moderniser les parcours tout en cherchant \u00e0 se donner des marges financi\u00e8res suffisantes pour r\u00e9investir dans l\u2019am\u00e9lioration continue de l\u2019h\u00f4pital. L\u2019efficience devient un b\u00e9n\u00e9fice associ\u00e9 \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration et non une fin en soi.<\/p>\n<p>Dans un \u00e9tablissement public conscient des contraintes \u00e9conomiques, ce changement de paradigme doit \u00eatre accompagn\u00e9 et la valence universitaire ne doit pas \u00eatre n\u00e9glig\u00e9e dans ce travail de conviction des professionnels de sant\u00e9. Chaque nouveau parcours, nouvelle organisation doit \u00eatre avant tout un lieu d\u2019innovation qui permet d\u2019asseoir l\u2019\u00e9tablissement dans sa position de r\u00e9f\u00e9rence et sa mission d\u2019enseignement.<\/p>\n<p>Ainsi, le programme H\u00f4P vise \u00e0 mettre en place des parcours optimis\u00e9s, adapt\u00e9s et attractifs dont les modalit\u00e9s sont issues d\u2019une r\u00e9flexion collective des professionnels. Ces parcours devront \u00eatre revus p\u00e9riodiquement, traduisant la volont\u00e9 de p\u00e9renniser la logique d\u2019am\u00e9lioration continue des organisations, au service d\u2019une prise en charge.<\/p>\n<p>Mais si les acteurs sont convaincus des objectifs d\u2019un h\u00f4pital de parcours et de la logique sous-jacente (<i>encadr\u00e9\u20091<\/i>), le d\u00e9fi du programme H\u00f4P consiste \u00e0 r\u00e9ussir ces transformations dans un environnement existant et contraint (architectural, organisationnel, RH, finances).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_455_03\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2018_455_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Les leviers d\u2019un h\u00f4pital de parcours<\/h2>\n<p>Les leviers d\u2019un h\u00f4pital de parcours sont multiples et, m\u00eame s\u2019ils semblent globalement tomber sous le sens, il est toujours important de les rappeler\u2009:<br \/>\n\u2022 se projeter dans un h\u00f4pital d\u2019acc\u00e8s facilit\u00e9 dont la mission premi\u00e8re n\u2019est pas l\u2019h\u00e9bergement mais la mise \u00e0 disposition d\u2019une expertise m\u00e9dico-soignante et technique,<br \/>\n\u2022 intensifier le d\u00e9ploiement des vecteurs de changement que sont notamment l\u2019entr\u00e9e \u00e0 J0, l\u2019ambulatoire, les parcours RAAC, l\u2019HAD, le recours \u00e0 l\u2019h\u00f4tel patient, etc.,<br \/>\n\u2022 rechercher la meilleure ad\u00e9quation des ressources,<br \/>\n\u2022 favoriser la coordination de l\u2019ensemble des acteurs internes et externes, autour de plateaux m\u00e9dico-techniques performants soutenus par des processus transversaux adapt\u00e9s.<br \/>\nLe tout permettant de viser une plus grande pertinence pour offrir le bon soin\/examen au bon patient au bon moment au bon endroit, dans le cadre d\u2019un parcours fluide gr\u00e2ce \u00e0 une bonne communication et \u00e0 une meilleure tra\u00e7abilit\u00e9 de l\u2019information.<\/p>\n<\/div>\n<h1>Une m\u00e9thode innovante pour favoriser le changement organisationnel<\/h1>\n<h2>Une gestion de projet adapt\u00e9e<\/h2>\n<p>Nous avons souhait\u00e9 proposer pour le programme H\u00f4P une m\u00e9thode innovante permettant de d\u00e9passer l\u2019inertie ou l\u2019incompr\u00e9hension qui emp\u00eachent souvent les projets de restructuration d\u2019envergure dans un h\u00f4pital. Le principal frein r\u00e9side dans la crainte du changement, particuli\u00e8rement lorsque la r\u00e9organisation s\u2019envisage dans un environnement existant et non dans un \u00ab\u2009nouvel h\u00f4pital\u2009\u00bb. Il faut en effet parfois faire face\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00e0 la notion d\u2019appartenance, de territoire et \u00e0 la logique de \u00ab\u2009service\u2009\u00bb toujours ancr\u00e9e\u2009;<\/li>\n<li>\u00e0 quelques d\u00e9sorganisations, insatisfaisantes, mais auxquelles les acteurs se sont adapt\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>aux possibilit\u00e9s architecturales ou financi\u00e8res, qui repr\u00e9sentent \u00e0 la fois une opportunit\u00e9 pour innover, mais aussi des contraintes pouvant d\u00e9courager les acteurs.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>De tr\u00e8s nombreux acteurs sont impliqu\u00e9s dans la d\u00e9marche H\u00f4P \u2013 m\u00e9dicaux, soignants, administratifs, managers \u2013, avec des logiques diff\u00e9rentes en fonction des m\u00e9tiers et au sein m\u00eame de ces m\u00e9tiers.<\/p>\n<p>Au niveau administratif coexistent ainsi souvent diff\u00e9rentes logiques \u2013 financi\u00e8re, qualit\u00e9 et gestion des risques, architecturale, sociale\u2026 \u2013 et l\u2019un des d\u00e9fis du programme H\u00f4P est de les concilier pour aboutir \u00e0 des propositions de r\u00e9organisation qui r\u00e9pondent aux objectifs fix\u00e9s tout en prenant en compte les opportunit\u00e9s et contraintes de chacun. Un travail collaboratif ainsi qu\u2019une d\u00e9finition claire des objectifs institutionnels et de leurs d\u00e9clinaisons pour chaque direction sont fondamentaux. Ils permettront d\u2019arriver \u00e0 des solutions et \u00e0 des d\u00e9lais pouvant satisfaire au mieux chacun des acteurs. Afin que cela soit faisable et que chacun puisse contribuer sur son champ d\u2019expertise, la direction de l\u2019\u00e9tablissement doit veiller \u00e0 la d\u00e9finition concert\u00e9e de priorit\u00e9s strat\u00e9giques. Pour cela, la hi\u00e9rarchisation des risques port\u00e9e par la d\u00e9marche de certification de la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) et l\u2019outil Compte Qualit\u00e9 constituent une r\u00e9elle opportunit\u00e9 d\u2019\u00e9clairer le choix des actions prioritaires transversales.<\/p>\n<p>Au niveau de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale, on trouve autant de logiques innovantes que de logiques pragmatiques (l\u2019\u00e9quilibre est pr\u00e9caire, personne n\u2019est vraiment satisfait, mais <i>on s\u2019y est fait et on n\u2019a pas trop envie de changer<\/i>) que de logiques ancestrales (\u2009<i>c\u2019est comme cela dans mon service depuis 30\u00a0ans, ce n\u2019est pas demain que \u00e7a va changer<\/i>).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cela illustre bien les trois grandes typologies d\u2019acteurs rencontr\u00e9s dans ces projets de r\u00e9organisation\u00a0: les proactifs, les r\u00e9ticents et les bloquants.<\/p>\n<p>Compte tenu des objectifs affich\u00e9s, aucun acteur ne s\u2019est fondamentalement oppos\u00e9 \u00e0 la d\u00e9marche H\u00f4P. Les freins et oppositions se focalisent alors surtout sur la d\u00e9clinaison technique\u2009: les chiffres, l\u2019activit\u00e9, l\u2019occupation, les locaux, les circuits, les contraintes actuelles\u2026 Dans ce cadre, nous avons souhait\u00e9 changer de paradigme en choisissant une approche centr\u00e9e sur les parcours et non plus principalement sur les locaux ou sur l\u2019observation du taux d\u2019occupation des services \u00e0 un instant <i>t<\/i>.<\/p>\n<h2>Une approche innovante centr\u00e9e sur les parcours<\/h2>\n<p>L\u2019id\u00e9e est de d\u00e9construire la r\u00e9alit\u00e9 en premi\u00e8re intention\u2009: se projeter et projeter les acteurs dans des activit\u00e9s totalement reconstruites sur la base des projections d\u2019activit\u00e9s et d\u2019ambition de d\u00e9veloppement de nouveaux parcours en priorit\u00e9.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_455_02\">FIGURE 2<\/button><div id=\"enc_2018_455_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Bo\u00eete \u00e0 outils<\/h2>\n<h3>Les nouveaux parcours<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38455\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.28.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"328\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.28.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.28-300x164.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La mod\u00e9lisation du parcours cible (pas dans 10\u00a0ans mais en 2018) sur chaque fili\u00e8re est la cl\u00e9 de vo\u00fbte de la r\u00e9flexion, car les capacit\u00e9s de prise en charge associ\u00e9es ne sont d\u00e9duites qu\u2019apr\u00e8s l\u2019identification de ce dernier.<\/p>\n<p>Concr\u00e8tement, l\u2019approche se fait parcours par parcours\u2009: dans le case-mix 2017, nous identifions les patients susceptibles de relever d\u2019une prise en charge RAAC (r\u00e9cup\u00e9ration am\u00e9lior\u00e9e apr\u00e8s chirurgie), J0, hospitalisation \u00e0 domicile (HAD), h\u00f4tel patient, ambulatoire (chirurgical ou m\u00e9dical). Sur cette base, et dans le cadre d\u2019un travail tr\u00e8s fin \u00e9labor\u00e9 par le d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM), nous \u00ab\u2009refaisons\u2009\u00bb le film de 2017 mais avec des prises en charge modernis\u00e9es\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>le patient qui aurait pu \u00eatre \u00e9ligible en J0 est consid\u00e9r\u00e9 comme \u00e9tant arriv\u00e9 en J0\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>le patient qui aurait pu \u00eatre pris en ambulatoire est consid\u00e9r\u00e9 avec une DMS de 0 jour\u2009;<\/li>\n<li>le patient \u00e9ligible \u00e0 une prise en charge RAAC voit son s\u00e9jours r\u00e9ajust\u00e9 \u00e0 trois nuits\u2009;<\/li>\n<li>le patient qui est rest\u00e9 tr\u00e8s longtemps (x jours) par manque de solution d\u2019aval reste \u00e0 x jours dans la mod\u00e9lisation\u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p>La vision 2018 se base ainsi sur le case-mix r\u00e9el de l\u2019\u00e9tablissement (ann\u00e9e n-1) auquel sont incorpor\u00e9es les perspectives d\u2019activit\u00e9 (\u00e0 la hausse ou \u00e0 la baisse) et la modification pr\u00e9visionnelle des prises en charge, donc tr\u00e8s proche de la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue des acteurs.<\/p>\n<p>Une fois cette premi\u00e8re mod\u00e9lisation faite et le case-mix 2018 obtenu, nous en d\u00e9duisons les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour la fili\u00e8re donn\u00e9e en hospitalisation compl\u00e8te, en ambulatoire, en soins critiques, en J0, etc. Dans ce cadre, le DIM du CHU de Montpellier a mis en place une m\u00e9thode dite du \u00ab\u2009P95\u2009\u00bb qui permet d\u2019identifier le nombre de lits n\u00e9cessaires pour accueillir l\u2019activit\u00e9 pour 95\u2009% des journ\u00e9es de l\u2019ann\u00e9e et qui pourrait \u00eatre d\u00e9pass\u00e9 pour les 5\u2009% des autres journ\u00e9es. Cela permet de contourner les \u00e9cueils d\u2019une \u00ab\u2009moyenne\u2009\u00bb qui peut masquer des fluctuations importantes et de sortir de la vision \u00ab\u2009taux d\u2019occupation moyen\u2009\u00bb, tr\u00e8s critiqu\u00e9e en cela par les acteurs.<\/p>\n<p>Ce travail prospectif est d\u2019autant plus difficile qu\u2019il doit tenir compte de l\u2019environnement contraint existant dont il est difficile pour les acteurs de s\u2019extraire. Toute la phase qui suit vise \u00e0 confronter cette vision th\u00e9orique \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n<blockquote><p>Si la d\u00e9marche H\u00f4P concerne principalement le parcours intrahospitalier et les \u00e9volutions organisationnelles internes de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019h\u00f4pital n\u2019est qu\u2019une \u00e9tape du parcours patient, lequel doit \u00eatre coordonn\u00e9 avec les acteurs du territoire.<\/p><\/blockquote>\n<h2>Un accompagnement global et une approche d\u00e9cloisonn\u00e9e<\/h2>\n<p>Une fois les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pr\u00e9cis\u00e9es (diminution, augmentation, cr\u00e9ation, selon les fili\u00e8res), un travail d\u2019analyse des cons\u00e9quences de ces r\u00e9organisations est effectu\u00e9.<\/p>\n<p>L\u2019analyse du portefeuille d\u2019activit\u00e9 et des modalit\u00e9s de prise en charge, discut\u00e9e avec la communaut\u00e9 m\u00e9dico-soignante, permet au CHU d\u2019anticiper sur les besoins li\u00e9s \u00e0 \u00ab\u2009l\u2019environnement\u2009\u00bb de ces nouveaux parcours. Ainsi, dans le cadre de la d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue des blocs op\u00e9ratoires coordonn\u00e9e par la direction des op\u00e9rations et de la performance (DOP) au CHU de Montpellier, un travail avec les sp\u00e9cialit\u00e9s chirurgicales est r\u00e9alis\u00e9, visant \u00e0 pr\u00e9voir le volume d\u2019heures n\u00e9cessaires au bloc op\u00e9ratoire afin de mieux calibrer la r\u00e9ponse \u00e0 ces besoins dans le cadre de la planification op\u00e9ratoire annuelle. Au regard des moyens disponibles, il s\u2019agit ainsi de faire une estimation pr\u00e9coce des ressources n\u00e9cessaires afin de les mettre en ad\u00e9quation avec les objectifs fix\u00e9s et de favoriser des r\u00e9sultats atteignables, tant en termes d\u2019activit\u00e9 que de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n<p>De nombreuses d\u00e9marches associ\u00e9es sont men\u00e9es au plan transversal\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>accompagnement des acteurs terrain dans le d\u00e9veloppement des nouveaux modes de prise en charge\u2009: un chef de projet de la DOP est charg\u00e9 d\u2019accompagner les acteurs pour chaque mode de prise en charge (J0, HAD, ambulatoire, RAAC, etc.). \u00c0 titre d\u2019exemple, une cheffe de projet DOP a accompagn\u00e9 les \u00e9quipes de chirurgie orthop\u00e9dique dans le d\u00e9veloppement de la RAAC PTG\/PTH pour laquelle le CHU a \u00e9t\u00e9 labellis\u00e9 centre de r\u00e9f\u00e9rence Grace en moins d\u2019un an\u2009;<\/li>\n<li>adaptation des organisations param\u00e9dicales, dans le cadre du chantier de \u00ab\u2009dialogue soignant\u2009\u00bb, pilot\u00e9 par la direction des soins\u2009;<\/li>\n<li>adaptation de l\u2019architecture, selon les capacit\u00e9s du b\u00e2ti actuel\u2009: le projet de r\u00e9organisation s\u2019accompagne d\u2019un projet de modernisation architecturale (principalement adaptation aux nouveaux parcours, climatisation, chambres individuelles, etc.)\u2009;<\/li>\n<li>adaptation des transports, bionettoyage, syst\u00e8mes d\u2019information, des donn\u00e9es de pilotage de l\u2019\u00e9tablissement, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Seule l\u2019alliance de tous ces travaux permet la r\u00e9ussite de telles r\u00e9organisations. Ainsi, les projets du programme H\u00f4P sont issus d\u2019un travail collaboratif, coordonn\u00e9s par une \u00e9quipe projet pluridisciplinaire, pilot\u00e9e par la DOP et copilot\u00e9e par la CME. Cette \u00e9quipe se r\u00e9unit deux \u00e0 quatre\u00a0fois par mois pour faire un point sur les instructions en cours et coordonner les plannings de travail de chacun des contributeurs.<\/p>\n<p>Enfin, le programme H\u00f4P s\u2019inscrit dans une volont\u00e9 de sortir de l\u2019approche p\u00f4le\/sp\u00e9cialit\u00e9, car certaines prises en charge doivent \u00eatre envisag\u00e9es de mani\u00e8re coordonn\u00e9e (unit\u00e9 de chirurgie ambulatoire, m\u00e9decine ambulatoire, J0, soins critiques, etc.). Par ailleurs, une approche transp\u00f4les permet parfois d\u2019envisager des solutions qui ne sont pas accessibles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des sp\u00e9cialit\u00e9s et des p\u00f4les (difficult\u00e9s architecturales ou de red\u00e9ploiement de ressources humaines).<\/p>\n<p>Ainsi, le CHU a souhait\u00e9 proposer une approche par site g\u00e9ographique \u00e9tant donn\u00e9 la configuration actuelle de l\u2019\u00e9tablissement (\u00ab\u2009h\u00f4pital par appareil\u2009\u00bb autour de six sites g\u00e9ographiques majeurs, regroupant les sp\u00e9cialit\u00e9s par \u00ab\u2009organe\u2009\u00bb). Ce choix permet de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une analyse d\u00e9cloisonn\u00e9e, tout en gardant une \u00e9chelle spatio-temporelle abordable.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_455_04\">FIGURE 3<\/button><div id=\"enc_2018_455_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 3<\/span><\/p>\n<h2>Un phasage des \u00e9tapes donn\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-38456\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.46.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"203\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.46.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2018-09-26-\u00e0-12.15.46-300x102.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Une d\u00e9marche apprenante<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2>Premiers r\u00e9sultats<\/h2>\n<p>Lors du s\u00e9quen\u00e7age du travail, le directoire a prioris\u00e9 la r\u00e9flexion sur un des sites du CHU du fait de la p\u00e9rennit\u00e9 pr\u00e9vue de ce site et des potentiels de d\u00e9veloppement des nouveaux parcours envisag\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Pour le premier secteur concern\u00e9 (chirurgie sp\u00e9cialis\u00e9e de 30 lits), le d\u00e9veloppement de nouveaux parcours \u00e9tait souhait\u00e9 par les acteurs du p\u00f4le qui ont port\u00e9 la d\u00e9marche. La direction a surtout eu un r\u00f4le d\u2019accompagnement m\u00e9thodologique pour l\u2019\u00e9laboration de leur projet de r\u00e9organisation. Le travail sur les potentiels de d\u00e9veloppement a permis d\u2019identifier des pistes d\u2019\u00e9volution des parcours. Parall\u00e8lement, le travail sur l\u2019organisation soignante (principe d\u2019une sectorisation en fonction de la charge soignante) a mis en \u00e9vidence un potentiel de restructuration par le regroupement de plusieurs unit\u00e9s dispers\u00e9es.<br \/>\nLa mod\u00e9lisation de ces potentiels a permis de s\u2019orienter vers une r\u00e9organisation de 30 \u00e0 24 lits d\u2019hospitalisation compl\u00e8te, avec un renforcement des places en unit\u00e9 de chirurgie et d\u2019anesth\u00e9sie ambulatoire (UCAA) et la mise en place d\u2019une unit\u00e9 d\u2019accueil \u00e0 J0. Un phasage de la r\u00e9organisation permet de r\u00e9aliser des travaux d\u2019am\u00e9lioration des conditions d\u2019h\u00f4tellerie par op\u00e9rations tiroirs dans les secteurs lib\u00e9r\u00e9s.<br \/>\nCe chantier a servi de test pour cette approche diff\u00e9rente mais aussi d\u2019exemple pour d\u00e9marrer ce programme pour les autres p\u00f4les.<\/li>\n<li>Pour la deuxi\u00e8me discipline chirurgicale concern\u00e9e (forte activit\u00e9 mais \u00e9clat\u00e9e en plusieurs secteurs), un travail de conviction a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour inciter les acteurs \u00e0 des restructurations permettant plus d\u2019efficience. L\u2019encadrement \u00e9tait porteur d\u2019une volont\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer les organisations et de moderniser les parcours, mais il a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire de les accompagner et de convaincre de l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019une r\u00e9organisation d\u2019envergure pour cette activit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>Le projet retenu vise \u00e0 mettre en place un secteur pluricomp\u00e9tent qui rend la mutualisation des moyens compl\u00e8te et supprime toute fronti\u00e8re dans l\u2019organisation soignante. Cette option permet de limiter les fluctuations d\u2019activit\u00e9 et d\u2019envisager une mobilisation plus efficiente des ressources, particuli\u00e8rement param\u00e9dicales. Et ainsi de soutenir les nouveaux parcours mis en place avec les moyens humains (IDE, AS, kin\u00e9, AMA, transports), les travaux et les \u00e9quipements n\u00e9cessaires.<\/li>\n<li>En parall\u00e8le des travaux men\u00e9s au niveau secteur, le programme H\u00f4P comporte un volet d\u00e9di\u00e9 aux chantiers transversaux. En effet, les chantiers de r\u00e9organisation d\u00e9pendent compl\u00e8tement du contexte local, donc de la capacit\u00e9 du CHU \u00e0 r\u00e9pondre aux conditions n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019atteinte des ambitions de d\u00e9veloppement des nouveaux parcours. C\u2019est pourquoi les actions ont largement concern\u00e9 le socle indispensable \u00e0 la modernisation des parcours, notamment UCAA, unit\u00e9 d\u2019accueil \u00e0 J0 mutualis\u00e9e, RAAC, h\u00f4tel patient, SC mutualis\u00e9e, mise en place d\u2019une fili\u00e8re de rendez-vous aux urgences, organisation du bloc op\u00e9ratoire\u2026, qui constituent chacun un chantier \u00e0 part enti\u00e8re dans le programme H\u00f4P.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2018_455_05\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2018_455_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2>H\u00f4P: les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s<\/h2>\n<p>Face \u00e0 une contrainte \u00e9conomique forte et aux exigences croissantes de la population, les directions m\u00e9tier du CHU de Montpellier sont mobilis\u00e9es sur de multiples fronts dans des d\u00e9lais toujours plus serr\u00e9s. Dans ce contexte, les premiers mois du programme H\u00f4P ont mis en lumi\u00e8re plusieurs facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s\u2009:<br \/>\n\u2022 une volont\u00e9 manag\u00e9riale forte,<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>\u2022 un pilotage par les risques afin d\u2019\u00e9tablir des priorit\u00e9s collectives r\u00e9alistes et adapt\u00e9es,<br \/>\n\u2022 une collaboration permanente avec les acteurs permettant de b\u00e9n\u00e9ficier de toutes les expertises,<br \/>\n\u2022 une exigence de lisibilit\u00e9 permettant \u00e0 chacun de se projeter dans l\u2019avenir et des actions de communication en continu.<\/p>\n<p>Au vu des premiers r\u00e9sultats, nous avons adapt\u00e9 la m\u00e9thode en appliquant au projet m\u00eame une logique d\u2019am\u00e9lioration continue\u2009:<br \/>\n\u2022 r\u00e9vision des modalit\u00e9s d\u2019int\u00e9gration et de travail avec les \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes, en sus du travail d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9vu avec le trin\u00f4me de p\u00f4le et les cadres sup\u00e9rieurs,<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>\u2022 renforcement du travail de concertation avec les organisations syndicales,<br \/>\n\u2022 construction d\u2019un plan de communication adapt\u00e9.<\/p>\n<p>Nous avons par ailleurs adjoint au programme H\u00f4P un projet visant \u00e0 optimiser la programmation de ces parcours (programmation efficiente des parcours - PEP).<br \/>\nNous souhaitons en outre mieux impliquer le patient dans ces r\u00e9flexions et un travail avec la commission des usagers est en cours, afin\u2009:<br \/>\n\u2022 de demander un avis \u00e9clair\u00e9 sur tous les supports destin\u00e9s au patient dans le cadre du d\u00e9veloppement des nouvelles prises en charge (en particulier h\u00f4tel patient, RAAC),<br \/>\n\u2022 d\u2019\u00e9valuer la satisfaction des patients avant et apr\u00e8s r\u00e9organisation,<br \/>\n\u2022 d\u2019impliquer le patient dans la construction m\u00eame des nouveaux parcours, en particulier sur les fili\u00e8res relatives aux maladies chroniques.<\/p>\n<\/div>\n<h2>Premiers enseignements<\/h2>\n<p>Les premiers projets nous ont permis d\u2019identifier un certain nombre de points \u00e0 am\u00e9liorer\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>impliquer l\u2019ensemble du corps m\u00e9dical et param\u00e9dical d\u00e8s le d\u00e9but des discussions. Dans le cadre des projets men\u00e9s, nous avons not\u00e9 une tr\u00e8s forte implication des praticiens et des cadres de sant\u00e9, notamment les membres de l\u2019\u00e9quipe de management de p\u00f4le qui se sont impos\u00e9s comme nos interlocuteurs privil\u00e9gi\u00e9s. Toutefois, malgr\u00e9 les pr\u00e9cautions prises, les praticiens et les soignants n\u2019ont pas toujours le sentiment d\u2019une bonne lisibilit\u00e9 sur le projet. Il est donc primordial de bien les impliquer d\u2019entr\u00e9e dans la d\u00e9marche pour les \u00ab\u2009rassurer\u2009\u00bb sur la d\u00e9marche et faire \u00e9merger les id\u00e9es du terrain\u2009;<\/li>\n<li>pr\u00e9voir des temps de concertation avec les organisations syndicales\u2009: puisque la mise en place de parcours diff\u00e9rents et modernis\u00e9s et les restructurations touchent l\u2019organisation du travail, il est important de donner de la lisibilit\u00e9 aux organisations syndicales. Apr\u00e8s quelques incompr\u00e9hensions sur les objectifs du programme H\u00f4P (<i>vs<\/i> plan d\u2019\u00e9conomie), un processus de concertation avec ces derni\u00e8res a \u00e9t\u00e9 mis en place en lien \u00e9troit avec la DRH. Il a \u00e9t\u00e9 convenu de les rencontrer en phase \u00ab\u2009conception\u2009\u00bb des projets pour partager sur les objectifs, puis en phase de \u00ab\u2009validation\u2009\u00bb pour \u00e9changer sur les modalit\u00e9s de mise en \u0153uvre\u2009;<\/li>\n<li>coordonner les plannings de travail de l\u2019ensemble des contributeurs et, si besoin, prioriser. Dans le cadre d\u2019un projet strat\u00e9gique transversal de l\u2019\u00e9tablissement, il est essentiel de pouvoir disposer d\u2019une bonne lisibilit\u00e9 sur la disponibilit\u00e9 de tous les acteurs et orienter toutes les \u00e9nergies et les expertises dans un programme de travail bien d\u00e9fini\u2009;<\/li>\n<li>la communication reste un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 sur lequel nous devons continuer \u00e0 travailler\u2009: ne pas n\u00e9gliger les efforts de p\u00e9dagogie et d\u2019explication pour donner toute la lisibilit\u00e9 qui permettra de rassurer l\u2019ensemble des contributeurs et de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re concern\u00e9e par la modernisation.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Le programme H\u00f4P n\u2019en est qu\u2019\u00e0 ses d\u00e9buts et, si les premiers retours valident l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit du programme et l\u2019approche adopt\u00e9e, la m\u00e9thode, innovante et centr\u00e9e sur le parcours, devra probablement encore s\u2019adapter et \u00e9voluer pour s\u2019inscrire dans la dur\u00e9e et ancrer de mani\u00e8re p\u00e9renne la culture de l\u2019am\u00e9lioration continue des organisations hospitali\u00e8res.<\/p>\n<p>Si la d\u00e9marche H\u00f4P concerne principalement le parcours intrahospitalier et les \u00e9volutions organisationnelles internes de l\u2019\u00e9tablissement, il faut bien \u00e9videmment ne pas perdre de vue que l\u2019h\u00f4pital n\u2019est qu\u2019une \u00e9tape du parcours patient, qui doit \u00eatre coordonn\u00e9 avec les acteurs du territoire.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans son rapport de mars 2012, le Haut Conseil pour l\u2019avenir de l\u2019assurance maladie (HCAAM) souligne que \u00ab\u2009c\u2019est autour de l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des \u201cparcours\u201d de soins, en portant prioritairement l\u2019attention aux situations complexes pour lesquelles il y a le plus d\u2019\u00e9vidences de non-qualit\u00e9, que sans renoncer bien \u00e9videmment aux exigences prioritaires de bonne pratiques et d\u2019efficience pour chaque \u00e9tape particuli\u00e8re se situe aujourd\u2019hui un des gisements d\u00e9cisifs de&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[876,6298,6887,6886,1598],"class_list":["post-38447","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-chu-montpellier","tag-dop","tag-hop","tag-methode-p95","tag-parcours-patient"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - 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