{"id":38584,"date":"2018-10-01T15:01:07","date_gmt":"2018-10-01T13:01:07","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=38584"},"modified":"2018-10-29T11:31:20","modified_gmt":"2018-10-29T10:31:20","slug":"les-conflits-interpersonnels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-conflits-interpersonnels\/","title":{"rendered":"Les conflits interpersonnels"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 16<\/span> minutes<\/span><\/span>

Conflits interpersonnels, d\u00e9gradation de la qualit\u00e9 des relations humaines au sein d\u2019une \u00e9quipe, maltraitance, souffrance au travail sont autant de facteurs g\u00e9n\u00e9rateurs de violences du fait des professionnels sur d\u2019autres professionnels. Cette violence interne est souvent occult\u00e9e, avec l\u2019espoir que le temps arrangera les choses\u2026 Mais l\u2019exp\u00e9rience montre que c\u2019est en g\u00e9n\u00e9ral l\u2019inverse qui se produit et qu\u2019une violence latente et durable est un cancer qui ronge l\u2019\u00e9quipe et sa capacit\u00e9 \u00e0 bien travailler.<\/p>\n

La lutte contre toutes ces violences doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans les objectifs prioritaires des responsables. Cela suppose en pr\u00e9alable qu\u2019ils disposent d\u2019outils et de m\u00e9thodes d\u2019analyse des causes de ces violences (souvent multifactorielles) pour \u00e9tablir un diagnostic partag\u00e9 et recourir, si n\u00e9cessaire, \u00e0 un \u00e9ventail de traitements possibles.<\/p>\n

Analyser les causes des conflits, tenter de les pr\u00e9venir<\/h1>\n

Un enjeu majeur<\/h2>\n

On \u00e9voque toujours le manque de moyens comme seule cause de la mauvaise qualit\u00e9 de vie au travail, ce n\u2019est pourtant pas le principal facteur d\u2019un malaise souvent av\u00e9r\u00e9 dans les \u00e9quipes et de la pi\u00e8tre qualit\u00e9 des relations humaines. On sait\u00a0 <\/span>que la d\u00e9gradation de la qualit\u00e9 des soins, l\u2019augmentation de l\u2019absent\u00e9isme de courte dur\u00e9e, les conflits r\u00e9currents sont de bons marqueurs d\u2019une m\u00e9diocre qualit\u00e9 de vie au travail et de difficult\u00e9s souvent dues au mode de management. Cependant, les donn\u00e9es sur ces questions sont tr\u00e8s largement incompl\u00e8tes. Tirer les enseignements de la r\u00e9alit\u00e9 constat\u00e9e et engager un travail de r\u00e9flexion sera ainsi l\u2019un des objectifs de l\u2019Observatoire de la qualit\u00e9 de vie au travail r\u00e9cemment install\u00e9 par la ministre des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9, Agn\u00e8s Buzyn.<\/p>\n

La pression \u00e9conomique et financi\u00e8re, les nouvelles attentes des patients et de leurs repr\u00e9sentants en mati\u00e8re de transparence et d\u2019information, la rigueur m\u00e9thodologique et la charge de travail administratif des nouvelles proc\u00e9dures de qualit\u00e9, la mise en place des r\u00e9formes successives, les exigences en mati\u00e8re de volume d\u2019activit\u00e9 et de r\u00e9sultats sont autant de facteurs de stress pour des professionnels parfois d\u00e9sorient\u00e9s. Ces m\u00eames professionnels \u00e9prouvent des difficult\u00e9s \u00e0 retrouver le sens de leur action, le service au patient et les valeurs du service public hospitalier\u2009: continuit\u00e9, qualit\u00e9 de l\u2019accueil, humanit\u00e9 dans les relations avec les patients, solidarit\u00e9.<\/p>\n

Les ambitions personnelles, l\u2019affrontement de personnalit\u00e9s complexes, les rivalit\u00e9s et inimiti\u00e9s multiples peuvent rapidement d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en conflits ouverts et violents. Ces conflits sont tr\u00e8s souvent clivants et constituent au sein des services ou des p\u00f4les des \u00ab\u2009clans\u2009\u00bb qui s\u2019opposent au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 du service rendu aux patients. \u00c0 tous les stades d\u2019\u00e9volution, ces conflits constituent une violence trop souvent occult\u00e9e. Pour certains professionnels, l\u2019\u00e9mulation permanente, la rivalit\u00e9 et la volont\u00e9 de surpasser les autres sont des pratiques enracin\u00e9es d\u00e8s les premi\u00e8res ann\u00e9es de la formation et qui peuvent, faute d\u2019\u00eatre connues et ma\u00eetris\u00e9es, se d\u00e9velopper tout au long d\u2019une carri\u00e8re. Ces pratiques cr\u00e9ent une culture professionnelle plus ax\u00e9e sur l\u2019affrontement et la construction de rapports de force que sur l\u2019\u00e9coute, l\u2019esprit de coop\u00e9ration et la recherche de r\u00e9solution des conflits dans un contexte apais\u00e9. C\u2019est h\u00e9las le constat que l\u2019on peut faire \u00e0 l\u2019h\u00f4pital dans de nombreux cas de conflits interpersonnels ou entre une ou deux personnes et leur institution.<\/p>\n

Dans l\u2019h\u00f4pital et dans les \u00e9tablissements sociaux et m\u00e9dico-sociaux, un important travail reste \u00e0 faire sur l\u2019analyse des causes et sur le diagnostic pr\u00e9coce de ce type de violence. Des sociologues et des anthropologues se sont int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 ces th\u00e8mes et ont produit des travaux th\u00e9oriques sur le sujet.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une prise de conscience collective<\/h1>\n

Conscients des cons\u00e9quences d\u00e9l\u00e9t\u00e8res de ces violences et conflits internes sur la qualit\u00e9 du service, la qualit\u00e9 de la vie au travail, sur l\u2019attractivit\u00e9 des \u00e9tablissements, sur leur image m\u00eame, les hospitaliers engagent progressivement des r\u00e9flexions sur les pratiques, les m\u00e9thodes et les outils de management.<\/p>\n

Remettre le malade au centre de l\u2019action de tous les hospitaliers, quelles que soient leurs fonctions et responsabilit\u00e9s, est un objectif largement partag\u00e9\u2009; pour autant, la r\u00e9alit\u00e9 est parfois diff\u00e9rente et l\u2019objectif commun n\u2019est pas toujours atteint.<\/p>\n

Est-ce parce qu\u2019on oublie que la bonne prise en charge du malade n\u2019est pas seulement le fait de l\u2019expertise, de la connaissance des professionnels disposant de plateaux techniques sophistiqu\u00e9s\u2009? Est-ce parce qu\u2019on consid\u00e8re parfois dans les \u00e9tablissements hospitaliers ou m\u00e9dico-sociaux que quantit\u00e9 \u00e9gale qualit\u00e9\u2009? Est-ce enfin parce que le hiatus parfois constat\u00e9 entre les objectifs d\u2019\u00e9quilibre financier et de r\u00e9sultat de gestion fix\u00e9s aux responsables des \u00e9tablissements ou des p\u00f4les et les obligations de prise en charge de tous, \u00e0 toute heure, dans les meilleures conditions de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9, est per\u00e7u comme trop important\u2009? Les questionnements sur ces sujets sont nombreux\u2026<\/p>\n

Le management de l\u2019\u00e9quipe, la bonne qualit\u00e9 des relations, le respect de l\u2019autre, coll\u00e8gue ou collaborateur, et la reconnaissance de son apport \u00e0 l\u2019\u00e9quipe sont des facteurs de qualit\u00e9, de s\u00e9curit\u00e9 et de bons r\u00e9sultats pour les soins et la prise en charge. Qualit\u00e9 des soins, qualit\u00e9 de l\u2019accueil et qualit\u00e9 de vie au travail sont tr\u00e8s intimement li\u00e9es.<\/p>\n

Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, de nombreux \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables et des \u00e9v\u00e9nements dramatiques survenus \u00e0 des professionnels en grande souffrance ont frapp\u00e9 l\u2019opinion. Il ne s\u2019agit pas ici d\u2019analyser chaque cas, les facteurs explicatifs sont en g\u00e9n\u00e9ral multiples, mais tous ces drames ont des points communs\u2009: un conflit interpersonnel non trait\u00e9 ou mal trait\u00e9, un important d\u00e9ficit de reconnaissance, la qualit\u00e9 d\u00e9grad\u00e9e des relations au sein de l\u2019\u00e9quipe ou au sein du p\u00f4le depuis longtemps ou m\u00eame un conflit entre un ou des services et la gouvernance du fait d\u2019incompr\u00e9hensions ou de mauvaise qualit\u00e9 d\u2019\u00e9coute.<\/p>\n

Ces \u00e9v\u00e9nements ont provoqu\u00e9 une prise de conscience de ces d\u00e9rives au plus haut niveau et ont conduit les ministres de la Sant\u00e9 et des Affaires sociales \u00e0 mettre publiquement l\u2019accent sur les questions de pr\u00e9vention des risques psychosociaux et, plus largement, sur la qualit\u00e9 de vie au travail. Marisol Touraine a ainsi mis en place fin 2016 une strat\u00e9gie pour la qualit\u00e9 de vie au travail avec trois mesures concr\u00e8tes\u2009:<\/p>\n

    \n
  • cr\u00e9ation d\u2019un observatoire de la qualit\u00e9 de vie au travail,<\/li>\n
  • cr\u00e9ation d\u2019une mission sp\u00e9cifique au sein de la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre des soins (DGOS),<\/li>\n
  • cr\u00e9ation de la fonction de m\u00e9diateur national charg\u00e9 de mettre en place le futur service de m\u00e9diation pour les personnels des \u00e9tablissements hospitaliers et m\u00e9dico-sociaux publics. D\u00e8s son arriv\u00e9e aux responsabilit\u00e9s de ministre de la Sant\u00e9 et des Affaires sociales, Agn\u00e8s Buzyn a confirm\u00e9 ces mesures\u2009: l\u2019Observatoire de la qualit\u00e9 de vie au travail vient d\u2019\u00eatre mis en place par la ministre elle-m\u00eame. Il est pr\u00e9sid\u00e9 par le Pr\u00a0Philippe Collombat, qui a une tr\u00e8s grande exp\u00e9rience dans ces domaines et a su cr\u00e9er de bonnes conditions de travail en \u00e9quipe pour une bonne qualit\u00e9 des soins.<\/li>\n<\/ul>\n

    Arbitrage, m\u00e9diation, conciliation\u2026 Un gros effort\u00a0de p\u00e9dagogie est n\u00e9cessaire\u00a0pour expliquer et permettre de distinguer les diff\u00e9rentes fonctions, conna\u00eetre le r\u00f4le de chacun et faire appel \u00e0 la bonne personne dans la bonne posture au bon moment.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

    Se doter d\u2019un \u00e9ventail d\u2019outils et en ma\u00eetriser l\u2019usage<\/h1>\n

    L\u2019arbitrage<\/h2>\n

    \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, on recourt le plus souvent \u00e0 l\u2019arbitrage prononc\u00e9 par le directeur ou par la \u00ab\u2009gouvernance\u2009\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire le collectif constitu\u00e9 par le directeur, le pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME) et le doyen. Dans cette posture, le directeur g\u00e9n\u00e9ral est pleinement dans ses comp\u00e9tences l\u00e9gitimes de responsable du bon fonctionnement g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019institution qu\u2019il dirige. Mais la d\u00e9cision d\u2019arbitrage qui est rendue r\u00e9sulte d\u2019un choix entre plusieurs options. Ce choix engage la responsabilit\u00e9 de celui ou de ceux qui le font et peut se justifier pour des raisons strat\u00e9giques, financi\u00e8res ou de n\u00e9cessit\u00e9 de bon fonctionnement du service.<\/p>\n

    Le processus d\u2019arbitrage lui-m\u00eame est un jugement, un choix d\u2019orientation, une direction donn\u00e9e, une prise de position en faveur de l\u2019un au d\u00e9triment de l\u2019autre. Le management est fait d\u2019une succession de d\u00e9cisions et d\u2019arbitrages, donc de choix et de jugements. C\u2019est un processus inh\u00e9rent \u00e0 la vie de l\u2019institution.<\/p>\n

    La pr\u00e9vention, le diagnostic pr\u00e9coce ou le traitement des conflits interpersonnels et des violences qu\u2019ils g\u00e9n\u00e8rent ne n\u00e9cessitent pas que des arbitrages. Le processus de l\u2019arbitrage dans ces cas-l\u00e0 peut m\u00eame \u00eatre un facteur aggravant, et il faut \u00e9largir l\u2019\u00e9ventail des outils disponibles.<\/p>\n

    Les consultations et concertations conduites dans la perspective de cr\u00e9er par d\u00e9cret un service de m\u00e9diation pour les hospitaliers ont montr\u00e9 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019inciter fortement les \u00e9tablissements \u00e0 d\u00e9velopper en interne des dispositifs de conciliation.<\/p>\n

    La conciliation<\/h2>\n

    La conciliation est un dispositif interne ou local. La loi de janvier 2016 a donn\u00e9 cette comp\u00e9tence aux commissions r\u00e9gionales paritaires (CRP) plac\u00e9es aupr\u00e8s des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) pour les praticiens hospitaliers. Chaque \u00e9tablissement doit pouvoir organiser en son sein ces dispositifs de conciliation pour les praticiens, des sous-commissions de conciliation ou de vie hospitali\u00e8re et\/ou des conciliateurs m\u00e9dicaux, \u00e0 l\u2019exemple de ce qu\u2019ont cr\u00e9\u00e9 des directeurs g\u00e9n\u00e9raux et des CME dans quelques grands CHU, et pour les autres cat\u00e9gories professionnelles des personnes ressources ou autres dispositifs, comme cela commence \u00e0 se mettre en place dans quelques \u00e9tablissements.<\/p>\n

    Il est important que ces organisations soient adapt\u00e9es au contexte local, \u00e0 la taille des \u00e9tablissements, \u00e0 leurs sp\u00e9cificit\u00e9s d\u2019organisation ou d\u2019activit\u00e9 et qu\u2019au nom d\u2019une autonomie bien comprise, il leur soit laiss\u00e9 l\u2019initiative d\u2019int\u00e9grer, apr\u00e8s une concertation interne et l\u2019avis des instances comp\u00e9tentes, ces nouveaux dispositifs de conciliation dans leur r\u00e8glement int\u00e9rieur.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La conciliation n\u2019est pas un jugement\u2009: elle ne cherche pas \u00e0 faire un choix ou \u00e0 prendre un parti, elle va, par l\u2019engagement du ou des conciliateurs, avec les personnes concern\u00e9es, chercher \u00e0 r\u00e9soudre le conflit ou \u00e0 l\u2019apaiser de mani\u00e8re consensuelle en proposant des mesures concernant la qualit\u00e9 des relations humaines dans le service ou d\u2019\u00e9volutions professionnelles pour l\u2019une ou l\u2019autre des parties, d\u2019organisation ou d\u2019autres dispositions accept\u00e9es par tous (coaching, accompagnement sp\u00e9cifique, r\u00e9unions de service\u2026).<\/p>\n

    Ce niveau interne de conciliation doit permettre \u00e9coute bienveillante, conseil et accompagnement des personnes concern\u00e9es en vue d\u2019un r\u00e8glement du ou des conflits impliquant ces personnes. L\u2019\u00e9chelon local de conciliation devrait permettre de r\u00e9gler de nombreux conflits pour autant que la d\u00e9marche soit entreprise assez pr\u00e9cocement et assure une \u00e9coute bienveillante et des conseils avis\u00e9s. Le niveau local de conciliation, auquel peut \u00eatre assimil\u00e9e la CRP pour les praticiens hospitaliers, ne fait pas de la m\u00e9diation, il tente de trouver avec les parties concern\u00e9es une solution au conflit et aux dysfonctionnements qu\u2019il g\u00e9n\u00e8re par l\u2019\u00e9coute, le conseil et l\u2019accompagnement.<\/p>\n

    Ce niveau local de conciliation \u2013 ou le niveau r\u00e9gional de la CRP au sein des ARS \u2013, s\u2019il ne r\u00e9alise pas la m\u00e9diation, est indispensable car il permet, outre le r\u00e8glement des conflits, la responsabilisation des professionnels au sein des \u00e9tablissements et la reconnaissance de leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre une part importante de leurs difficult\u00e9s. Cette capacit\u00e9 de r\u00e9silience est r\u00e9elle, elle doit \u00eatre effectivement reconnue et promue. Dans les cas o\u00f9 cette d\u00e9marche n\u2019aboutit pas, un autre dispositif donne une visibilit\u00e9 aux \u00e9tablissements et aux parties concern\u00e9es en permettant l\u2019acc\u00e8s \u00e0 un processus diff\u00e9rent\u2009: celui de la m\u00e9diation.<\/p>\n

    La m\u00e9diation<\/h2>\n

    La m\u00e9diation est assur\u00e9e par un ou deux m\u00e9diateurs form\u00e9s \u00e0 cet exercice. Elle suppose l\u2019accord pr\u00e9alable des parties et doit leur garantir le respect absolu des principes g\u00e9n\u00e9raux suivants\u2009:<\/p>\n

      \n
    • l\u2019ind\u00e9pendance<\/strong>\u2009: le ou les m\u00e9diateurs n\u2019ont aucun lien hi\u00e9rarchique ou autre avec les parties en cause ou leur \u00e9tablissement. L\u2019ind\u00e9pendance permet la distance avec la ou les institutions concern\u00e9es\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • la neutralit\u00e9<\/strong>\u2009: le m\u00e9diateur n\u2019est pas le conseil de l\u2019une ou l\u2019autre partie, il n\u2019intervient pas dans la recherche de solution, il est le tiers ind\u00e9pendant qui facilite la reprise des liens professionnels rompus et qui cherche \u00e0 cr\u00e9er les conditions de la recherche de r\u00e9solution du conflit par les parties elles-m\u00eames. Le m\u00e9diateur ne doit avoir ou avoir eu aucun lien avec l\u2019\u00e9tablissement ou les parties concern\u00e9es. La neutralit\u00e9 permet la distance avec les parties concern\u00e9es\u2009;<\/li>\n
    • la stricte confidentialit\u00e9<\/strong>\u2009: en intervenant en tant que tiers ind\u00e9pendant et neutre, le m\u00e9diateur cr\u00e9e un espace de confidentialit\u00e9 au sein duquel chacun peut s\u2019exprimer sans crainte, d\u2019abord en t\u00eate \u00e0 t\u00eate avec le m\u00e9diateur puis en r\u00e9union pl\u00e9ni\u00e8re. Cet espace de totale confidentialit\u00e9 est essentiel pour \u00e9tablir la confiance pr\u00e9alable indispensable \u00e0 la recherche commune d\u2019une solution du conflit\u2009;<\/li>\n
    • l\u2019impartialit\u00e9 et l\u2019\u00e9quit\u00e9<\/strong>\u2009: le m\u00e9diateur agit comme un tiers ext\u00e9rieur neutre, il n\u2019a pas \u00e0 privil\u00e9gier tel ou tel et veille \u00e0 toujours \u00eatre dans une posture impartiale vis-\u00e0-vis de chacune des parties. Il s\u2019assure d\u2019une \u00e9quit\u00e9 totale dans la pr\u00e9sentation de chacune des parties (temps de parole, argumentaires, etc.).<\/li>\n<\/ul>\n

      Le m\u00e9diateur n\u2019est pas un procureur, il n\u2019est pas l\u00e0 non plus pour aider l\u2019un ou l\u2019autre \u00e0 \u00ab\u2009r\u00e9gler ses comptes\u2009\u00bb, il n\u2019est pas un juge qui va trancher ou arbitrer en faveur de l\u2019une ou l\u2019autre des parties. Le recours au m\u00e9diateur suppose l\u2019accord pr\u00e9alable des parties concern\u00e9es.<\/p>\n

      Le m\u00e9diateur est une tierce personne ext\u00e9rieure \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement, ind\u00e9pendante et neutre, qui garantit la confidentialit\u00e9 des informations port\u00e9es \u00e0 sa connaissance et qui va favoriser le r\u00e9tablissement de liens rompus et la recherche par les parties d\u2019une r\u00e9solution de leurs difficult\u00e9s ou de leur conflit.<\/p>\n

      On per\u00e7oit la diff\u00e9rence \u00e0 respecter entre arbitrage, conciliation et m\u00e9diation.<\/p>\n

      Arbitrage, conciliation et m\u00e9diation, des confusions \u00e0 \u00e9viter<\/h2>\n

      L\u2019arbitrage est un choix et le fait du d\u00e9cideur, qui aura \u00e0 en g\u00e9rer les cons\u00e9quences positives ou n\u00e9gatives.<\/p>\n

      La conciliation est la tentative d\u2019un r\u00e8glement amiable et honorable d\u2019un conflit interpersonnel en interne (ou au niveau r\u00e9gional en CRP). Le conciliateur, apr\u00e8s avoir \u00e9tabli avec les parties concern\u00e9es un diagnostic, si possible partag\u00e9, va aider les parties, les conseiller et les accompagner, voire intervenir personnellement pour r\u00e9gler leur probl\u00e8me. En cas d\u2019absence de dispositif interne de conciliation, celle-ci peut \u00eatre confi\u00e9e \u00e0 un intervenant ext\u00e9rieur.<\/p>\n

      La m\u00e9diation fait toujours intervenir un tiers ext\u00e9rieur ind\u00e9pendant et neutre qui garantit confidentialit\u00e9 et impartialit\u00e9\u2009; le m\u00e9diateur cherchera \u00e0 cr\u00e9er les conditions d\u2019une r\u00e9solution du conflit par les parties elles-m\u00eames.\u00a0<\/span><\/p>\n

      La confusion entre ces diff\u00e9rentes m\u00e9thodes peut avoir des effets contraires \u00e0 l\u2019objectif recherch\u00e9 et aggraver les tensions ou produire un effet \u00ab\u2009boule de neige\u2009\u00bb par extension du conflit.<\/p>\n

      Dans la r\u00e9alit\u00e9, les situations sont parfois telles que le m\u00e9diateur sera sollicit\u00e9 pour intervenir dans une posture de conciliateur\u2009; s\u2019il accepte, il devra en informer formellement les parties concern\u00e9es et pr\u00e9ciser le champ de son action et le type de processus dans lequel chacun accepte de s\u2019engager.<\/p>\n

      Les \u00e9tablissements peuvent proposer aux parties en cause de recourir \u00e0 des m\u00e9diateurs externes priv\u00e9s ou, lorsqu\u2019ils sont eux-m\u00eames directement concern\u00e9s par le conflit, s\u2019adresser \u00e0 ces m\u00e9diateurs, qui sont actuellement nombreux et constituent une offre int\u00e9ressante. Conciliateurs ou m\u00e9diateurs n\u2019ont pas d\u2019obligation de r\u00e9sultat.<\/p>\n

      Au cours de l\u2019ann\u00e9e 2019, les \u00e9tablissements et les personnes impliqu\u00e9es dans un conflit interpersonnel pourront avoir recours au service public et gratuit de la m\u00e9diation pour les personnels des \u00e9tablissements hospitaliers et m\u00e9dico-sociaux publics.<\/p>\n

      Le futur service de m\u00e9diation<\/h1>\n

      Ce service sera cr\u00e9\u00e9 et structur\u00e9 par un d\u00e9cret en Conseil d\u2019\u00c9tat. Son organisation repose sur des m\u00e9diateurs r\u00e9gionaux ou interr\u00e9gionaux et sur un m\u00e9diateur national.<\/p>\n

      Chaque m\u00e9diateur, r\u00e9gional, interr\u00e9gional ou national, pr\u00e9side une commission de dix personnes qui peuvent \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es par le m\u00e9diateur ou proc\u00e9der avec lui \u00e0 des m\u00e9diations (ou \u00e9ventuellement, et dans les conditions rappel\u00e9es ci-dessus, des conciliations). Ces commissions seront compos\u00e9es de personnalit\u00e9s repr\u00e9sentant les diff\u00e9rentes familles de m\u00e9tiers\u2009: m\u00e9decins, soignants non m\u00e9decins, administratifs, techniques, un m\u00e9decin du travail ou psychologue du travail.<\/p>\n

      Le m\u00e9diateur national est nomm\u00e9 par le ministre charg\u00e9 de la Sant\u00e9, de m\u00eame que les m\u00e9diateurs r\u00e9gionaux ou interr\u00e9gionaux sur proposition du m\u00e9diateur national, ainsi que les membres de la commission nationale. Les membres des commissions r\u00e9gionales ou interr\u00e9gionales sont nomm\u00e9s par le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ARS sur proposition du m\u00e9diateur r\u00e9gional ou interr\u00e9gional.<\/p>\n

      Pour ces nominations, les autorit\u00e9s (ministre et DGARS) ont comp\u00e9tence li\u00e9e\u2009; s\u2019ils peuvent refuser la proposition du m\u00e9diateur national ou r\u00e9gional, ils ne peuvent nommer quelqu\u2019un qui ne serait pas propos\u00e9 par ce m\u00e9diateur.<\/p>\n

      Ces dispositions garantissent l\u2019ind\u00e9pendance des m\u00e9diateurs et des membres des commissions \u00e0 l\u2019\u00e9gard des pouvoirs publics, des institutions et des syndicats professionnels.<\/p>\n

      Le m\u00e9diateur r\u00e9gional ou interr\u00e9gional est saisi par les parties concern\u00e9es, par l\u2019\u00e9tablissement, par le DGARS ou par le Centre national de gestion (CNG). Il ne peut \u00eatre saisi que lorsque les voies locales de conciliation sont \u00e9puis\u00e9es. Cette disposition contraint les \u00e9tablissements \u00e0 organiser en leur sein des dispositifs de conciliation internes ou \u00e0 recourir \u00e0 la conciliation par un tiers ext\u00e9rieur avant de solliciter le m\u00e9diateur. S\u2019il accepte la mission, le m\u00e9diateur s\u2019assure de l\u2019accord des parties et engage la m\u00e9diation. Un d\u00e9lai de trois\u00a0mois \u00e0 partir de l\u2019acceptation des parties est pr\u00e9vu pour r\u00e9aliser la m\u00e9diation.<\/p>\n

      Le m\u00e9diateur national peut \u00eatre saisi par les ministres charg\u00e9s de la Sant\u00e9 et des Affaires sociales, par le CNG et par le m\u00e9diateur r\u00e9gional lorsque sa m\u00e9diation n\u2019a pas abouti.<\/p>\n

      Le recours au m\u00e9diateur suppose l\u2019accord des parties\u2009; celles-ci peuvent choisir, avec l\u2019accord ou selon le souhait des responsables de l\u2019\u00e9tablissement, de recourir \u00e0 des m\u00e9diateurs certifi\u00e9s priv\u00e9s.<\/p>\n

      Il faut rappeler que le m\u00e9diateur n\u2019a aucune obligation de r\u00e9sultat\u2009; si sa m\u00e9diation n\u2019aboutit pas et que le conflit entre les personnes concern\u00e9es n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 r\u00e9solu, l\u2019issue logique est le contentieux et l\u2019intervention du juge.<\/p>\n

      \u00c0 noter que les diff\u00e9rends faisant l\u2019objet d\u2019une saisine du d\u00e9fenseur des droits ou d\u2019une proc\u00e9dure disciplinaire d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9e et les diff\u00e9rends relatifs \u00e0 des d\u00e9cisions prises apr\u00e8s avis d\u2019un comit\u00e9 m\u00e9dical ou d\u2019une commission de r\u00e9forme sont exclus du champ de la m\u00e9diation.<\/p>\n

      Il n\u2019y a pas de liens hi\u00e9rarchiques ou fonctionnels entre les m\u00e9diateurs et les DGARS ou les directions du minist\u00e8re. Le m\u00e9diateur national est charg\u00e9 de coordonner l\u2019action des m\u00e9diateurs r\u00e9gionaux. Il anime le r\u00e9seau que ces m\u00e9diateurs et leur commission constituent et est charg\u00e9 de rendre chaque ann\u00e9e au ministre un rapport qui, outre un bilan d\u2019activit\u00e9, contiendra des recommandations ou pr\u00e9conisations pour am\u00e9liorer en g\u00e9n\u00e9ral la qualit\u00e9 des relations au travail et des conseils aux \u00e9tablissements pour pr\u00e9venir les conflits, permettre le cas \u00e9ch\u00e9ant un diagnostic pr\u00e9coce et en assurer une bonne gestion locale.<\/p>\n

      Les m\u00e9diateurs sont titulaires du certificat de m\u00e9diateur hospitalier obtenu apr\u00e8s une formation sp\u00e9cifique \u00e0 la fonction de m\u00e9diation d\u00e9livr\u00e9e, sous l\u2019\u00e9gide de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP), par un institut universitaire sp\u00e9cialis\u00e9 habilit\u00e9 \u00e0 certifier les m\u00e9diateurs. Les membres des commissions plac\u00e9es aupr\u00e8s du m\u00e9diateur aux niveaux national ou r\u00e9gional ou interr\u00e9gional sont, pour certains, \u00e9galement certifi\u00e9s. Des s\u00e9minaires de formation sont mis en place d\u00e8s l\u2019installation des commissions pour tous leurs membres.<\/p>\n

      Le soutien logistique (locaux secr\u00e9tariat, frais de d\u00e9placement et vacations) est assur\u00e9 par la DGOS pour le m\u00e9diateur national, par les ARS pour le niveau r\u00e9gional ou interr\u00e9gional, sur des cr\u00e9dits du budget de l\u2019\u00c9tat d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s \u00e0 cet effet aux ARS supports.<\/p>\n

      Toutes ces dispositions feront l\u2019objet d\u2019un d\u00e9cret, d\u2019un r\u00e8glement int\u00e9rieur et d\u2019une charte de la m\u00e9diation \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et dans les \u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux. Cette charte rappellera notamment, pour les m\u00e9diateurs et pour tous ceux appel\u00e9s \u00e0 faire de la conciliation, les valeurs fondamentales partag\u00e9es par tous les professionnels concern\u00e9s et la dimension \u00e9thique de leur propre exercice.<\/p>\n

      Quel m\u00e9diateur ?<\/h1>\n

      La m\u00e9diation n\u2019est possible que lorsque la confiance est \u00e9tablie entre le m\u00e9diateur et chacune des parties concern\u00e9es. L\u2019accord de ces derni\u00e8res pour entrer dans ce processus est \u00e9videmment une condition essentielle. Mais au-del\u00e0, le respect des principes de neutralit\u00e9 (la distance quant au conflit et \u00e0 son issue), d\u2019ind\u00e9pendance (distance \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 institutionnelle), d\u2019impartialit\u00e9 (distance aux parties en cause) et la garantie d\u2019une totale confidentialit\u00e9 cr\u00e9ent la confiance n\u00e9cessaire. Il faut y ajouter, de la part du ou des m\u00e9diateurs, un sens aigu de la qualit\u00e9 de la relation humaine et la capacit\u00e9, face \u00e0 des postures d\u2019adversit\u00e9, classiques \u00e0 l’h\u00f4pital, \u00e0 avoir une posture d\u2019alt\u00e9rit\u00e9, d\u2019\u00e9coute attentive et bienveillante, pour amener progressivement les parties en conflit \u00e0 une posture de respect et d\u2019\u00e9coute mutuelle et, finalement, \u00e0 trouver elles-m\u00eames et ensemble les voies de la r\u00e9solution du conflit. Certaines situations anciennes, tr\u00e8s complexes peuvent demander l\u2019intervention de deux m\u00e9diateurs, la com\u00e9diation peut \u00eatre dans ces cas-l\u00e0 un gage de r\u00e9ussite.<\/p>\n

      Le m\u00e9diateur form\u00e9 \u00e0 l\u2019exercice de la m\u00e9diation, profond\u00e9ment attach\u00e9 \u00e0 la qualit\u00e9 relationnelle, doit par ailleurs bien conna\u00eetre l\u2019organisation et le fonctionnement des \u00e9tablissements, l\u2019histoire et la sociologie des professions concern\u00e9es.<\/p>\n

      Le r\u00e9seau des m\u00e9diateurs r\u00e9gionaux ou interr\u00e9gionaux sera donc compos\u00e9 de professionnels aguerris, reconnus par leurs pairs, volontaires pour s\u2019engager dans cette d\u00e9marche au service des autres professionnels et ayant pleinement conscience des d\u00e9fis \u00e0 relever pour installer ce nouveau service dans un syst\u00e8me dont la culture et les pratiques sont plut\u00f4t celles de l\u2019affrontement et du rapport de force.<\/p>\n

      Pas de recherche d\u2019efficience possible sans bonne qualit\u00e9 des soins et bonne qualit\u00e9 de vie au travail.\u00a0Pas de bons soins sans efficience et bonne qualit\u00e9 de vie au travail. Pas de bonne qualit\u00e9 de vie au travail sans reconnaissance de la bonne qualit\u00e9 des soins et reconnaissance de la recherche collective de l\u2019efficience.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

      L\u2019exp\u00e9rience des cas concrets<\/h1>\n

      Outre la mission de pr\u00e9figurer le futur service de m\u00e9diation, le m\u00e9diateur national s\u2019est vu confier celle de r\u00e9gler des dossiers individuels, tous concernant des conflits entre m\u00e9decins ou entre m\u00e9decins et administration, transmis par la ministre elle-m\u00eame ou par ses services. Le traitement de ces dossiers ne permet pas de dresser \u00e0 ce stade une typologie, pour autant que cela soit possible, tant les cas individuels trait\u00e9s sont diff\u00e9rents. Les enseignements g\u00e9n\u00e9raux que l\u2019on peut en tirer doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s avec prudence faute de recul temporel.<\/p>\n

      Cependant, sur les cas individuels trait\u00e9s au 15\u202fseptembre 2018, quelques \u00e9l\u00e9ments apparaissent clairement. En dix-huit\u00a0mois, dont treize d\u2019exercice solitaire et cinq avec un praticien hospitalier m\u00e9diateur certifi\u00e9, 85 dossiers ont \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9s, 28 ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9gl\u00e9s, 30 sont actifs en voie de r\u00e8glement\u2009; les 27 autres ont fait l\u2019objet d\u2019un arr\u00eat de la m\u00e9diation du fait de l\u2019une des parties ou du fait du m\u00e9diateur, ou ont fait l\u2019objet d\u2019un constat d\u2019\u00e9chec.<\/p>\n

      Les dossiers trait\u00e9s sont pour la plupart des conflits entre m\u00e9decins. Il s\u2019agit de cas complexes ou tr\u00e8s complexes, de conflits anciens, que l\u2019on esp\u00e9rait voir se r\u00e9gler d\u2019eux-m\u00eames avec le temps et qui n\u2019ont cess\u00e9 de s\u2019aggraver, parfois silencieusement, g\u00e9n\u00e9rant un climat d\u00e9l\u00e9t\u00e8re pr\u00e9judiciable \u00e0 la qualit\u00e9 des relations humaines et \u00e0 la qualit\u00e9 du service. Les constats de ces dysfonctionnements ont en g\u00e9n\u00e9ral provoqu\u00e9 l\u2019intervention de la gouvernance des \u00e9tablissements. Ces interventions, si elles ont souvent permis d\u2019att\u00e9nuer les cons\u00e9quences du conflit sur le fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019ont souvent aggrav\u00e9 entre les personnes directement concern\u00e9es ou d\u00e9plac\u00e9 et transform\u00e9 en un conflit contre la direction ou l\u2019ensemble de la gouvernance. La pr\u00e9vention des conflits potentiels au sein des \u00e9quipes ou leur d\u00e9pistage et leur traitement pr\u00e9coce sont donc tr\u00e8s importants. Cela suppose la mise en \u0153uvre d\u2019un management de proximit\u00e9 pour lequel la qualit\u00e9 relationnelle est essentielle et l\u2019existence effective d\u2019un management g\u00e9n\u00e9ral attentif aux moindres signaux.<\/p>\n

      Les premiers cas trait\u00e9s par le m\u00e9diateur montrent que la pr\u00e9vention est rare, voire inexistante, et que les responsables aux diff\u00e9rents niveaux de l\u2019institution ne disposent pas des moyens de r\u00e9aliser des diagnostics pr\u00e9coces et de traiter efficacement les conflits.<\/p>\n

      Lorsque ceux-ci sont enkyst\u00e9s dans le service, le p\u00f4le ou l\u2019\u00e9tablissement depuis trop longtemps, la m\u00e9diation devient totalement impossible\u2009; la conciliation peut parfois r\u00e9ussir avec beaucoup de temps et d\u2019\u00e9nergie pour proposer des solutions et accompagner les parties en cause. Le plus souvent, cette conciliation n\u2019aboutit que par la mobilit\u00e9 accept\u00e9e par l\u2019une des parties.<\/p>\n

      Dans de nombreux cas, le m\u00e9diateur national est appel\u00e9 \u00e0 la rescousse pour organiser la mobilit\u00e9 d\u2019une personne devenue ind\u00e9sirable \u00e0 la suite d\u2019un conflit non r\u00e9gl\u00e9 ou mal r\u00e9gl\u00e9 ou \u00e0 la suite de maltraitances au travail ou encore pour aider \u00e0 mettre en \u0153uvre un arbitrage mal indiqu\u00e9. Dans ces cas-l\u00e0, ce n\u2019est \u00e9videmment pas d\u2019une m\u00e9diation dont il s\u2019agit mais d\u2019une intervention ext\u00e9rieure pour tenter d\u2019apaiser une situation douloureuse et proposer des solutions.<\/p>\n

      Dans de nombreux conflits, le m\u00e9diateur a \u00e9t\u00e9 appel\u00e9 en tant que conciliateur pour aider \u00e0 r\u00e9gler un probl\u00e8me devenu insoluble localement.<\/p>\n

      Enfin, dans quelques cas, le recours \u00e0 la m\u00e9diation pour un conflit entre personnes est parfaitement indiqu\u00e9 et justifie une vraie m\u00e9diation.<\/p>\n

      La confusion entre m\u00e9diation, conciliation, aide ext\u00e9rieure pour r\u00e9soudre des difficult\u00e9s personnelles ou institutionnelles graves est courante. Un gigantesque effort de p\u00e9dagogie est donc n\u00e9cessaire pour expliquer et permettre de distinguer les diff\u00e9rentes fonctions, conna\u00eetre le r\u00f4le de chacun et faire appel \u00e0 la bonne personne dans la bonne posture au bon moment. Cet effort de p\u00e9dagogie est \u00e9galement indispensable pour lever les craintes injustifi\u00e9es d\u2019ing\u00e9rence ou d\u2019intervention dans les champs de comp\u00e9tences des diff\u00e9rents responsables. Il faut enfin redire que les \u00e9tablissements peuvent librement faire appel \u00e0 des conciliateurs ou des m\u00e9diateurs priv\u00e9s.<\/p>\n

      Il faut dire ce qu\u2019est le m\u00e9diateur ou le conciliateur et, surtout, dire ce qu\u2019il n\u2019est pas\u2009: immense d\u00e9fi \u00e0 relever.<\/p>\n

      R\u00e9ussir l\u2019implantation de la m\u00e9diation\u2009: un grand d\u00e9fi<\/h1>\n

      L\u2019installation de la m\u00e9diation dans le monde professionnel hospitalier ou m\u00e9dico-social constitue un grand d\u00e9fi qui recouvre plusieurs facettes.<\/p>\n

        \n
      • Le premier d\u00e9fi consiste \u00e0 installer dans le paysage hospitalier et m\u00e9dico-social actuel la conciliation interne et la m\u00e9diation r\u00e9gionale et nationale. Il s\u2019agit de faire accepter que l\u2019arbitrage par le directeur g\u00e9n\u00e9ral et en premi\u00e8re et seule intention n\u2019est pas toujours bien indiqu\u00e9 dans un contexte de conflit interpersonnel. Il s\u2019agit de faire accepter la recherche conjointe d\u2019une r\u00e9solution de conflit dans le respect de la personnalit\u00e9 et de l\u2019identit\u00e9 de chacun, dans un monde o\u00f9 la pratique est plus souvent celle de la construction d\u2019un rapport de force et de l\u2019affrontement en cas de conflit av\u00e9r\u00e9. Cela suppose plus profond\u00e9ment une \u00e9volution des modes de management au niveau de la gouvernance g\u00e9n\u00e9rale et de la gouvernance de proximit\u00e9, une r\u00e9elle sensibilisation et une bonne formation des responsables de services ou de p\u00f4les (m\u00e9decins, cadres soignants et administratifs) \u00e0 la qualit\u00e9 de la relation humaine.<\/li>\n
      • Le second d\u00e9fi est celui de la cr\u00e9dibilit\u00e9. Une fois bien expliqu\u00e9s les r\u00f4les et fonctions respectives du conciliateur et du m\u00e9diateur, ces derniers devront \u00eatre cr\u00e9dibles et fiables. La d\u00e9ontologie du m\u00e9diateur, le respect des principes de la m\u00e9diation et la clart\u00e9 de son intervention seront \u00e0 cet \u00e9gard d\u00e9terminants.<\/li>\n<\/ul>\n

        Le service de la m\u00e9diation devra \u00e9galement montrer son efficacit\u00e9 pragmatique, m\u00eame s\u2019il n\u2019a pas d\u2019obligation de r\u00e9sultat, ainsi que la valeur ajout\u00e9e qu\u2019il apporte dans la r\u00e9solution des conflits, et donc dans l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail. L\u2019exercice de la conciliation interne et, a fortiori<\/i>, celui de la m\u00e9diation par un tiers ext\u00e9rieur neutre et ind\u00e9pendant peuvent avoir une r\u00e9elle vertu p\u00e9dagogique.<\/p>\n

        Enfin, le bon fonctionnement et la bonne coordination du r\u00e9seau des m\u00e9diateurs devront permettre d\u2019assurer la coh\u00e9rence des pratiques, l\u2019analyse pertinente des cas d\u2019esp\u00e8ce trait\u00e9s et la bonne articulation de la m\u00e9diation avec les conciliateurs locaux, internes aux \u00e9tablissements ou situ\u00e9s au niveau r\u00e9gional (CRP).<\/p>\n

        Le service public gratuit de la m\u00e9diation pour les personnels des \u00e9tablissements hospitaliers et m\u00e9dico-sociaux se mettra en place progressivement au cours du premier trimestre 2019. C\u2019est un service n\u00e9cessaire et important pour la r\u00e9solution des conflits interpersonnels aux cons\u00e9quences toujours d\u00e9l\u00e9t\u00e8res pour le bon fonctionnement des services, la qualit\u00e9 de vie au travail, la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins. Il devrait apporter beaucoup aux professionnels et aux \u00e9tablissements et contribuer \u00e0 montrer que l\u2019efficience l\u00e9gitimement recherch\u00e9e pour un service financ\u00e9 par la solidarit\u00e9 nationale, la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins et la qualit\u00e9 de vie au travail sont si intimement li\u00e9s que l\u2019un n\u2019est pas r\u00e9alisable sans l\u2019autre. Pas de recherche d\u2019efficience possible sans bonne qualit\u00e9 des soins et bonne qualit\u00e9 de vie au travail. Pas de bons soins sans efficience et bonne qualit\u00e9 de vie au travail. Pas de bonne qualit\u00e9 de vie au travail sans reconnaissance de la bonne qualit\u00e9 des soins et reconnaissance de la recherche collective de l\u2019efficience. Ce service, une fois install\u00e9, reconnu et utilis\u00e9 par les professionnels et les \u00e9tablissements pourra, par les enseignements tir\u00e9s de l\u2019exp\u00e9rience et \u00e0 la faveur du rapport national annuel remis au ministre, contribuer, avec d\u2019autres, \u00e0 l\u2019\u00e9volution du cadre l\u00e9gislatif et r\u00e9glementaire, aux changements et adaptations n\u00e9cessaires des pratiques de tutelle et de contr\u00f4le des \u00e9tablissements et aux \u00e9volutions de leur mode de management g\u00e9n\u00e9ral ou de proximit\u00e9. Il pourra aussi proposer aux \u00e9tablissements des conseils pour pr\u00e9venir et traiter pr\u00e9cocement les conflits, et ainsi contribuer \u00e0 la lutte contre les violences dans les relations entre professionnels au sein des \u00e9tablissements.<\/p>\n