{"id":38969,"date":"2018-12-01T17:40:33","date_gmt":"2018-12-01T16:40:33","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=38969"},"modified":"2019-01-10T16:13:50","modified_gmt":"2019-01-10T15:13:50","slug":"ma-sante-2022-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ma-sante-2022-2\/","title":{"rendered":"Ma sant\u00e9 2022"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

\"\"<\/p>\n

* A. Rousseau, C. d\u2019Autume, \u00ab\u2009Transformer les conditions d\u2019exercice des m\u00e9tiers dans la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re\u2009\u00bb, septembre 2018. https:\/\/solidarites-sante.gouv.fr<\/a><\/p>\n

Le rapport Rousseau part de plusieurs constats et souligne d\u2019embl\u00e9e la sp\u00e9cificit\u00e9 des m\u00e9tiers hospitaliers\u2009: \u00ab\u2009Le rapport \u00e0 l\u2019univers hospitalier ne peut pas \u00eatre froid, administratif ou seulement technocratique<\/i>.\u2009\u00bb Un peu plus loin, il consid\u00e8re que \u00ab\u2009m\u00eame si la satisfaction de soigner et de sauver est toujours pr\u00e9sente au quotidien chez les soignants, un mal-\u00eatre s\u2019est d\u00e9sormais install\u00e9 profond\u00e9ment<\/i>\u2009\u00bb, ou encore que \u00ab\u2009l\u2019exercice professionnel a perdu de son sens<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Les auteurs insistent toutefois sur le fait que \u00ab\u2009travailler \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public a un sens fort, c\u2019est un engagement porteur de valeurs, c\u2019est le lieu de la diversit\u00e9 des missions, de la recherche, de l\u2019enseignement, pour certains, de la diversit\u00e9 des malades, du service \u00e0 tous les publics, du respect de valeurs constitutives de notre lien social : la non-discrimination, la solidarit\u00e9 envers ceux qui sont en situation de faiblesse et la continuit\u00e9 du service<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Une communaut\u00e9 hospitali\u00e8re fragment\u00e9e<\/h1>\n

Le champ des ressources humaines, n\u00e9anmoins, est soumis \u00e0 de nombreuses critiques. Il appara\u00eet non seulement fragment\u00e9 \u2013 avec des clivages au sein des \u00e9tablissements entre les personnels m\u00e9dicaux, les soignants et l\u2019\u00ab\u2009administration\u2009\u00bb\u2009; entre l\u2019\u00e9tablissement et son environnement\u2009; dans sa repr\u00e9sentation (multiplication d\u2019associations, de conf\u00e9rences, de syndicats, de collectifs\u2026), t\u00e9moignant de l\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 penser \u00ab\u2009en commun\u2009\u00bb \u2013, mais aussi bloqu\u00e9, car sa fragmentation n\u2019est pas compens\u00e9e par l\u2019affirmation d\u2019un sens g\u00e9n\u00e9ral par \u00ab\u2009toute \u00e9volution est aujourd\u2019hui soit per\u00e7ue comme caut\u00e8re sur une jambe de bois, soit comme un pas suppl\u00e9mentaire vers la r\u00e9duction de l\u2019h\u00f4pital \u00e0 une entreprise<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Face \u00e0 cela, les auteurs insistent sur quatre mouvements principaux(1)<\/sup>\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le pari de la souplesse et de la confiance, qui passe moins par des solutions r\u00e9glementaires que par des marges de man\u0153uvre mobilisables (\u00e0 titre exp\u00e9rimental dans un premier temps, de fa\u00e7on p\u00e9renne dans un second)\u2009;<\/li>\n
  • des mesures pour favoriser la fluidit\u00e9, la perm\u00e9abilit\u00e9 et donc la coop\u00e9ration entre les cat\u00e9gories de professionnels de sant\u00e9, leur permettant d\u2019identifier des possibilit\u00e9s d\u2019\u00e9volution et de se projeter dans un avenir professionnel positif\u2009;<\/li>\n
  • une reconnaissance, et donc des moyens financiers suppl\u00e9mentaires, sous r\u00e9serve qu\u2019ils servent l\u2019\u00e9volution attendue (d\u00e9cloisonnement, int\u00e9r\u00eat du patient, outils SI pour all\u00e9ger la charge de travail, reconnaissance diff\u00e9renci\u00e9e de l\u2019engagement)\u2009;<\/li>\n
  • une l\u00e9gitimation par la comp\u00e9tence de la fonction manag\u00e9riale des personnels m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux pour sortir d\u00e9finitivement d\u2019une culture de commandement descendante et favoriser l\u2019accompagnement de la transformation du syst\u00e8me.<\/li>\n<\/ul>\n

    Les leviers de la transformation<\/h1>\n

    Pour les auteurs du rapport, les leviers de la transformation sont les suivants.<\/p>\n

      \n
    • Autonomie\/\u00e9quipe\/charge de travail<\/strong>\u2009: face au sentiment d\u2019un exercice professionnel \u00ab\u2009plus solitaire, plus contraint, sans espace pour l\u2019autonomie<\/i>\u2009\u00bb, le rapport pr\u00e9conise les mesures suivantes\u2009:
      \n\u2022 all\u00e9ger les charges administratives des m\u00e9decins et des soignants\u2009;
      \n\u2022 d\u00e9multiplier des dispositifs gradu\u00e9s de coop\u00e9rations interprofessionnelles pour renforcer les comp\u00e9tences et l\u2019autonomie des soignants\u2009;
      \n\u2022 conforter le service comme le lieu d\u2019ancrage et d\u2019implication collective des \u00e9quipes au service des patients.<\/li>\n
    • Reconnaissance\/\u00e9quit\u00e9<\/strong>\u2009: le rapport d\u00e9plore une \u00ab\u2009faible, voire d\u2019une absence de culture d\u2019attention et de soutien aux professionnels qui s\u2019impliquent au quotidien et prennent des initiatives<\/i>\u2009\u00bb. Il recommande ainsi de mettre en place des dispositifs \u00e9quitables de r\u00e9partition des charges entre les professionnels et de mieux reconna\u00eetre l\u2019implication professionnelle individuelle et collective.<\/li>\n
    • Management\u2009: culture et l\u00e9gitimit\u00e9<\/strong>\u2009: le rapport se montre assez critique envers le management(2)<\/sup>\u2009: \u00ab\u2009Tout montre [\u2026] qu\u2019il est imp\u00e9ratif de d\u00e9velopper la comp\u00e9tence manag\u00e9riale \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Les diff\u00e9rentes \u00e9tapes de cette consultation ont mis en \u00e9vidence la perception d\u2019un management uniquement orient\u00e9 \u201ctop down\u201d, la perception de d\u00e9cisions prises mais pas expliqu\u00e9es et donc pas comprises, la perception que l\u2019avis des professionnels de terrain n\u2019est pas entendu.\u2009<\/i>\u00bb Le rapport fait l\u2019\u00e9loge du management de proximit\u00e9 et insiste sur le r\u00f4le des cadres, qu\u2019il convient de valoriser. Il sugg\u00e8re ainsi de mettre la comp\u00e9tence manag\u00e9riale au c\u0153ur des fonctions d\u2019encadrement(3)<\/sup>, de garantir la prise en compte de l\u2019exigence manag\u00e9riale dans l\u2019acc\u00e8s aux postes d\u2019encadrement et de renforcer l\u2019encadrement interm\u00e9diaire.<\/li>\n
    • \u00c9volution et parcours professionnels<\/strong>\u2009: le rapport juge que \u00ab\u2009l\u2019accompagnement des parcours des professionnels et de leurs projets doit devenir dans cette perspective une pr\u00e9occupation majeure de l\u2019h\u00f4pital. Il importe de montrer que des voies sont ouvertes, m\u00eame si elles sont de fait r\u00e9serv\u00e9es \u00e0 ceux qui auront les capacit\u00e9s et l\u2019engagement n\u00e9cessaires<\/i>\u2009\u00bb. \u00c0 ce titre, il insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 de traiter aussi bien la mobilit\u00e9 souhait\u00e9e que l\u2019\u00e9volution de la promotion professionnelle et les deuxi\u00e8mes parties de carri\u00e8re.<\/li>\n
    • Dedans-dehors<\/strong>\u2009: sous ce titre, le rapport se focalise presque exclusivement sur les praticiens hospitaliers. Il juge en effet n\u00e9cessaire de \u00ab\u2009faire \u00e9voluer les mod\u00e8les actuels de carri\u00e8re et d\u2019exercice m\u00e9dical vers beaucoup plus de fluidit\u00e9, de souplesse et de d\u00e9cloisonnement entre les diff\u00e9rentes formes d\u2019activit\u00e9 et d\u2019exercice<\/i>\u2009\u00bb. Cela passe par les mesures suivantes\u00a0:
      \n\u2022 simplifier les statuts, la gestion et les parcours des m\u00e9decins hospitaliers pour faciliter l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des modes d\u2019exercice diversifi\u00e9s et \u00e0 des fonctions vari\u00e9es\u2009;
      \n\u2022 mettre en place un statut unique permettant de diversifier les fonctions et les cadres d\u2019exercice des praticiens hospitaliers\u2009;
      \n\u2022 adapter le statut des professeurs hospitalo-universitaires aux exigences accrues en mati\u00e8re de soins, d\u2019enseignement et de recherche\u2009;
      \n\u2022 valoriser la mobilit\u00e9 pour l\u2019acc\u00e8s aux fonctions de chef de service et de chef de p\u00f4le\u2009;
      \n\u2022 rapprocher les cadres d\u2019exercice et de mobilit\u00e9 des professionnels non m\u00e9dicaux de ceux des m\u00e9decins\u2009;
      \n\u2022 d\u00e9velopper les partenariats de l\u2019h\u00f4pital avec la ville \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des territoires\u2009;
      \n\u2022 enfin, ouvrir l\u2019h\u00f4pital \u00e0 d\u2019autres cultures et soutenir ses managers.
      \nPour cette derni\u00e8re proposition, le rapport pr\u00e9conise notamment de \u00ab\u2009diversifier le recrutement en rendant accessible une proportion nettement plus significative des emplois de directeurs d\u2019h\u00f4pitaux, y compris des emplois fonctionnels, \u00e0 des responsables qui n\u2019ont pas suivi le cursus initial de l\u2019EHESP\u2009; sym\u00e9triquement, garantir l\u2019acc\u00e8s des directeurs d\u2019h\u00f4pitaux \u00e0 due concurrence \u00e0 des emplois comparables de la sph\u00e8re publique\u2009<\/i>\u00bb.<\/li>\n
    • Conditions transversales<\/strong>\u2009: dans cette derni\u00e8re partie, les auteurs du rapport cherchent comment impliquer toute la sph\u00e8re hospitali\u00e8re, et non \u00ab\u2009la seule sph\u00e8re technique, technocratique ou gestionnaire<\/i>\u2009\u00bb. Il s\u2019agit ainsi de renforcer la participation des m\u00e9decins au pilotage de l\u2019\u00e9tablissement, de mettre en place un dialogue social plus efficace, associant l\u2019ensemble des professionnels des \u00e9tablissements, et enfin de renforcer le pilotage de la transformation.<\/li>\n<\/ul>\n