{"id":39193,"date":"2019-02-01T15:11:51","date_gmt":"2019-02-01T14:11:51","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39193"},"modified":"2019-03-22T12:32:22","modified_gmt":"2019-03-22T11:32:22","slug":"levolution-de-la-logistique-hospitaliere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/levolution-de-la-logistique-hospitaliere\/","title":{"rendered":"L\u2019\u00e9volution de la logistique hospitali\u00e8re"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019Association fran\u00e7aise pour la logistique (Aslog) d\u00e9finit la logistique hospitali\u00e8re comme \u00e9tant \u00ab\u2009la gestion des flux de patients, produits, mati\u00e8res, des services et informations qui s\u2019y rapportent, pour assurer la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 \u00e0 un niveau d\u00e9fini de performance et d\u2019efficience, depuis le fournisseur jusqu\u2019au patient et, selon le cas, au destinataire final\u2009<\/i>\u00bb. Cette conception peut \u00eatre \u00e9largie en int\u00e9grant le management des flux de d\u00e9chets tout en se focalisant sur la cr\u00e9ation d\u2019une valeur durable pour le patient(2)<\/sup>. En effet, les h\u00f4pitaux surpassent de plus en plus la vision \u00e9conomique de la logistique en s\u2019orientant vers l\u2019impl\u00e9mentation d\u2019approches durables prenant en consid\u00e9ration l\u2019environnement, l\u2019\u00e9thique et la qualit\u00e9 de vie au travail. Naturellement, dans la majorit\u00e9 des \u00e9tablissements, il peut y avoir un d\u00e9calage entre la conception th\u00e9orique de la logistique et son incarnation concr\u00e8te.\u00a0<\/span><\/p>\n

Dans la province de Qu\u00e9bec (Canada), la r\u00e9forme men\u00e9e au printemps 2015 a fait passer le nombre d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 de 182 \u00e0 34 et conduit \u00e0 une r\u00e9vision des structures organisationnelles, dont celles de la gestion des activit\u00e9s logistiques. Pour mettre en \u00e9vidence la place de la logistique dans les organisations de la sant\u00e9 avant\/apr\u00e8s la r\u00e9forme, nous avons r\u00e9alis\u00e9 plus d\u2019une dizaine d\u2019entretiens avec des cadres sup\u00e9rieurs de directions logistiques d\u2019autant d\u2019\u00e9tablissements(3)<\/sup>. Trois questions leur ont \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es pendant ces entretiens d\u2019environ 30 minutes\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • quels sont les principaux changements v\u00e9cus par la logistique depuis la r\u00e9forme de 2015\u2009?\u00a0<\/span><\/i><\/li>\n
  • quels principaux projets logistiques menez-vous actuellement\u2009?\u00a0<\/span><\/i><\/li>\n
  • quels principaux obstacles doit surmonter la direction logistique\u2009?\u00a0<\/span><\/i><\/li>\n<\/ul>\n

    Cet article sera \u00e9maill\u00e9 des propos d\u00e9coulant de ces entrevues et, pour mettre en perspective la situation qu\u00e9b\u00e9coise, seront int\u00e9gr\u00e9es des observations provenant d\u2019exp\u00e9riences des secteurs de la sant\u00e9 am\u00e9ricain et fran\u00e7ais.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Fin des ann\u00e9es 1990\u2009: une fonction anonyme<\/h1>\n

    Pour comprendre l\u2019\u00e9volution de la logistique hospitali\u00e8re dans le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9, il faut saisir ce que ces activit\u00e9s signifiaient au tournant des ann\u00e9es 2000, au moment o\u00f9 le concept de \u00ab\u2009logistique hospitali\u00e8re\u2009\u00bb commence \u00e0 \u00eatre popularis\u00e9(4)<\/sup>. Trois caract\u00e9ristiques pouvaient \u00eatre formul\u00e9es concernant la situation qu\u00e9b\u00e9coise\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • alors que le terme \u00ab\u2009logistique\u2009\u00bb commen\u00e7ait \u00e0 \u00eatre utilis\u00e9 dans les h\u00f4pitaux fran\u00e7ais(5)<\/sup>, il \u00e9tait compl\u00e8tement ignor\u00e9 dans ceux du Qu\u00e9bec. Ces activit\u00e9s \u00e9taient encadr\u00e9es par un service des approvisionnements. Cette d\u00e9nomination tend \u00e0 centrer son action autour d\u2019une seule dimension de la logistique hospitali\u00e8re, celle des achats, pouvant n\u00e9gliger les autres comme la gestion des stocks ou de la distribution interne. Aux \u00c9tats-Unis, le terme \u00ab\u2009gestion du mat\u00e9riel\u2009\u00bb (materials management<\/i>) utilis\u00e9\u00a0 <\/span>renvoyait \u00e0 une perspective int\u00e9grant les activit\u00e9s d\u2019achat et de distribution du mat\u00e9riel dans l\u2019\u00e9tablissement. En France, des \u00e9tablissements commencent \u00e0 coller le terme \u00ab\u2009logistique\u2009\u00bb \u00e0 celui de la direction \u00e9conomique, laquelle avait g\u00e9n\u00e9ralement la responsabilit\u00e9 des activit\u00e9s p\u00e9riph\u00e9riques non cliniques(6)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
    • le titulaire qu\u00e9b\u00e9cois de ce service des approvisionnements poss\u00e9dait le titre de coordonnateur. Il \u00e9tait donc un cadre interm\u00e9diaire. \u00c0 l\u2019instar du mod\u00e8le en vigueur aux \u00c9tats-Unis, ce service relevait tr\u00e8s souvent de la direction des finances(7)<\/sup>. Ce coordonnateur \u00e9tait donc \u00e9loign\u00e9 des discussions strat\u00e9giques du comit\u00e9 de direction. Aussi, en \u00e9tant rattach\u00e9e \u00e0 la direction des finances, cette structure pouvait induire aupr\u00e8s des diff\u00e9rents interlocuteurs du service des approvisionnements la perception que ce dernier ne veillait qu\u2019\u00e0 une r\u00e9duction des co\u00fbts au d\u00e9triment d\u2019autres dimensions, comme la qualit\u00e9 des intrants\u2009;<\/li>\n
    • les services des approvisionnements des \u00e9tablissements qu\u00e9b\u00e9cois \u00e9taient souvent dans une approche r\u00e9active, caract\u00e9ris\u00e9e par la gestion des urgences et une faible capacit\u00e9 dans la mise en place des initiatives n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la performance logistique. Sur ce point, la situation qu\u00e9b\u00e9coise n\u2019\u00e9tait pas unique. En France, au d\u00e9but des ann\u00e9es\u00a02000, l\u2019Aslog a men\u00e9 une enqu\u00eate aupr\u00e8s de 1\u2009200 \u00e9tablissements de sant\u00e9 dont les r\u00e9sultats ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la moiti\u00e9 des r\u00e9pondants n\u2019avait pas de projet logistique. L\u2019enqu\u00eate indiquait aussi que les porteurs de projets logistiques \u00e9taient principalement les grands \u00e9tablissements comme les CHU(8)<\/sup>. Dans la m\u00eame lign\u00e9e, quelques ann\u00e9es auparavant, un rapport portant uniquement sur les activit\u00e9s d\u2019achat men\u00e9es toujours dans les \u00e9tablissements fran\u00e7ais concluait que le caract\u00e8re strat\u00e9gique de ces activit\u00e9s \u00e9tait le plus souvent n\u00e9glig\u00e9, sinon ignor\u00e9(9)<\/sup>. Toujours \u00e0 la m\u00eame \u00e9poque, mais cette fois aux \u00c9tats-Unis, les enqu\u00eates r\u00e9alis\u00e9es aupr\u00e8s des directeurs g\u00e9n\u00e9raux et ceux des finances d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 d\u00e9montraient que les services de gestion du mat\u00e9riel faisaient l\u2019objet de critiques en ce qui concerne la gestion des stocks et celle du service \u00e0 la client\u00e8le(10)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      2015\u2009: la r\u00e9forme du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois<\/h1>\n

      Si la position de la logistique a progress\u00e9 de mani\u00e8re incr\u00e9mentale dans le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois depuis les ann\u00e9es 2000(11)<\/sup>, nos r\u00e9pondants sont unanimes\u2009: la r\u00e9forme du printemps\u00a02015 a cr\u00e9\u00e9 les conditions de la revalorisation de la logistique hospitali\u00e8re par la cr\u00e9ation des centres int\u00e9gr\u00e9s (universitaires) de sant\u00e9 et des services sociaux (CISSS\/CIUSSS). L\u2019un de nos r\u00e9pondants note que \u00ab\u2009les besoins logistiques de ces m\u00e9ga-organisations n\u2019ont que tr\u00e8s peu en commun avec ceux des \u00e9tablissements d\u2019origine, qui se limitaient \u00e0 quelques \u00eelots cibl\u00e9s d\u2019activit\u00e9s de distribution<\/i>\u2009\u00bb. Pour un autre, \u00ab\u2009notre \u00e9tablissement se compose d\u2019une centaine de b\u00e2timents r\u00e9partis sur un territoire de milliers de kilom\u00e8tres carr\u00e9s, l\u2019emphase sur les besoins logistiques devenait de plus en plus \u00e9vidente<\/i>\u2009\u00bb. Cette r\u00e9alit\u00e9 n\u2019est pas unique, plusieurs des nouveaux \u00e9tablissements qu\u00e9b\u00e9cois ont maintenant des op\u00e9rations sur des territoires plus vastes que bien des pays de la plan\u00e8te.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Par ailleurs, le Qu\u00e9bec n\u2019est pas la seule r\u00e9gion \u00e0 avoir v\u00e9cu une consolidation de son r\u00e9seau de la sant\u00e9. Le ph\u00e9nom\u00e8ne est visible ces 20 derni\u00e8res ann\u00e9es dans d\u2019autres provinces canadiennes ou aux \u00c9tats-Unis. \u00c0 certains \u00e9gards, la r\u00e9forme de 2009 en France cherchait \u00e0 favoriser des d\u00e9marches de collaborations inter\u00e9tablissements en cr\u00e9ant les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res de territoire(12)<\/sup>. Cette consolidation d\u2019\u00e9tablissements cr\u00e9e une masse critique justifiant des investissements dans une infrastructure logistique plus performante(13)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Pour le Qu\u00e9bec, la r\u00e9forme s\u2019est accompagn\u00e9e d\u2019un changement qui fait consensus chez tous nos r\u00e9pondants, soit la cr\u00e9ation des directions logistiques, un membre \u00e0 part enti\u00e8re du comit\u00e9 de direction. \u00ab\u2009On a commenc\u00e9 \u00e0 exister<\/i>\u2009\u00bb, commente un r\u00e9pondant. Il faut noter que ce choix de structure ne fait que suivre une tendance lourde. En effet, sur une p\u00e9riode de 25\u00a0ans, les donn\u00e9es de diff\u00e9rentes enqu\u00eates aupr\u00e8s de multiples secteurs d\u2019activit\u00e9s d\u00e9montrent que la fonction approvisionnement\/logistique accapare davantage de responsabilit\u00e9s, accro\u00eet son contr\u00f4le direct sur les d\u00e9penses d\u2019achats de l\u2019organisation et occupe un poste plus strat\u00e9gique dans l\u2019organisation(14)<\/sup>. Plus sp\u00e9cifiquement dans le secteur am\u00e9ricain de la sant\u00e9, selon les enqu\u00eates, de 35\u2009% \u00e0 50\u2009% des r\u00e9pondants affirment que le responsable de la cha\u00eene logistique est un membre formel du comit\u00e9 de direction de l\u2019\u00e9tablissement et qu\u2019il a le titre de vice-pr\u00e9sident(15)<\/sup>. En France, nous le disions pr\u00e9c\u00e9demment, les activit\u00e9s logistiques rel\u00e8vent fr\u00e9quemment d\u2019une direction \u00e9conomique et logistique qui est membre du comit\u00e9 de direction.<\/p>\n

      Outre le changement de titre, comme l\u2019explique l\u2019un de nos r\u00e9pondants, ces nouvelles directions ont \u00e9t\u00e9 une occasion de consolider les activit\u00e9s logistiques\u2009: \u00ab\u2009Ces derni\u00e8res existaient, mais elles \u00e9taient r\u00e9parties, \u00e9parpill\u00e9es dans l\u2019organisation, souvent \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des activit\u00e9s cliniques ou d\u2019autres activit\u00e9s de soutien. Ces activit\u00e9s n\u2019\u00e9taient alors souvent pas r\u00e9fl\u00e9chies, elles n\u2019offraient pas de r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e.<\/i>\u2009\u00bb Ces nouvelles directions ont pris en charge les activit\u00e9s historiques des anciens services des approvisionnements\u2009: gestion des achats et gestion des stocks et de la distribution vers les diff\u00e9rents points de services. \u00c0 ce premier noyau sont venues se greffer les activit\u00e9s de transport (messagerie interne et transport interinstallation, etc.). Il s\u2019agit ici d\u2019une v\u00e9ritable rupture par rapport aux pratiques ant\u00e9rieures, alors que ces derni\u00e8res activit\u00e9s \u00e9taient souvent d\u00e9centralis\u00e9es, sans r\u00e9elle coordination entre les diff\u00e9rents flux transport\u00e9s(16)<\/sup>. Dans certaines des nouvelles directions logistiques, on retrouve aussi des activit\u00e9s de production (buanderie, alimentation, reprographie). Comme le rappelle un r\u00e9pondant, \u00ab\u2009ce choix organisationnel a \u00e9t\u00e9 encourag\u00e9, mais non impos\u00e9 par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Services sociaux, ce qui a eu pour cons\u00e9quence des directions \u00e0 g\u00e9om\u00e9trie et \u00e0 responsabilit\u00e9s tr\u00e8s variables\u2009<\/i>\u00bb.<\/p>\n

      Pour de nombreux gestionnaires, il faut un travail p\u00e9dagogique aupr\u00e8s des autres directions de l\u2019\u00e9tablissement afin d\u2019expliquer et de montrer les b\u00e9n\u00e9fices g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par la logistique pour l\u2019ensemble de l\u2019organisation.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

      2019\u2009: des d\u00e9fis \u00e0 surmonter<\/h1>\n

      Sur la base des entretiens men\u00e9s aupr\u00e8s des responsables logistiques, nous pouvons d\u00e9gager trois d\u00e9fis principaux que les directions logistiques qu\u00e9b\u00e9coises doivent surmonter\u2009: la mise \u00e0 niveau des processus, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences du personnel et la promotion des b\u00e9n\u00e9fices que peut g\u00e9n\u00e9rer la logistique pour le reste de l\u2019organisation. Nous sommes d\u2019avis que ces d\u00e9fis sont \u00e9galement v\u00e9cus dans des centres hospitaliers hors de la province de Qu\u00e9bec.\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • La mise \u00e0 niveau des processus<\/strong>\u2009: nos r\u00e9pondants conc\u00e8dent que la cr\u00e9ation des directions logistiques n\u2019est qu\u2019un levier pour d\u00e9gager de la valeur pour les \u00e9tablissements. Pour y arriver, plusieurs ont mis en \u00e9vidence le d\u00e9fi de standardiser les processus logistiques disparates h\u00e9rit\u00e9s des anciennes structures. Par exemple, tous ces nouveaux \u00e9tablissements ont \u00e0 composer avec quatre ou cinq bases de donn\u00e9es des produits et, dans plusieurs cas, avec des syst\u00e8mes d\u2019information diff\u00e9rents. Aussi, comme la logistique a un caract\u00e8re transversal, que ses processus tendent \u00e0 \u00eatre pr\u00e9sents dans diff\u00e9rents d\u00e9partements de l\u2019organisation, dans un tel contexte, \u00ab\u2009il faut une bonne compr\u00e9hension des activit\u00e9s des clients internes<\/i>\u2009\u00bb, pr\u00e9cise un r\u00e9pondant. Pour un autre, \u00ab\u2009il faut un partage net des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s entre les intervenants cliniques et ceux logistiques<\/i>\u2009\u00bb.
        \n<\/span>De m\u00eame, la v\u00e9tust\u00e9 des structures logistiques, notamment celles de stockage, devient pour de nombreux h\u00f4pitaux une r\u00e9elle contrainte dans la mise en place des politiques logistiques. Des endroits souvent anciens non adapt\u00e9s, ni aux nouvelles exigences normatives et r\u00e9glementaires, ni au processus d\u2019entreposage innovant facilitant la circulation des flux. Dans ce contexte, une nouvelle tendance logistique commence \u00e0 \u00e9merger dans la strat\u00e9gie des h\u00f4pitaux\u2009: la centralisation ou la mutualisation des flux via la mise en place d\u2019infrastructures comme les entrep\u00f4ts ou les plateformes logistiques. Cette politique peut g\u00e9n\u00e9rer des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelles en mati\u00e8re de transport, une r\u00e9duction des co\u00fbts de stock tampon entre l\u2019entrep\u00f4t et la demande du client interne. Au Qu\u00e9bec, plusieurs \u00e9tablissements ont des r\u00e9flexions plus ou moins avanc\u00e9es sur de tels concepts. En France, des h\u00f4pitaux ont choisi cette strat\u00e9gie de centralisation et mutualisation des flux \u00e0 travers une collaboration interne (multisite) ou externe regroupant diff\u00e9rentes organisations de sant\u00e9. C\u2019est le cas des CHU de Dijon, Nantes, Carcassonne, des H\u00f4pitaux universitaires de Strasbourg. Aux \u00c9tats-Unis, apr\u00e8s des ann\u00e9es \u00e0 confier des activit\u00e9s d\u2019entreposage \u00e0 des fournisseurs externes, il y a une tendance en faveur du d\u00e9veloppement de centres de distribution r\u00e9gionaux g\u00e9r\u00e9s par des \u00e9tablissements de sant\u00e9(17)<\/sup>.<\/li>\n
      • La mise \u00e0 niveau des comp\u00e9tences<\/strong>\u2009: un gestionnaire rappelle que la r\u00e9forme du r\u00e9seau s\u2019accompagnait de cibles de r\u00e9duction des co\u00fbts d\u2019approvisionnement, exigeant que cette activit\u00e9 am\u00e9liore ses pratiques pour atteindre ces objectifs tout en respectant le cadre r\u00e9glementaire plus exigeant. Un autre directeur explique qu\u2019avec maintenant un nombre beaucoup plus restreint d\u2019\u00e9tablissements, les contrats affichent souvent des montants plus importants. La perte d\u2019un contrat pour des fournisseurs aura des r\u00e9percussions plus grandes. C\u2019est pourquoi les \u00e9tablissements doivent \u00eatre tr\u00e8s pr\u00e9cis dans la r\u00e9daction de leurs appels d\u2019offres afin de limiter les contestations juridiques possibles. Un directeur souligne qu\u2019une telle situation am\u00e8ne \u00e0 un d\u00e9veloppement n\u00e9cessaire des comp\u00e9tences de certains employ\u00e9s des anciennes structures.\u00a0<\/span><\/li>\n
      • La promotion des b\u00e9n\u00e9fices de la logistique hospitali\u00e8re<\/strong>\u2009: des gestionnaires mentionnent la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un travail p\u00e9dagogique aupr\u00e8s des autres directions de l\u2019\u00e9tablissement afin d\u2019expliquer et de montrer les b\u00e9n\u00e9fices g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par la logistique pour l\u2019ensemble de l\u2019organisation. Comme le souligne un r\u00e9pondant, \u00ab\u2009les services cliniques souhaitent toujours transf\u00e9rer des t\u00e2ches, mais sans les budgets associ\u00e9s\u2009<\/i>\u00bb. Certes, il est important que les activit\u00e9s cliniques d\u00e9l\u00e8guent les activit\u00e9s logistiques pour se concentrer sur leur c\u0153ur de m\u00e9tier, mais il est primordial d\u2019apporter en m\u00eame temps un soutien financier \u00e0 la direction logistique pour assurer la performance des processus. Ce commentaire revient aussi lorsque l\u2019on \u00e9tudie les r\u00e9sultats d\u2019enqu\u00eates produites aux \u00c9tats-Unis\u2009: les gestionnaires logistiques y admettent que l\u2019absence d\u2019appui de la haute direction est un frein \u00e0 une performance sup\u00e9rieure des activit\u00e9s logistiques(18)<\/sup>. Cependant, comme le rappelle un gestionnaire, \u00ab\u2009il n\u2019y a pas d\u2019indicateurs qui permettent de nous mesurer les uns aux autres<\/i>\u2009\u00bb. Difficile alors de faire la d\u00e9monstration de l\u2019am\u00e9lioration de la performance.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Et pour le futur\u2009?<\/h1>\n

        L\u2019exp\u00e9rience r\u00e9cente du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9 suit les pas emprunt\u00e9s par d\u2019autres pays comme la France ou les \u00c9tats-Unis en ce qui concerne la valorisation des activit\u00e9s logistiques. La consolidation du r\u00e9seau a \u00e9t\u00e9 une occasion de cr\u00e9er une direction logistique, membre \u00e0 part enti\u00e8re de la haute direction de l\u2019\u00e9tablissement. Comme d\u2019autres analystes le soulignent\u2009, \u00ab\u2009l\u2019une des principales valeurs ajout\u00e9es de la fonction logistique est sa capacit\u00e9 \u00e0 transcender les s\u00e9parations entre les m\u00e9tiers, [\u2026] car c\u2019est une d\u00e9marche globale et transversale qui favorise le d\u00e9cloisonnement et la coop\u00e9ration.<\/i>(19)<\/sup>\u00bb C\u2019est dans cette optique que de plus en plus de gestionnaires parlent de la logistique 2.0, celle qui d\u00e9passe la gestion du mat\u00e9riel pour d\u00e9velopper une valeur ajout\u00e9e pour la prestation directe de soins. Aussi, ces nouvelles directions logistiques ont maintenant la masse critique pour se doter de sp\u00e9cialistes facilitant la r\u00e9alisation d\u2019une telle ambition. Pour l\u2019un des r\u00e9pondants, \u00ab\u2009nous avons les connaissances \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de nos directions. Il faut la valoriser<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

        Par ailleurs, comme le souligne un autre, \u00ab\u2009nos paradigmes sont souvent notre plus gros obstacle. Il faut \u00eatre ouvert \u00e0 de nouvelles fa\u00e7ons de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes ou d\u2019atteindre nos objectifs\u2009!\u2009<\/i>\u00bb \u00c0 cet effet, nous observons une nouvelle fronti\u00e8re que les gestionnaires de la logistique hospitali\u00e8re doivent surmonter\u2009: la gestion des donn\u00e9es. Un de nos r\u00e9pondants soulignait l\u2019absence d\u2019indicateurs de performance, mais il ne s\u2019agit que d\u2019un sympt\u00f4me d\u2019une lacune plus g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e. Nos observations des pratiques dans les \u00e9tablissements qu\u00e9b\u00e9cois tendent \u00e0 d\u00e9montrer que les diff\u00e9rents niveaux de d\u00e9cision des activit\u00e9s manipulent de nombreuses donn\u00e9es, mais trop souvent dans une perspective r\u00e9active aux \u00e9v\u00e9nements, sans r\u00e9elle capacit\u00e9 de lier des r\u00e9sultats \u00e0 des ph\u00e9nom\u00e8nes pr\u00e9cis. En ce sens, nous ne consid\u00e9rons pas la situation qu\u00e9b\u00e9coise diff\u00e9rente de celle du reste de l\u2019Am\u00e9rique du Nord ou de la France.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Une am\u00e9lioration des pratiques dans ce domaine passera par des syst\u00e8mes d\u2019information plus conviviaux et mieux synchronis\u00e9s, mais les gestionnaires ne devraient pas s\u2019appuyer uniquement sur des d\u00e9veloppements technologiques. D\u2019autres actions sont n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir cette \u00e9volution technologique\u2009: identifier des param\u00e8tres de d\u00e9cisions, d\u00e9terminer la fr\u00e9quence de mise \u00e0 jour et concevoir des processus soutenant la mise \u00e0 jour de ces donn\u00e9es. Par exemple, presque tous les \u00e9tablissements ont travaill\u00e9 \u00e0 unifier leurs bases de donn\u00e9es de produits d\u00e9coulant de leurs anciennes entit\u00e9s. L\u2019exercice demande des efforts importants, mais il ne doit pas se limiter \u00e0 l\u2019harmonisation des donn\u00e9es. Il est n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper des proc\u00e9dures pour assurer l\u2019int\u00e9grit\u00e9 \u00e0 long terme de la nouvelle base de donn\u00e9es. Une dimension que n\u00e9gligent bien des organisations, dont de tr\u00e8s nombreuses entreprises priv\u00e9es.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Un de nos r\u00e9pondants r\u00e9sume bien l\u2019\u00e9volution de la logistique dans le secteur de la sant\u00e9 dans la province de Qu\u00e9bec. \u00ab\u2009Avant 2015, au Qu\u00e9bec, le terme \u201clogistique hospitali\u00e8re\u201d commen\u00e7ait \u00e0 \u201cgagner en auditoire\u201d\u2009; il faisait partie d\u2019un nombre grandissant de discussions dans les milieux de l\u2019approvisionnement des centres hospitaliers. Or, depuis 2015, nous consid\u00e9rons bien plus que le \u201cvolet hospitalier\u201d<\/i> d\u2019une prise en charge des patients. Nous cherchons \u00e0 int\u00e9grer l\u2019\u00e9pisode de soins complet du patient et donc tout le continuum de services de sant\u00e9 requis<\/i>\u2009\u00bb. Pour incarner cette vision, de nouveaux mod\u00e8les logistiques restent \u00e0 \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s et, en ce sens ,ces r\u00e9flexions sont men\u00e9es autant au Qu\u00e9bec, aux \u00c9tats-Unis qu\u2019en France\u2009!<\/p>\n