{"id":39416,"date":"2019-03-01T13:52:06","date_gmt":"2019-03-01T12:52:06","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39416"},"modified":"2019-03-22T16:14:38","modified_gmt":"2019-03-22T15:14:38","slug":"cooperation-franco-chinoise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/cooperation-franco-chinoise\/","title":{"rendered":"Coop\u00e9ration franco-chinoise"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 14<\/span> minutes<\/span><\/span>

La coop\u00e9ration entre la France et la Chine rec\u00e8le un immense potentiel, en particulier dans le domaine de la sant\u00e9. Un potentiel sous-exploit\u00e9 car si, face \u00e0 une diminution de la croissance en Chine, un r\u00e9\u00e9quilibrage est en train de s\u2019op\u00e9rer et de nouvelles tendances en d\u00e9coulent\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le basculement des priorit\u00e9s du secteur industriel vers les services\u2009;<\/li>\n
  • le passage d\u2019un mod\u00e8le de production tourn\u00e9 vers l\u2019exportation \u00e0 un mod\u00e8le orient\u00e9 vers la consommation\u2009;<\/li>\n
  • un d\u00e9veloppement li\u00e9 \u00e0 l\u2019augmentation de la consommation qui s\u2019applique aussi au domaine sanitaire\u2009;<\/li>\n
  • un int\u00e9r\u00eat croissant pour la protection de l\u2019environnement.<\/li>\n<\/ul>\n

    Face \u00e0 ces tendances et \u00e0 leurs cons\u00e9quences sur le secteur de la sant\u00e9, et plus particuli\u00e8rement sur les h\u00f4pitaux, on observe une demande d\u2019expertise en mati\u00e8re de sant\u00e9 et de savoir-faire dans le domaine de la gestion hospitali\u00e8re. La France, qui reste dans les premi\u00e8res positions mondiales pour son syst\u00e8me de sant\u00e9, est reconnue pour son savoir-faire et son expertise dans ce domaine. Le march\u00e9 chinois, lui, est devenu strat\u00e9gique\u2026<\/p>\n

    Historique<\/h1>\n

    Plusieurs \u00e9l\u00e9ments ont constitu\u00e9 un terreau extr\u00eamement favorable au d\u00e9veloppement de la coop\u00e9ration pr\u00e9sent\u00e9e ici\u2009:<\/p>\n

      \n
    • l\u2019h\u00f4pital n\u00b0\u20093 est fran\u00e7ais\u2009: il a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 en 1917 par des j\u00e9suites fran\u00e7ais en mission en Chine. Son premier directeur \u00e9tait fran\u00e7ais\u2009;<\/li>\n
    • la coop\u00e9ration entre l\u2019institut franco-chinois de Nanchang et l\u2019institut d\u2019administration des entreprises de Poitiers a entra\u00een\u00e9, d\u00e8s 2013, en lien avec l\u2019association Confucius et Hippocrate, des actions de formation aupr\u00e8s des directeurs d\u2019h\u00f4pitaux chinois ou aupr\u00e8s d\u2019hospitaliers chinois se destinant au management hospitalier. Ces professionnels sont retourn\u00e9s dans leurs \u00e9tablissements d\u2019origine apr\u00e8s leur stage de formation de master dans les h\u00f4pitaux de l\u2019ex-r\u00e9gion Poitou-Charentes et ont gard\u00e9 et tiss\u00e9 des liens, d\u2019o\u00f9 un certain nombre de jumelages avec Poitiers, Niort et La \u202fRochelle\u2009;<\/li>\n
    • une culture de coop\u00e9ration avec la Chine en Poitou-Charentes via, d\u2019une part, la Fondation Prospective et Innovation, d\u2019autre part la plateforme de coop\u00e9ration du d\u00e9partement de la Charente-Maritime \u00ab\u2009Horizon Chine\u2009\u00bb visant \u00e0 favoriser l\u2019implantation de PME fran\u00e7aises en Chine et le d\u00e9veloppement des \u00e9changes \u00e9conomiques et culturels\u2009;<\/li>\n
    • l\u2019implication du minist\u00e8re de la Sant\u00e9 via un bureau sp\u00e9cialis\u00e9 avec la Chine \u00e0 travers les appels \u00e0 projets et une mission d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et d\u2019aide \u00e0 la contractualisation \u00ab\u2009Coop\u00e9ration hospitali\u00e8re internationale\u2009\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

      \u00c9tapes et motivations<\/h2>\n

      Cette coop\u00e9ration s\u2019est constitu\u00e9e par une premi\u00e8re convention en novembre 2011, puis une seconde en ao\u00fbt 2014, compl\u00e9t\u00e9e en 2017 par un accord li\u00e9 \u00e0 la pr\u00e9paration de l\u2019ouverture du nouvel h\u00f4pital n\u00b0\u20093 permettant de favoriser l\u2019apprentissage de nouvelles m\u00e9thodes de gestion et la mise en place des projets sur le nouveau site.<\/p>\n

      Les motivations du point de vue chinois\u2009: les m\u00e9decins sont int\u00e9ress\u00e9s par les comparaisons des techniques m\u00e9dicales, en particulier dans la prise en charge du cancer du sein (activit\u00e9 pour laquelle l\u2019h\u00f4pital de Nanchang est r\u00e9f\u00e9rent au niveau r\u00e9gional). La direction, elle, a des besoins en mati\u00e8re de transfert des techniques manag\u00e9riales, des modes organisationnels, d\u2019expertise li\u00e9e \u00e0 la construction de l\u2019h\u00f4pital, \u00e0 l\u2019\u00e9volution vers plus d\u2019autonomie et de responsabilisation dans la gestion des \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n

      Les motivations du point de vue fran\u00e7ais\u2009: les m\u00e9decins visent l\u2019expertise des Chinois sur la prise en charge du cancer du sein, aux niveaux pr\u00e9ventif, curatif, r\u00e9parateur et de la recherche. Pour la direction, dans un contexte de concurrence publique et priv\u00e9e, toute \u00e9volution de nouvelles techniques m\u00e9dicales constitue une opportunit\u00e9 de d\u00e9veloppement d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n

      Le pilotage de la coop\u00e9ration<\/h1>\n

      Les acteurs du terrain<\/h2>\n

      Le r\u00f4le des directeurs g\u00e9n\u00e9raux est essentiel, tant au niveau de la mise en \u0153uvre que de la poursuite de la coop\u00e9ration. En France, le pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME) a \u00e9t\u00e9 associ\u00e9 d\u00e8s le d\u00e9but\u2009; il s\u2019est rendu \u00e0 Nanchang pour \u00e9valuer le travail qui pouvait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 et de son int\u00e9r\u00eat sur le plan m\u00e9dical. Le corps m\u00e9dical, \u00e0 travers les chefs de service en Chine, le coordinateur g\u00e9n\u00e9ral des soins et son homologue chinois ont \u00e9t\u00e9 associ\u00e9s et ont activement particip\u00e9. Un coordonnateur parlant fran\u00e7ais, connaissant bien le syst\u00e8me hospitalier fran\u00e7ais, a \u00e9t\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment acc\u00e9l\u00e9rateur et facilitateur.<\/p>\n

      La dimension institutionnelle<\/h2>\n

      Les institutions ont jou\u00e9 un r\u00f4le tr\u00e8s important.<\/p>\n

        \n
      • Pour la Chine, il faut citer la mairie de Nanchang, en tant que responsable de la sant\u00e9 de la ville, son bureau de la sant\u00e9, \u00e9quivalent \u00e0 l\u2019ARS, son bras arm\u00e9, et le bureau de l\u2019expertise internationale. C\u2019est lui qui s\u00e9lectionne les coop\u00e9rations hospitali\u00e8res et attribue les cr\u00e9dits.<\/li>\n
      • Pour la France, il faut mentionner le pr\u00e9sident du conseil de surveillance, qui a \u00e9t\u00e9 concert\u00e9, a sign\u00e9 les conventions de jumelage et re\u00e7u les d\u00e9l\u00e9gations chinoises\u2009; l\u2019ARS, qui donne son avis \u00e0 la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins sur l\u2019attribution de cr\u00e9dits de missions d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et, bien \u00e9videmment, le minist\u00e8re de la Sant\u00e9, avec son bureau de l\u2019international et ses appels \u00e0 projets sp\u00e9cifiques pour la Chine.<\/li>\n<\/ul>\n

        L\u2019\u00e9volution des acteurs, de leurs attentes, les changements de l\u2019environnement politique, avec en particulier les facilit\u00e9s ou les restrictions pour se rendre \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, les \u00e9volutions de l\u2019environnement \u00e9conomique sont des facteurs cl\u00e9s de l\u2019\u00e9volution du pilotage de la coop\u00e9ration.<\/p>\n

        Les trois conventions pr\u00e9cit\u00e9es (2011, 2014, 2017) ont concr\u00e9tis\u00e9 cette coop\u00e9ration, prenant en compte les \u00e9volutions et les modifications (dur\u00e9e des stages, pr\u00e9sence d\u2019un traducteur\u2026).<\/p>\n

        La dimension scientifique<\/h2>\n

        Afin de pouvoir rendre compte du d\u00e9veloppement de ce projet tout en ayant une d\u00e9marche d\u2019innovation, la coop\u00e9ration a \u00e9t\u00e9 le sujet d\u2019une th\u00e8se de doctorat en sciences de gestion r\u00e9alis\u00e9e par la coordinatrice chinoise. Cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9, d\u2019une part, un moyen de retranscription et de m\u00e9morisation des \u00e9volutions \u00e0 l\u2019\u0153uvre via une posture scientifique, d\u2019autre part un stimulus pour faciliter l\u2019\u00e9mergence de solutions innovantes face au caract\u00e8re forc\u00e9ment in\u00e9dit de la coop\u00e9ration franco-chinoise dans le domaine de la sant\u00e9, et plus particuli\u00e8rement du management hospitalier.<\/p>\n

        Outils et m\u00e9thodes de management<\/h1>\n

        La r\u00e9flexion g\u00e9n\u00e9rale sur le choix des outils et m\u00e9thodes de management a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e en tenant compte de plusieurs \u00e9l\u00e9ments\u2009:<\/p>\n

          \n
        • des \u00e9changes r\u00e9alis\u00e9s lors de la visite du directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019h\u00f4pital n\u00b0\u00a03 de Nanchang avec le directeur g\u00e9n\u00e9ral du bureau de la sant\u00e9\u2009;<\/li>\n
        • un inventaire des th\u00e8mes m\u00e9dicaux et manag\u00e9riaux pouvant int\u00e9resser les h\u00f4pitaux chinois et fran\u00e7ais, \u00e9tabli \u00e0 partir des points forts et faibles de leur management\u2009;<\/li>\n
        • la prise en charge du cancer du sein.<\/li>\n<\/ul>\n

          Diff\u00e9rentes missions ont permis d\u2019appro-fon-dir ces th\u00e8mes. L\u2019ouverture du nouvel h\u00f4pital de Chaoyang, tant sur le plan architectural de la r\u00e9organisation des services que sur la gestion des deux sites, \u00e9tait une opportunit\u00e9 et une enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e en Chine aupr\u00e8s de trois groupes (directeur g\u00e9n\u00e9ral\/\u00e9quipe de direction, cadres m\u00e9dicaux\/param\u00e9dicaux\/administratif et un groupe auteur d\u2019une r\u00e9flexion sur l\u2019\u00e9volution du management de l\u2019\u00e9tablissement) a permis de cibler les besoins.<\/p>\n

          Identification d\u2019outils et de m\u00e9thodes transposables<\/h2>\n

          En mati\u00e8re de management, la situation de l\u2019h\u00f4pital n\u00b0\u00a03 peut \u00eatre sch\u00e9matis\u00e9e de la mani\u00e8re suivante\u2009: si l\u2019id\u00e9e de d\u00e9velopper une gestion efficiente est largement partag\u00e9e par tous les acteurs, on note une absence de formalisation des pratiques. Et lorsque les outils existent, ils ne sont pas partag\u00e9s.<\/p>\n

          Une premi\u00e8re s\u00e9lection d\u2019outils a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e\u2009: la gouvernance avec le conseil de surveillance, le mode d\u2019organisation des services en p\u00f4les, la contractualisation, l\u2019organisation en h\u00f4pitaux de jour, en particulier pour les chimioth\u00e9rapies, les ressources humaines avec les tableaux de bord de suivi financier et des effectifs m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux, une m\u00e9thodologie d\u2019\u00e9tude de charge de travail, la formation continue, le contr\u00f4le de gestion\u2026<\/p>\n

          Plusieurs facteurs sont intervenus dans les choix effectu\u00e9s\u2009:<\/p>\n

            \n
          • la pertinence des outils et m\u00e9thodes par rapport aux attentes et demandes formul\u00e9es du c\u00f4t\u00e9 chinois\u2009; leur adaptabilit\u00e9 \u00e0 des \u00e9l\u00e9ments financiers par rapport au mode de financement\u2009;<\/li>\n
          • l\u2019opportunit\u00e9 du nouvel h\u00f4pital avec le transfert des services de canc\u00e9rologie et le maintien de deux sites.<\/li>\n<\/ul>\n

            Certains outils et m\u00e9thodes de management n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 retenus (conseil de surveillance), d\u2019autres ont \u00e9t\u00e9 mis en attente, tels la formation continue ou les h\u00f4pitaux de jour. S\u2019agissant de ce mode d\u2019organisation, pourtant tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9 des acteurs m\u00e9dicaux, le mode de financement chinois n\u2019aurait pas permis de g\u00e9n\u00e9rer des recettes. Il a n\u00e9anmoins vu le jour en canc\u00e9rologie apr\u00e8s une mission de la direction des soins avec des cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9. Enfin, des outils et m\u00e9thodes de gestion ont \u00e9t\u00e9 retenus avec la mise en place des p\u00f4les, le contr\u00f4le de gestion et les tableaux de bord.<\/p>\n

            Concernant le contr\u00f4le de gestion, par la structuration d\u2019une r\u00e9elle mission, la mise en place d\u2019un service, la d\u00e9finition et la mise en \u0153uvre d\u2019un dialogue de gestion ont \u00e9t\u00e9 act\u00e9es.<\/p>\n

            Exemples d\u2019exp\u00e9rimentation et mise en \u0153uvre<\/h1>\n

            Les p\u00f4les<\/h2>\n

            L\u2019organisation de l\u2019h\u00f4pital chinois a des principes de d\u00e9coupage en structures internes tr\u00e8s comparables \u00e0 ceux des h\u00f4pitaux fran\u00e7ais. L\u2019h\u00f4pital n\u00b0\u20093 de Nanchang ne s\u2019en distingue pas dans son organisation, en particulier l\u2019activit\u00e9 li\u00e9e au cancer du sein. Sont concern\u00e9s quatre unit\u00e9s d\u2019hospitalisation, dont trois libell\u00e9es \u00ab\u2009cancer du sein\u2009\u00bb, et un service de m\u00e9decine principalement orient\u00e9 chimioth\u00e9rapie, une unit\u00e9 d\u2019\u00e9chographie et d\u2019imagerie m\u00e9dicale, un centre de d\u00e9pistage et sept laboratoires de recherche, ainsi qu\u2019un service de radioth\u00e9rapie pr\u00e9vu dans le nouvel h\u00f4pital. Toutes ces unit\u00e9s pourraient int\u00e9grer un p\u00f4le li\u00e9 \u00e0 cette activit\u00e9. S\u2019agissant des trois services \u00ab\u2009cancer du sein\u2009\u00bb, on ne note pas de diff\u00e9rences majeures dans l\u2019activit\u00e9 ou la pratique m\u00e9dicale, avec une tr\u00e8s forte augmentation de l\u2019activit\u00e9, des DMS en diminution, des recettes tr\u00e8s semblables, des effectifs m\u00e9dicaux et soignants tr\u00e8s similaires. Globalement, on observe un \u00e9clatement des services apparemment non justifi\u00e9, une absence de mutualisation, une concurrence m\u00e9dicale.<\/p>\n

            Le directeur g\u00e9n\u00e9ral et les \u00e9quipes soignantes et m\u00e9dicales sont en symbiose pour d\u00e9velopper le cancer du sein comme \u00e9tant une activit\u00e9 majeure de l\u2019h\u00f4pital afin de se positionner comme r\u00e9f\u00e9rent r\u00e9gional et favoriser l\u2019image de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

            M\u00eame si le projet de p\u00f4le reste celui du directeur g\u00e9n\u00e9ral, s\u2019agissant d\u2019un projet plus administratif que m\u00e9dical, les m\u00e9decins, cadres et infirmiers sont convaincus de la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un changement de mode de gestion, de l\u2019acceptation des p\u00f4les sur le mod\u00e8le propos\u00e9, de r\u00e9organisation des activit\u00e9s de chimioth\u00e9rapie. Une d\u00e9marche d\u2019exp\u00e9rimentation a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9e avec une d\u00e9finition de nouvelles r\u00e8gles sur la r\u00e9organisation des unit\u00e9s d\u2019hospitalisation, une mise en commun des moyens, la r\u00e9daction d\u2019un projet unique \u00ab\u2009cancer du sein\u2009\u00bb avec un d\u00e9veloppement \u00e0 terme de la contractualisation et de l\u2019int\u00e9ressement.<\/p>\n

            Trois sc\u00e9narios ont \u00e9t\u00e9 envisag\u00e9s avec des niveaux d\u2019int\u00e9gration et des modifications d\u2019organisation distincte. Les discussions ont permis de mettre en \u00e9vidence des positionnements tr\u00e8s diff\u00e9rents entre les infirmiers, favorables \u00e0 une solution plus int\u00e9grative avec une seule unit\u00e9 de chimioth\u00e9rapie et une pr\u00e9paration unique, et les m\u00e9decins qui voient dans ce changement de structure l\u2019obligation de modifier leur organisation personnelle en privil\u00e9giant la seule organisation des services d\u2019hospitalisation. C\u2019est cette option qui sera retenue afin de tester son application avant l\u2019ouverture du nouvel h\u00f4pital. Ce travail a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9 \u00e0 l\u2019encadrement soignant fin 2016. Cette option a permis de faire face \u00e0 plusieurs \u00e9pisodes de tensions dans certaines unit\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 des ajustements et des d\u00e9placements de personnel, une meilleure compr\u00e9hension des difficult\u00e9s potentielles des acteurs des autres unit\u00e9s concern\u00e9es et un d\u00e9but d\u2019\u00e9change des moyens mat\u00e9riels.<\/p>\n

            Les principes du p\u00f4le sont valid\u00e9s par les m\u00e9decins qui ont jou\u00e9 le jeu sans trop privil\u00e9gier leurs propres services, et ont pu appr\u00e9cier le r\u00e8glement d\u2019un certain nombre de probl\u00e8mes au sein m\u00eame du service, rendu ainsi plus fluide.<\/p>\n

            Malgr\u00e9 la mise en place des p\u00f4les, qui a privil\u00e9gi\u00e9 un processus tr\u00e8s progressif avec le choix du sc\u00e9nario \u00ab\u2009facile\u2009\u00bb, des discussions ont montr\u00e9, comme en France, des difficult\u00e9s pour modifier les organisations personnelles anciennes. Elle constitue cependant une premi\u00e8re \u00e9tape \u00e0 une \u00e9volution future plus ambitieuse.<\/p>\n

            Le contr\u00f4le de gestion<\/h2>\n

            Le d\u00e9veloppement du contr\u00f4le de gestion dans les h\u00f4pitaux chinois est relativement r\u00e9cent et encore peu organis\u00e9. Il s\u2019agit toutefois d\u2019une tendance irr\u00e9versible car elle correspond \u00e0 une volont\u00e9 affirm\u00e9e des pouvoirs publics. Le concept de contr\u00f4le, voire de sanction et de conformit\u00e9 aux normes, reste essentiel, mais des missions nouvelles se d\u00e9veloppent. La mise en place d\u2019outils de comptabilit\u00e9 analytique constitue un objectif important. L\u2019objectif de gestion et de ma\u00eetrise des co\u00fbts est clairement impos\u00e9 aujourd\u2019hui \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public. Il convient donc que chaque \u00e9tablissement se dote d\u2019outils permettant d\u2019\u00e9valuer la r\u00e9alit\u00e9 des co\u00fbts.<\/p>\n

            Cependant, il existe des \u00e9l\u00e9ments favorables \u00e0 son d\u00e9veloppement. Tout d’abord, la volont\u00e9 du directeur g\u00e9n\u00e9ral de promouvoir l\u2019id\u00e9e d\u2019une gestion et d\u2019une performance globale la plus efficiente possible et largement partag\u00e9e a \u00e9t\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment moteur. Ensuite, il existait de nombreux outils de gestion \u00e9parpill\u00e9s dans l\u2019ensemble des directions fonctionnelles comme les services financier (suivi des d\u00e9penses, recettes et commentaires sur la situation budg\u00e9taire des services), du personnel (suivi des effectifs et de l\u2019activit\u00e9 infirmi\u00e8re, pas de suivi des d\u00e9penses), comptabilit\u00e9 (suivi des recettes et des d\u00e9penses par service) et statistiques (suivi d\u2019activit\u00e9 et analyse de ratios).<\/p>\n

            Certains de ces \u00e9l\u00e9ments sont utilis\u00e9s par la DRH pour le calcul de la prime de \u00ab\u2009motivation\u2009\u00bb pour les personnels.<\/p>\n

            Tous les mois, le service statistique organise une r\u00e9union regroupant les m\u00e9decins et l\u2019encadrement de l\u2019h\u00f4pital qui permet de faire le point sur ces donn\u00e9es.<\/p>\n

            \u00c0 l\u2019inverse, \u00e9l\u00e9ments moins favorables, les documents r\u00e9alis\u00e9s, sauf exception, le sont pour l\u2019usage du service producteur. Leur diffusion aux services concern\u00e9s ne constitue pas l\u2019objectif initial. Il existe peu de valeurs de r\u00e9f\u00e9rence, les documents sont souvent informels et irr\u00e9guliers dans leur p\u00e9riodicit\u00e9, la fonction contr\u00f4le de gestion n\u2019\u00e9tant pas centralis\u00e9e, celle de dialogue de gestion ne l\u2019est pas non plus.<\/p>\n

            En premier lieu, le projet men\u00e9 a consist\u00e9, en partant de la qualit\u00e9 des diff\u00e9rentes productions des services, \u00e0 se centrer sur la fonction contr\u00f4le de gestion, la gestion des tableaux de bord et le dialogue de gestion. L\u2019organisation de la fonction contr\u00f4le de gestion autour du service statistiques est apparue la seule op\u00e9rationnelle. Un groupe de travail a \u00e9t\u00e9 mis en place autour du chef de service statistiques pour proposer une organisation et des r\u00e8gles de fonctionnement (missions, organisation, validation du syst\u00e8me d\u2019information, liens avec les autres services administratifs, cliniques, m\u00e9dico-techniques, avec les sources de donn\u00e9es, dialogue de gestion\u2026). Cette cr\u00e9ation devra \u00eatre effective \u00e0 l\u2019ouverture du nouvel h\u00f4pital.<\/p>\n

            Le deuxi\u00e8me axe concerne l\u2019am\u00e9lioration des outils. Un groupe de travail a \u00e9t\u00e9 mis en place pour, apr\u00e8s l\u2019exp\u00e9rimentation au p\u00f4le cancer du sein, harmoniser la d\u00e9finition des items figurant dans diff\u00e9rents tableaux, valider le syst\u00e8me d\u2019information, d\u00e9finir une maquette de tableau de bord unique, d\u00e9finir et mettre en place un dialogue de gestion.<\/p>\n

            Pour le tableau de bord, les discussions ont \u00e9t\u00e9 longues quant au choix des indicateurs, en particulier sur leur limitation. La validation s\u2019est faite autour de quatre chapitres\u2009: activit\u00e9, moyens, organisation, activit\u00e9 m\u00e9dicale. Il n\u2019y a aucune r\u00e9f\u00e9rence historique ni de rapport avec des objectifs du tableau de bord mis en \u0153uvre en 2016.<\/p>\n

            Le dialogue de gestion a permis quant \u00e0 lui une formalisation, un enrichissement du dialogue et un d\u00e9veloppement du travail en commun.<\/p>\n

            \u00ab\u00a0Le changement est le fruit de la collaboration des contraires et non le r\u00e9sultat d\u2019une lutte et des r\u00e9alit\u00e9s hostiles ou contradictoires.\u2009\u00bb Confucius<\/span><\/p><\/blockquote>\n

            Les \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ussite<\/h1>\n

            Le projet<\/h2>\n
              \n
            • La valeur ajout\u00e9e<\/strong>. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, le march\u00e9 chinois repr\u00e9sente un fort potentiel pour les entreprises occidentales soumises \u00e0 une dure concurrence. Il est donc essentiel d\u2019appor-ter une forte valeur ajout\u00e9e qui va s\u2019exprimer par le savoir-faire, la technologie, l\u2019innovation, l\u2019expertise, la sp\u00e9cificit\u00e9 du produit, la marque. La valeur ajout\u00e9e, dans l\u2019exp\u00e9rience hospitali\u00e8re, est apparue rapidement \u00e0 travers des objectifs communs. C\u2019est d\u2019abord, d\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, telle une marque pour le priv\u00e9, la reconnaissance au niveau international de la valeur du syst\u00e8me de sant\u00e9 fran\u00e7ais. Est concern\u00e9e ensuite l\u2019expertise fran\u00e7aise dans le domaine de la construction hospitali\u00e8re, qui a abouti \u00e0 la prise en compte de modifications dans les plans du nouvel h\u00f4pital, l\u2019expertise m\u00e9dicale par rapport \u00e0 la sp\u00e9cialit\u00e9 sur le cancer du sein, avec un point particulier sur la s\u00e9curisation de la pr\u00e9paration des chimioth\u00e9rapies, ainsi que la cardiologie, la diab\u00e9tologie et la p\u00e9diatrie. Est pris en compte aussi l\u2019organisation des services en p\u00f4les, avec la mise en place d\u2019un contr\u00f4le de gestion et de suivi de contrats, et enfin le fonctionnement sur plusieurs sites.
              \nPour le CH de La\u202fRochelle, l\u2019expertise concerne la prise en charge du cancer du sein. L\u2019h\u00f4pital n\u00b0\u00a03 est reconnu au niveau de la province de Jiangxi (population \u00e9quivalente \u00e0 celle la France), mais aussi au niveau national avec trois services sp\u00e9cialis\u00e9s, une unit\u00e9 de pr\u00e9vention et une unit\u00e9 de recherche.
              \nLa valeur ajout\u00e9e est le fondement de toute coop\u00e9ration\u2009; si elle n\u2019existe pas, il ne peut y avoir de r\u00e9flexion sur la coop\u00e9ration.<\/li>\n
            • La convergence d\u2019int\u00e9r\u00eats<\/strong>. Elle est apparue rapidement pour les deux h\u00f4pitaux, essentiellement m\u00e9dicale pour les Fran\u00e7ais, m\u00e9dicale et surtout organisationnelle pour les Chinois. Cette convergence est un \u00e9l\u00e9ment essentiel d\u2019une relation gagnant\/gagnant.<\/li>\n<\/ul>\n

              La politique institutionnelle<\/h2>\n
                \n
              • La politique locale et nationale<\/strong>. La prise en compte de la politique institutionnelle du pays est fondamentale. Il est important d\u2019\u00e9tablir des relations \u00e9troites, dans la dur\u00e9e, avec les autorit\u00e9s locales, d\u2019identifier les bons interlocuteurs et de comprendre la politique du gouvernement et ses priorit\u00e9s sectorielles et g\u00e9ographiques.
                \nLa politique institutionnelle pour les h\u00f4pitaux se fera essentiellement avec les autorit\u00e9s locales. Il ne faut pas oublier que les provinces ont souvent la taille de la France. Par cons\u00e9quent, dans le cas qui nous occupe, le maire de Nanchang, le directeur g\u00e9n\u00e9ral du bureau de la sant\u00e9 et le service de l\u2019expertise internationale ont jou\u00e9 un r\u00f4le primordial \u00e0 la fois financier et d\u2019autorisation des missions. Il faut aussi rappeler que le num\u00e9ro\u00a02 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital chinois est le repr\u00e9sentant du parti communiste.
                \nEn France, le pr\u00e9sident du conseil de surveillance, le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ars, qui donne maintenant un avis pour les Merri, et le bureau international de la DGOS, ont un r\u00f4le d\u00e9terminant. \u00c0 noter que les institutionnels ont plus d\u2019importance dans le public que dans le priv\u00e9.<\/li>\n
              • La notion de r\u00e9seaux<\/strong>. C\u2019est une notion tr\u00e8s importante en Chine, qui tient \u00e9galement \u00e0 la notion d\u2019individu et de collectif, tr\u00e8s ancr\u00e9e dans la culture chinoise. Nous avons pu mesurer combien la notion de r\u00e9seaux, en Chine comme en France \u2013 via l\u2019association Confucius et Hippocrate en Poitou-Charentes \u2013, est importante dans une construction durable et a \u00e9t\u00e9 gain de temps.<\/li>\n<\/ul>\n

                Les diff\u00e9rences culturelles<\/h2>\n
                  \n
                • Influence de la pens\u00e9e chinoise sur la conduite d\u2019une coop\u00e9ration<\/strong>. La culture chinoise est l\u2019h\u00e9riti\u00e8re des trois traditions mill\u00e9naires, le tao\u00efsme, le confucianisme et le bouddhisme. Ces traditions ont cr\u00e9\u00e9 un lien entre religion, culture, mode de pens\u00e9e et comportement. Elles sont \u00e0 la base d\u2019une pens\u00e9e complexe en opposition \u00e0 la pens\u00e9e rationnelle. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les Chinois recherchent l\u2019harmonie, \u00e9vitent de provoquer, pr\u00e9f\u00e8rent donner l\u2019impression que tout va bien plut\u00f4t que de casser l\u2019harmonie du groupe. \u00c0 l\u2019inverse de la France, la confrontation, l\u2019expression de son opinion fait partie du processus de d\u00e9cision. Un Chinois va se remettre beaucoup plus en cause qu\u2019un Fran\u00e7ais. Il est important de ne pas montrer de complexe de sup\u00e9riorit\u00e9. Les Chinois sont plus dans l\u2019intuition et l\u2019action\u2009; \u00e0 la r\u00e9flexion et la discussion, ils pr\u00e9f\u00e8rent une approche pragmatique. Nous avons not\u00e9 un mode d\u2019organisation non rigide et adaptable, mais avec des difficult\u00e9s dans la planification des rendez-vous, des rencontres, d\u2019absence de confrontation entre le directeur g\u00e9n\u00e9ral, l\u2019\u00e9quipe de direction et le corps m\u00e9dical. On pouvait penser qu\u2019un accord qui avait \u00e9t\u00e9 \u00e9voqu\u00e9 ne se mettait pas en place car il y avait des freins de la part de tel ou tel acteur.<\/li>\n
                • La perception du temps<\/strong>. \u00c0 la notion de temps on accole celle de dur\u00e9e. Il faut savoir qu\u2019il faut du temps pour construire et mettre en \u0153uvre une coop\u00e9ration manag\u00e9riale. Pour qu\u2019un partenariat fonctionne, il faut cr\u00e9er de la confiance entre les partenaires et pour ce faire disposer et prendre le temps. Pour choisir un partenaire dans le priv\u00e9, il faut du temps pour passer en revue tous les indicateurs de s\u00e9lection et il convient, malgr\u00e9 les contraintes financi\u00e8res, d\u2019avoir une vision \u00e0 long terme.<\/li>\n
                • La prise de d\u00e9cision<\/strong>. La mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions seront prises influence beaucoup la strat\u00e9gie qui suivra. La prise de d\u00e9cision en Chine se fait en \u00e9quipe. La confrontation ou l\u2019obligation sont g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9vit\u00e9es. Quand le manager s\u2019exprime, il convient de ne pas discuter\u2009; il n\u2019essaie pas de s\u2019expliquer ou de se justifier vis-\u00e0-vis de son collaborateur. Les Chinois prennent beaucoup moins de temps \u00e0 discuter ou \u00e0 argumenter, ils sont davantage dans l\u2019action. Il faut bien int\u00e9grer que la primaut\u00e9 du groupe est essentielle sur l\u2019individu dans une culture collective plut\u00f4t qu\u2019individuelle. La relation et l\u2019affectif sont pour eux tr\u00e8s importants.
                  \n\u00c0 l\u2019h\u00f4pital, les relations entre coll\u00e8gues sont tr\u00e8s compliqu\u00e9es\u2009; les chefs restent prudents et font des efforts pour donner l\u2019impression que la d\u00e9cision est coll\u00e9giale, en demandant souvent l\u2019avis de tout le monde et en s\u2019assurant qu\u2019il n\u2019y a aucune objection. Souvent, l\u2019engagement des membres de l\u2019\u00e9quipe s\u2019av\u00e8re moins dynamique.
                  \nPar exemple, pour revenir \u00e0 notre cas, lors de la r\u00e9daction de la convention, il y a eu une longue discussion entre les deux directeurs g\u00e9n\u00e9raux. Si, pour celui de La\u202fRochelle, les choses semblaient arr\u00eat\u00e9es d\u2019un commun accord, dans les jours qui ont suivi, son homologue chinois organisait une r\u00e9union avec le repr\u00e9sentant du parti, l\u2019\u00e9quipe de direction, des chefs de service, pour recueillir un avis coll\u00e9gial. Cela a souvent entra\u00een\u00e9 un manque d\u2019engagement dans les \u00e9quipes de direction, un manque de dynamisme pour s\u2019engager dans la strat\u00e9gie mise en place et dans les d\u00e9veloppements qu\u2019il \u00e9tait n\u00e9cessaire de r\u00e9aliser.<\/li>\n
                • Une conception diff\u00e9rente du changement<\/strong>. Pour un Chinois, le chemin n\u2019est pas trac\u00e9 d\u2019avance, il se fait au fur et \u00e0 mesure. Ce qui est plus important que le but \u00e0 atteindre, c\u2019est le chemin que l\u2019on va prendre. La tradition chinoise appelle donc l\u2019individu \u00e0 s\u2019adapter au monde et non \u00e0 le transformer. Le manager va \u00eatre davantage dans cette d\u00e9marche que dans un mod\u00e8le de changement. Il va avancer par petites touches plut\u00f4t que provoquer une rupture brutale, qui suscite toujours des r\u00e9sistances. Une approche qui fait que tout ce qui est th\u00e9orie, mod\u00e8le ou bo\u00eete \u00e0 outils, doit \u00eatre adapt\u00e9 au fur et \u00e0 mesure. Dans la construction des p\u00f4les, le directeur g\u00e9n\u00e9ral a pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 avancer \u00e0 petits pas, l\u2019objectif \u00e9tant d\u2019avoir une mutualisation et, \u00e0 terme, un regroupement des services de canc\u00e9rologie dans le nouvel h\u00f4pital. Il savait qu\u2019il lui fallait du temps.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Conclusion<\/h1>\n

                  Au-del\u00e0 des liens historiques entre le CH de La\u202fRochelle et l\u2019h\u00f4pital n\u00b0\u20093 de Nanchang, c\u2019est surtout le besoin et l\u2019attrait de l\u2019innovation, et plus particuli\u00e8rement l\u2019innovation manag\u00e9riale, qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9terminant dans cette coop\u00e9ration franco-chinoise. N\u00e9anmoins, le fait qu\u2019une pratique manag\u00e9riale ou des dispositifs de gestion aient \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s avec succ\u00e8s \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ne suffit pas \u00e0 consid\u00e9rer que cette exp\u00e9rience est transposable \u00e0 l\u2019identique avec le m\u00eame succ\u00e8s. Ne pas int\u00e9grer ce constat pr\u00e9sente un risque majeur d\u2019\u00e9chec pour tout projet de transfert d\u2019une organisation ou d\u2019une m\u00e9thode de management. Tout transfert manag\u00e9rial n\u00e9cessite forc\u00e9ment une adaptation \u00e0 l\u2019environnement pour \u00eatre r\u00e9ellement accept\u00e9 et mis en place.<\/p>\n

                  De m\u00eame, compte tenu de la dur\u00e9e de ce type de coop\u00e9ration, la ma\u00eetrise de la conduite de projet est un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9cisif. Cela implique d\u2019adopter les bonnes pratiques propres \u00e0 la conduite de projet. En particulier, il s\u2019av\u00e8re indispensable de nommer un chef de projet et des responsables op\u00e9rationnels charg\u00e9s de t\u00e2ches d\u00e9finies pr\u00e9cis\u00e9ment et pour lesquelles ils doivent rendre des comptes. Par exemple, dans le cas du projet de mise en place des p\u00f4les, le r\u00f4le du chef de projet et sa conviction sur le bien-fond\u00e9 de la r\u00e9forme ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9terminants face \u00e0 des acteurs, dans ces cas essentiellement m\u00e9dicaux, qui percevaient mal la n\u00e9cessit\u00e9 de remettre en cause leurs organisations personnelles et la d\u00e9finition de nouvelles r\u00e8gles de gestion. De m\u00eame, pour le projet \u00ab\u2009contr\u00f4le de gestion\u2009\u00bb, c\u2019est la volont\u00e9 du directeur g\u00e9n\u00e9ral et les comp\u00e9tences techniques de conduite de projet du chef de projet qui ont pr\u00e9valu. Sans ces dispositifs, les accords de principe ne se traduisent pas dans les faits ce qui provoque au mieux des retards et d\u00e9rives dans le temps ou au pire la non-r\u00e9alisation des objectifs vis\u00e9s.<\/p>\n

                  Il faut \u00e9galement souligner que se lancer dans ce type de projet n\u00e9cessite de savoir faire preuve d\u2019humilit\u00e9 et d\u2019adaptation. En effet, en mati\u00e8re de permanence de la strat\u00e9gie locale d\u2019un \u00e9tablissement, il s\u2019av\u00e8re que ce point n\u2019est pas totalement ma\u00eetrisable par tous les acteurs du projet, ce qui peut amener \u00e0 s\u2019interroger sur les risques avant de d\u00e9buter un projet \u00e0 long terme.<\/p>\n

                  N\u00e9anmoins, malgr\u00e9 les difficult\u00e9s et les incertitudes rencontr\u00e9es, force est de constater la richesse des \u00e9changes et des apports de la fertilisation crois\u00e9e entre deux mondes a priori<\/i> tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s culturellement mais pour lesquels la convergence des objectifs sur la prise en charge des patients permet de d\u00e9passer les obstacles pour \u00e9laborer et mettre en \u0153uvre des solutions innovantes.<\/p>\n