{"id":39441,"date":"2019-03-01T15:13:42","date_gmt":"2019-03-01T14:13:42","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39441"},"modified":"2019-07-01T10:32:15","modified_gmt":"2019-07-01T08:32:15","slug":"sorienter-dans-les-nouvelles-pratiques-manageriales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/sorienter-dans-les-nouvelles-pratiques-manageriales\/","title":{"rendered":"S\u2019orienter dans les nouvelles pratiques manag\u00e9riales"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 22<\/span> minutes<\/span><\/span>

Qu\u2019est-ce qu\u2019un manager\u2009? Aujourd\u2019hui, tout le monde manage, et donc tout le monde s\u2019en m\u00eale. Il existe pourtant une litt\u00e9rature classique pour d\u00e9finir les principales fonctions du manager dans une organisation de travail.<\/p>\n

Au d\u00e9but du XXe<\/sup> si\u00e8cle, Henri Fayol est l\u2019un des premiers \u00e0 tenter de construire une th\u00e9orie du management \u00e0 travers cinq grandes fonctions. Une d\u00e9composition du r\u00f4le de manager dans l\u2019objectif de doter le corps manag\u00e9rial d\u2019un ensemble de principes et de r\u00e8gles, \u00e0 l\u2019image du scientifique. Fayol assigne aussi au chef d\u2019entreprise des missions aussi complexes que surprenantes pour l\u2019\u00e9poque\u2009: susciter un \u00ab\u2009perfectionnement\u2009\u00bb permanent et ind\u00e9fini de toutes les activit\u00e9s de l\u2019entreprise, agir comme un chef politique attentif \u00e0 \u00ab\u2009constituer le corps social\u2009\u00bb de l\u2019entreprise\u2026 Il rejoint ainsi des pr\u00e9curseurs du management tels Saint-Simon ou Taylor pour qui, derri\u00e8re la rigueur scientifique des m\u00e9thodes, l\u2019enjeu prioritaire restait la coop\u00e9ration des travailleurs et leur solidarit\u00e9.<\/p>\n

Les cinq grandes fonctions d\u00e9finies par Fayol\u2009:<\/p>\n

    \n
  • la fonction pr\u00e9vision<\/strong>, prioritaire, consiste \u00e0 d\u00e9cider \u00e0 l\u2019avance de ce qui sera fait, comment, quand et par qui. Elle comprend des orientations de la structure dans son ensemble et de ses composantes, suppose de d\u00e9terminer les objectifs poursuivis, les buts et la d\u00e9finition des moyens pour les atteindre. Une certaine souplesse est admise dans l\u2019\u00e9laboration et le suivi des programmes. La planification permet de diriger l\u2019attention sur les objectifs, de r\u00e9aliser des \u00e9conomies, de faciliter le contr\u00f4le et de faire face \u00e0 l\u2019incertitude et au changement\u2009;<\/li>\n
  • la fonction organisation<\/strong> consiste \u00e0 d\u00e9terminer les t\u00e2ches qui devraient \u00eatre accomplies, \u00e0 en d\u00e9finir les auteurs et \u00e0 identifier \u00e0 quel niveau elles devraient \u00eatre faites. Il s\u2019agit de g\u00e9rer un ensemble de ressources financi\u00e8res, mat\u00e9rielles et humaines en d\u00e9finissant clairement les responsabilit\u00e9s\u2009;<\/li>\n
  • la fonction commandemen<\/strong>t vise \u00e0 assurer la bonne marche de l\u2019organisation, notamment la direction des ressources humaines. Le commandement repose sur les qualit\u00e9s personnelles du chef, sur sa connaissance des principes g\u00e9n\u00e9raux d\u2019administration. Henri Fayol explore l\u00e0 une conception du commandement qui ne fait pas de l\u2019ob\u00e9issance le seul but recherch\u00e9 mais n\u00e9cessite un assentiment du personnel. L\u2019exercice de cette fonction suppose une harmonie des objectifs, les buts personnels devant s\u2019int\u00e9grer aux objectifs d\u00e9finis. La clart\u00e9 et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 des communications sont essentielles afin que les individus comprennent l\u2019importance de maintenir le climat de collaboration n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019atteinte des buts fix\u00e9s. Leur motivation peut s\u2019appuyer sur un programme d\u2019incitation efficace\u2009;<\/li>\n
  • la fonction coordination<\/strong> consiste \u00e0 harmoniser tous les acteurs de l\u2019orga\u00adni\u00adsa\u00adtion pour les faire converger vers les m\u00eames objectifs. Henri Fayol recommande quelques dispositifs devenus aujourd\u2019hui des classiques tels la r\u00e9union hebdomadaire et les agents de liaison\u2009;<\/li>\n
  • la fonction contr\u00f4le du respect<\/strong> des r\u00e8gles et des directives permet de signaler les erreurs et les fautes par rapport aux ordres donn\u00e9s et aux principes admis afin de pouvoir les r\u00e9parer et les \u00e9viter.<\/li>\n<\/ul>\n

    Autre auteur classique, Henri Mintzberg, qui, en 1984, dans Le Manager au quotidien. Les 10 r\u00f4les du cadre<\/i>, s\u2019interroge sur le r\u00f4le des cadres, ces \u00ab\u2009h\u00e9ros\u2009\u00bb de la soci\u00e9t\u00e9 \u00e9conomique contemporaine responsables d\u2019organisations ou de parties d\u2019organisations. De l\u2019observation de leur activit\u00e9, il a d\u00e9compos\u00e9 le travail de manager en dix r\u00f4les r\u00e9partis sur trois niveaux\u2009:<\/p>\n

      \n
    • les r\u00f4les interpersonnels qui d\u00e9signent les relations du manager avec son \u00e9quipe\u2009;<\/li>\n
    • les r\u00f4les li\u00e9s \u00e0 l\u2019information permettant au manager de g\u00e9rer les informations utiles\u2009;<\/li>\n
    • les r\u00f4les d\u00e9cisionnels du manager qui en font le preneur de d\u00e9cision.<\/li>\n<\/ul>\n

      Premi\u00e8rement, par sa fonction, le manager est un chef symbolique<\/strong>. Il repr\u00e9sente son \u00e9quipe ou son service aupr\u00e8s de l\u2019ext\u00e9rieur, le pouvoir hi\u00e9rarchique aupr\u00e8s de son \u00e9quipe. En tant que symbole, il accomplit des devoirs \u00e0 caract\u00e8re social, c\u00e9r\u00e9monial ou l\u00e9gal repr\u00e9sentant son organisation.<\/p>\n

      Le manager est aussi un leader\u2009<\/strong>: il \u00e9labore une vision, fixe les r\u00e8gles, motive l\u2019\u00e9quipe et d\u00e9veloppe l\u2019efficacit\u00e9 de ses membres. C\u2019est aussi un agent de liaison<\/strong> dont le r\u00f4le est de nouer des contacts et construire un r\u00e9seau autour de lui afin de collecter des informations utiles. Il lie son unit\u00e9, les autres services et l\u2019environnement de son organisation. Gr\u00e2ce \u00e0 ces r\u00f4les interpersonnels, il a acc\u00e8s \u00e0 des informations privil\u00e9gi\u00e9es.<\/p>\n

      Deuxi\u00e8me niveau de r\u00f4les, le manager est un observateur actif<\/strong>\u2009: gr\u00e2ce \u00e0 son r\u00f4le de liaison, il a plus d\u2019informations que son \u00e9quipe qui lui permettent de mieux comprendre les organisations, d\u00e9tecter les changements, identifier les probl\u00e8mes et les opportunit\u00e9s. Il joue aussi le r\u00f4le de diffuseur d\u2019information<\/strong> car il diffuse en retour de nombreux renseignements \u00e0 ses \u00e9quipes, \u00e0 son r\u00e9seau ou \u00e0 ses relations selon les circonstances. Enfin, il est le porte-parole<\/strong> de ses \u00e9quipes vers l\u2019ext\u00e9rieur et le porte-parole de la hi\u00e9rarchie vers l\u2019int\u00e9rieur. Gr\u00e2ce \u00e0 ses r\u00f4les interpersonnels et li\u00e9s \u00e0 l\u2019information, le manager peut assumer les quatre r\u00f4les d\u00e9cisionnels li\u00e9s \u00e0 sa responsabilit\u00e9 d\u2019\u00e9laborer une strat\u00e9gie.<\/p>\n

      Enfin, le manager est un entrepreneur<\/strong>\u2009: il construit les projets pour am\u00e9liorer l\u2019institution dans laquelle il travaille. Il est r\u00e9partiteur de ressources entre les diff\u00e9rentes activit\u00e9s et, \u00e0 ce titre, d\u00e9finit les comp\u00e9tences requises, d\u00e9cide de l\u2019utilisation des ressources qui lui sont affect\u00e9es et attribue les responsabilit\u00e9s. Le manager est souvent amen\u00e9 \u00e0 exercer le r\u00f4le de r\u00e9gulateur<\/strong> et il g\u00e8re les impr\u00e9vus, conflits ou perturbations. Enfin, gr\u00e2ce \u00e0 toutes les informations qu\u2019il d\u00e9tient, il est n\u00e9gociateur<\/strong>.<\/p>\n

      Le lean management<\/h1>\n

      Le lean<\/i> management est un syst\u00e8me d\u2019organisation industrielle initi\u00e9 dans les usines japonaises du groupe Toyota au d\u00e9but des ann\u00e9es 70. Il s\u2019agit d\u2019un syst\u00e8me d\u2019organisation plus complexe que ce que pourrait laisser entendre la traduction litt\u00e9rale fran\u00e7aise\u2009: le management \u00ab\u2009maigre\u2009\u00bb. Le lean<\/i> peut \u00eatre d\u00e9fini comme la participation de l\u2019ensemble des employ\u00e9s d\u2019une entreprise \u00e0 la lutte contre le gaspillage en \u00e9liminant toute les activit\u00e9s non rentables de l\u2019entreprise. Contrairement au taylorisme, l\u2019objectif est d\u2019augmenter la productivit\u00e9 tout en am\u00e9liorant les conditions de travail en prenant en compte le bien-\u00eatre des employ\u00e9s. Le but est donc de faire toujours plus, plus vite et mieux.<\/p>\n

      La cr\u00e9ation d\u2019un flux de processus continu permet de remonter efficacement les probl\u00e8mes. La production doit \u00eatre constante et liss\u00e9e pour niveler la charge de travail (heijunka<\/i>)\u2009; le lean<\/i> se fixe comme objectif d\u2019\u00e9radiquer tout ce qui est sans valeur (muda<\/i>), la surcharge de travail engendr\u00e9e par des processus non adapt\u00e9es (muri<\/i>) et l\u2019irr\u00e9gularit\u00e9 (mura<\/i>), toutes les t\u00e2ches inutiles doivent \u00eatre supprim\u00e9es. La production doit \u00eatre arr\u00eat\u00e9e d\u00e8s l\u2019\u00e9mergence d\u2019un probl\u00e8me de fa\u00e7on \u00e0 produire du premier coup de la qualit\u00e9. La standardisation des t\u00e2ches permet de discriminer les comp\u00e9tences cl\u00e9s des comp\u00e9tences banales et d\u2019affiner le mode de gestion des ressources humaines. L\u2019utilisation de contr\u00f4les visuels rend visibles tous les probl\u00e8mes. Enfin, seules les technologies fiables et \u00e9prouv\u00e9es sont mises au service des personnes et des processus.<\/p>\n

      Impliquer les employ\u00e9s dans la conduite des am\u00e9liorations, dans la r\u00e9solution imm\u00e9diate des probl\u00e8mes, dans la r\u00e9flexion sur le travail lui-m\u00eame, contribue \u00e0 responsabiliser. La formation et la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des responsables qui ma\u00eetrisent parfaitement leur travail enclenchent une d\u00e9marche participative au sein de laquelle les managers doivent soutenir les r\u00e9alisations de leurs \u00e9quipes au quotidien sans crainte que leur expertise ou leur l\u00e9gitimit\u00e9 soit ni\u00e9e. Cette d\u00e9marche d\u2019encouragement s\u2019applique \u00e9galement aux partenaires et fournisseurs.<\/p>\n

      Partir d\u2019une observation d\u00e9taill\u00e9e de la r\u00e9alit\u00e9 du terrain permet de comprendre les situations. Les d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises par consensus, en examinant en d\u00e9tail toutes les options et appliqu\u00e9es rapidement. Les organisations deviennent apprenantes gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9flexion syst\u00e9matique (hansei<\/i>) et \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue (kaizen<\/i>) jour apr\u00e8s jour, avec la participation de tous les agents. D\u00e9ployer une d\u00e9marche lean<\/i> impose ainsi de laisser de l\u2019autonomie aux op\u00e9rationnels dans la prise d\u2019initiative et de privil\u00e9gier les \u00e9quipes pluridisciplinaires.<\/p>\n

      Si le lean<\/i> est porteur d\u2019opportunit\u00e9s pour am\u00e9liorer les conditions de travail gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019importance accord\u00e9e au terrain ou \u00e0 l\u2019implication des employ\u00e9s via leur participation \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, il peut aussi g\u00e9n\u00e9rer une acc\u00e9l\u00e9ration du rythme \u00e0 travers la chasse au gaspillage et les r\u00e9ductions de co\u00fbts. D\u2019o\u00f9 l\u2019importance d\u2019adapter la d\u00e9marche \u00e0 chaque structure et de garder en t\u00eate le principe g\u00e9n\u00e9ral d\u2019am\u00e9lioration conjointe de la performance et des conditions de travail(1)<\/sup>.<\/p>\n

      Toujours adapter la d\u00e9marche \u00e0 la structure et garder en t\u00eate le principe g\u00e9n\u00e9ral d\u2019am\u00e9lioration conjointe de la performance et des conditions de travail.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

      Le slow management<\/h1>\n

      L\u2019expression \u00ab\u2009slow management\u2009\u00bb appara\u00eet pour la premi\u00e8re fois en 2004, dans l\u2019ouvrage A Bias for Action<\/i> d\u2019Heike Bruch et Sumantra Ghoshal. Le slow<\/i> management vise \u00e0 d\u00e9velopper une nouvelle approche manag\u00e9riale centr\u00e9e sur le bien-\u00eatre, remettant chaque individu au c\u0153ur du d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise. Le \u00ab\u2009management lent\u2009\u00bb s\u2019inscrit dans un ph\u00e9nom\u00e8ne plus large autour de la philosophie de la lenteur, promue comme mod\u00e8le alternatif \u00e0 l\u2019expansion de la vitesse. Il se r\u00e9pand en r\u00e9ponse au fast<\/i> management, mode de management dominant qui poursuit le \u00ab\u2009toujours plus\u2009\u00bb et le \u00ab\u2009toujours plus vite\u2009\u00bb. Face au principe de productivit\u00e9 et aux cadences soutenues, le slow<\/i> management pr\u00f4ne un ralentissement et une optimisation du temps de travail. Ce changement de rythme laisse aux managers le temps de la r\u00e9flexion avant l\u2019action, de prendre du recul sur les situations.<\/p>\n

      Dans \u00c9loge du bien-\u00eatre au travail <\/i>paru en 2010, Dominique Steiler, John Sadowsky et Lo\u00efck Roche invitent les encadrants \u00e0 consacrer du temps aux employ\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 \u00ab\u2009expliquer, pour apaiser, pour rassurer mais aussi, parce que c\u2019est l\u00e0 que le respect commence, pour leur dire la v\u00e9rit\u00e9<\/i>\u2009\u00bb. Le slow<\/i> manager est capable de \u00ab\u2009perdre du temps\u2009\u00bb en faveur de ses \u00e9quipes pour leur montrer qu\u2019elles ont de l\u2019importance, pour redonner du sens \u00e0 leur travail et leur partager sa vision du futur de l\u2019entreprise. Ses comp\u00e9tences doivent se recentrer sur\u2009la transmission des savoirs, les temps d\u2019\u00e9coute et l\u2019\u00e9change relationnel permettant la mise \u00e0 jour des connaissances.<\/p>\n

      Dans ce contexte, la nouvelle gestion du temps s\u2019organise autour des besoins individuels et collectifs, des attentes tant formelles qu\u2019informelles, des contraintes du pr\u00e9sentiel et du temps de travail libre.<\/p>\n

      Le slow<\/i> management permet d\u2019am\u00e9liorer le bien-\u00eatre des personnes car il contribue \u00e0 donner du sens \u00e0 leur travail, \u00e0 leur donner des signes de reconnaissance, sans jamais perdre de la dynamique des \u00e9quipes. En cela, il est un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant dans la performance durable des structures. Le slow<\/i> management remplace le \u00ab\u2009toujours plus\u2009\u00bb par le \u00ab\u2009toujours mieux\u2009\u00bb en prenant le temps n\u00e9cessaire afin de faire de la qualit\u00e9 un avantage comp\u00e9titif. Il permet la construction d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 et d\u2019une confiance, l\u2019inscription de chacun dans un projet collectif et le retour du sens du travail.<\/p>\n

      L\u2019utilisation du slow<\/i> management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital permet, gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9flexion sur la proximit\u00e9, de redynamiser et r\u00e9humaniser la relation manager\/soignant(2)<\/sup>. Pour les cadres, le slow<\/i> se mat\u00e9rialiserait ainsi par\u2009:<\/p>\n

        \n
      • arriver plus t\u00f4t pour voir des personnes qu\u2019ils ne verraient pas autrement,<\/li>\n
      • entrer dans les bureaux, la caf\u00e9t\u00e9ria,<\/li>\n
      • privil\u00e9gier les moments d\u2019\u00e9change pour prendre de meilleures d\u00e9cisions, plus durables.<\/li>\n<\/ul>\n

        Cela permet aux cadres de diffuser des messages implicites\u2009: ils prennent leurs responsabilit\u00e9s, ils ne se cachent pas derri\u00e8re la complexit\u00e9 et la verticalit\u00e9 de l\u2019organisation. La pr\u00e9sence des cadres ou des directeurs dans les couloirs signifie qu\u2019il y a un pilote, un chef tangible. Les r\u00e9unions informelles peuvent \u00eatre privil\u00e9gi\u00e9es aux r\u00e9unions formelles, sans ordre du jour, pour encourager les \u00e9quipes \u00e0 communiquer, \u00e0 se parler avec sinc\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n

        Le design thinking<\/h1>\n

        Le design thinking<\/i> a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 \u00e0 l\u2019universit\u00e9 Stanford dans les ann\u00e9es\u00a01980 par Rolf Faste sur la base des travaux de Robert McKim(3)<\/sup> et traduit en fran\u00e7ais par \u00ab\u2009esprit design\u2009\u00bb. Il s\u2019agit \u00e0 la fois d\u2019une m\u00e9thode, d\u2019un processus d\u2019innovation et d\u2019une vision sp\u00e9cifique du travail. Cette d\u00e9marche s\u2019inspire de la pens\u00e9e et de la bo\u00eete \u00e0 outils des designers pour manager un projet d\u2019innovation ou mettre en \u0153uvre des transformations en appliquant une approche multidisciplinaire centr\u00e9e sur l\u2019intelligence collective, la cr\u00e9ativit\u00e9, le droit \u00e0 l\u2019erreur, y compris dans des domaines traditionnellement \u00e9loign\u00e9s du design. L\u2019Institut du design de l\u2019universit\u00e9 Stanford d\u00e9finit cinq \u00e9tapes qui s\u2019encha\u00eenent logiquement mais ne doivent pas \u00eatre prises comme un processus lin\u00e9aire ayant un d\u00e9but et une fin\u2009:<\/p>\n

          \n
        • \u00e9tape 1 \u2013 Empathize<\/i><\/strong>\u2009: il s\u2019agit d\u2019\u00e9tablir ce que les utilisateurs font (do<\/i>), pensent (think<\/i>), ressentent (feel<\/i>) et disent (say<\/i>) pour mieux cerner les probl\u00e8mes, cela passe par des phases de recherches et d\u2019entretiens. Il faut se concentrer sur le v\u00e9cu des utilisateurs, le retentissement \u00e9motionnel d\u2019une proposition tient autant de place que les imp\u00e9ratifs d\u2019utilit\u00e9 et de produit\u2009;<\/li>\n
        • \u00e9tape 2 \u2013 Define<\/i><\/strong>\u2009: vise \u00e0 d\u00e9terminer le cadre du probl\u00e8me, les \u00e9l\u00e9ments d\u2019inspiration pour l\u2019\u00e9quipe, un r\u00e9f\u00e9rentiel d\u2019\u00e9valuation de la pertinence des id\u00e9es, l\u2019\u00e9laboration des moyens d\u2019action\u2009;<\/li>\n
        • \u00e9tape 3 \u2013 Ideate<\/i><\/strong>\u2009: phase de production d\u2019id\u00e9es \u00e0 partir de techniques de travail collaboratif telles que le brainstorming<\/i>\u2009;<\/li>\n
        • \u00e9tape 4 \u2013 Prototype<\/i><\/strong>\u2009: \u00e9tape cl\u00e9 qui vise \u00e0 rendre concr\u00e8te la meilleure id\u00e9e en r\u00e9alisant un prototype, des tests, en confrontant l\u2019utilisateur avec le r\u00e9sultat final imagin\u00e9\u2009;<\/li>\n
        • \u00e9tape 5 \u2013 Test<\/i><\/strong>\u2009: la pr\u00e9sentation du r\u00e9sultat \u00e0 l\u2019utilisateur permet d\u2019affiner les solutions, d\u2019avoir un retour de l\u2019utilisateur et d\u2019affiner le point de vue choisi.<\/li>\n<\/ul>\n

          La valeur ajout\u00e9e du design thinking <\/i>repose sur trois \u00e9l\u00e9ments novateurs(4)<\/sup>:<\/p>\n

            \n
          • la connaissance approfondie des besoins des utilisateurs finaux\u2009: le design thinking<\/i> d\u00e9veloppe une approche bas\u00e9e sur la pr\u00e9sence in situ<\/i>, l\u2019observation d\u00e9taill\u00e9e et l\u2019enqu\u00eate afin de disposer d\u2019\u00e9l\u00e9ments qualitatifs pour comprendre r\u00e9ellement les comportements\u2009;<\/li>\n
          • la conduite du projet en s\u2019appuyant sur l\u2019it\u00e9ration\u2009: \u00e0 la diff\u00e9rence du processus classique o\u00f9 les phases d\u2019un projet s\u2019encha\u00eenent les unes apr\u00e8s les autres (cadrage, conception, r\u00e9alisation) de mani\u00e8re lin\u00e9aire, le design thinking <\/i>propose une m\u00e9thode davantage exp\u00e9rimentale, bas\u00e9e sur des allers-retours et un cheminement plus sinueux\u2009;<\/li>\n
          • la mise en place d\u2019un environnement propice \u00e0 l\u2019exp\u00e9rimentation\u2009: la m\u00e9thode repose sur la constitution d\u2019ateliers, avec des \u00e9quipes pluridisciplinaires et peu hi\u00e9rarchis\u00e9es afin de faire \u00e9merger un maximum d\u2019id\u00e9es puis d\u00e9finir une orientation et pr\u00e9senter un r\u00e9sultat. La cr\u00e9ation d\u2019espaces de travail d\u00e9di\u00e9s \u00e0 l\u2019innovation, inspir\u00e9s des studios de design, favorise le partage des id\u00e9es et la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

            Quel que soit le secteur consid\u00e9r\u00e9, le principal obstacle au d\u00e9veloppement du design thinking<\/i> est d\u2019origine culturelle, li\u00e9 notamment \u00e0 l\u2019organisation verticale des organisations et \u00e0 l\u2019absence de culture du risque. Ce n\u2019est pas seulement un outil pour promouvoir l\u2019innovation, c\u2019est aussi une m\u00e9thode qui permet de remettre en cause les certitudes.<\/p>\n

            Applications \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h2>\n
              \n
            • La r\u00e9invention des espaces physiques de l\u2019h\u00f4pital peut s\u2019appuyer sur cette m\u00e9thode, par exemple, pour dessiner un service en pensant les moments cl\u00e9s du s\u00e9jour, en s\u2019inspirant des id\u00e9es des patients pour rendre le parcours plus ludique et optimis\u00e9 pour le soin.<\/li>\n
            • Le design thinking<\/i> peut \u00eatre utilis\u00e9 pour d\u00e9velopper des outils innovants, des objets connect\u00e9s, au plus pr\u00e8s des besoins des patients, par exemple pour faciliter le retour au domicile apr\u00e8s une hospitalisation.<\/li>\n
            • De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, cette approche empathique a particuli\u00e8rement sa place \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, caract\u00e9ris\u00e9 par l\u2019intervention de professionnels multiples qui ne communiquent pas toujours entre eux.<\/li>\n<\/ul>\n

              \u00catre manager coach, c\u2019est renoncer \u00e0 l\u2019attitude directive pour mettre en place une logique coop\u00e9rative.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

              Le coaching<\/h1>\n

              Le coaching est apparu aux \u00c9tats-Unis dans le milieu sportif de haut niveau des ann\u00e9es 70 avant de se propager dans tous les secteurs d\u2019activit\u00e9, du monde \u00e9conomique \u00e0 la vie priv\u00e9e. Initialement centr\u00e9 sur la recherche de performance sportive, le coaching s\u2019inscrit dans une d\u00e9marche d\u2019accompagnement\u2009; c\u2019est un processus centr\u00e9 sur la r\u00e9alisation d\u2019objectifs et destin\u00e9 \u00e0 aider le b\u00e9n\u00e9ficiaire \u00e0 trouver ses propres solutions. Le coaching appara\u00eet aujourd\u2019hui comme un moyen efficace pour progresser et faire progresser ses \u00e9quipes. Le manager n\u2019est plus seulement chef, il est le moteur de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences de ses collaborateurs. Ainsi, au-del\u00e0 des r\u00f4les classiques de d\u00e9cision, organisation, coordination, le manager doit faire progresser ses \u00e9quipes.<\/p>\n

              Adopter la posture de manager coach, c\u2019est jouer de son influence pour aider ses collaborateurs \u00e0 devenir plus autonomes, plus \u00e0 m\u00eame de changer dans leurs comportements et leurs pratiques professionnelles. Ainsi, aider un collaborateur dans une difficult\u00e9, d\u00e9passer des craintes, d\u00e9velopper un potentiel, r\u00e9gler un conflit ou accompagner un changement permettront au manager coach de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences de ses \u00e9quipes, et donc leurs performances. Aujourd\u2019hui, le manager doit savoir faire plus que diriger son \u00e9quipe, il est le garant de la progression individuelle de chacun. Son r\u00f4le est de faire de chaque situation une opportunit\u00e9 de d\u00e9veloppement humain en identifiant les potentiels et les ressources. \u00catre manager coach, c\u2019est renoncer \u00e0 l\u2019attitude directive pour mettre en place une logique coop\u00e9rative.<\/p>\n

              Dans son Guide du coaching au service de la performance<\/i>, John Whitmore, pionnier du coaching, affirme que le patron peut \u00eatre un bon coach \u00e0 condition de faire preuve de certaines qualit\u00e9s comme l\u2019empathie, l\u2019int\u00e9grit\u00e9, l\u2019objectivit\u00e9, le d\u00e9tachement et le d\u00e9sir de changement fondamental. Mais le manager coach ne doit pas se r\u00e9sumer \u00e0 une liste de qualit\u00e9s ou valeurs. Il doit avoir la volont\u00e9 de favoriser l\u2019autonomie des collaborateurs, l\u2019intelligence collective pour adresser l\u2019innovation et\/ou la performance tout en conservant certaines pr\u00e9rogatives de management traditionnelles comme l\u2019arbitrage de ressources ou l\u2019orientation strat\u00e9gique, dans un environnement participatif et tourn\u00e9 vers ses \u00e9quipes.<\/p>\n

              Une des difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par le manager coach est qu\u2019il est un membre \u00e0 part enti\u00e8re de la cha\u00eene de comman\u00addement et, de fait, n\u2019est pas exclu d\u2019objectifs qui peuvent \u00eatre en contradiction avec la posture du coach. Il est prisonnier d\u2019une double contrainte\u2009: faire appliquer les consignes fix\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9chelon sup\u00e9rieur, r\u00e9aliser ces objectifs et maintenir de bonnes relations avec ses \u00e9quipes pour qu\u2019elles puissent r\u00e9aliser les leurs. De plus, le manager coach conna\u00eet bien le milieu dans lequel il \u00e9volue ce qui peut \u00eatre un frein pour accompagner le changement ou d\u00e9passer des comportements assimil\u00e9s.<\/p>\n

              Afin de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences de coaching, le manager doit expliciter \u00e0 l\u2019\u00e9quipe son r\u00f4le de coach, le contexte de l\u2019accompagnement, les modalit\u00e9s et le calendrier. La d\u00e9marche de progr\u00e8s peut \u00eatre cadr\u00e9e avec le collaborateur tout en sortant de la culture de l\u2019\u00e9chec ou du succ\u00e8s. La posture de manager coach passe par la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9couter, \u00e0 identifier les besoins de changement et dialoguer avec son interlocuteur pour faire \u00e9merger la solution. Cela implique la confiance en l\u2019autonomie de ses \u00e9quipes, le d\u00e9passement du r\u00f4le de manager qui r\u00e9sout les probl\u00e8mes et sugg\u00e8re les solutions. Selon John Whitmore, les principes fondateurs du coaching sont la d\u00e9finition des buts, la prise en compte des r\u00e9alit\u00e9s, des choix et l\u2019exercice d\u2019une volont\u00e9, alors les performances peuvent \u00eatre optimis\u00e9es sans faire appel \u00e0 la force hi\u00e9rarchique. La d\u00e9marche doit permettre aux \u00e9quipes de se r\u00e9v\u00e9ler et de prendre confiance, la remise en cause pouvant d\u2019ailleurs concerner aussi le manager lui-m\u00eame.<\/p>\n

              Le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences de coaching \u00e0 l\u2019h\u00f4pital permet au manager de motiver et dynamiser en impliquant les personnes par le partage permanent de sa vision, de son projet et de ses objectifs. De plus, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, le manager doit pouvoir favoriser la r\u00e9alisation des objectifs personnels de ses collaborateurs lorsque ceux-ci ont le sentiment d\u2019ex\u00e9cuter des t\u00e2ches fastidieuses ou ingrates. \u00c0 ce titre, il peut\u2009:<\/p>\n

                \n
              • remplacer les \u00e9valuations de performance annuelles identiques pour tous par des discussions r\u00e9guli\u00e8res et personnalis\u00e9es, des conseils proactifs pour guider et encourager le d\u00e9veloppement continu\u2009;<\/li>\n
              • faire appel \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 du collaborateur cr\u00e9atif pour r\u00e9duire le temps pass\u00e9 sur une t\u00e2che.<\/li>\n<\/ul>\n

                La m\u00e9diation<\/h1>\n

                D\u00e8s 1997, Michel Crozier \u00e9crivait que le management avait un r\u00f4le \u00e0 jouer dans la gestion des situations d\u00e9licates\u2009: \u00ab\u2009En s\u2019\u00e9coutant mutuellement, honn\u00eatement, chaque partie peut apprendre de l\u2019autre, et que toutes deux, en se d\u00e9passant, peuvent parvenir \u00e0 changer la nature du probl\u00e8me et \u00e0 innover dans ce domaine qui en commande d\u2019autres, celui du management et des ressources humaines.<\/i>(5)<\/sup>\u00bb Le conflit est in\u00e9vitable dans le monde du travail et la m\u00e9diation appara\u00eet aujourd\u2019hui comme une comp\u00e9tence cl\u00e9 du manager. Le \u00ab\u2009manager m\u00e9diateur\u2009\u00bb ne se limite pas \u00e0 concilier les int\u00e9r\u00eats des parties mais il devient un tiers qui intervient pour aider la r\u00e9solution du conflit entre ses collaborateurs.<\/p>\n

                Les int\u00e9r\u00eats d\u2019une d\u00e9marche de m\u00e9diation pr\u00e9sente des b\u00e9n\u00e9fices majeurs qui rejoignent les pr\u00e9occupations du manager\u2009:<\/p>\n

                  \n
                • l\u2019am\u00e9lioration des relations<\/strong>\u2009: \u00e0 force de parler et d\u2019\u00e9changer, il est plus ais\u00e9 de comprendre ce qui s\u2019est pass\u00e9, les causes de conflits et de d\u00e9samorcer l\u2019escalade conflictuelle au plus t\u00f4t avant que les positions se cristallisent\u2009;<\/li>\n
                • la cr\u00e9ativit\u00e9 des solutions<\/strong>\u2009: les personnes oppos\u00e9es ont toute la latitude pour imaginer la r\u00e9solution qui leur appara\u00eet id\u00e9ale\u2009;<\/li>\n
                • l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans la r\u00e9solution du conflit<\/strong>\u2009: \u00e0 force d\u2019\u00e9changer et de v\u00e9rifier que chacun est d\u2019accord sur les points \u00e9voqu\u00e9s, les parties se sentent \u00e9cout\u00e9es et leur point de vue pris en consid\u00e9ration. Elles en ressortent donc plus satisfaites, avec une solution choisie et non subie\u2009;<\/li>\n
                • la remotivation<\/strong>\u2009: la m\u00e9diation permet de restaurer la synergie et l\u2019harmonie d\u2019\u00e9quipe, contribuant \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail\u2009;<\/li>\n
                • l\u2019\u00e9conomie de co\u00fbts aff\u00e9rents \u00e0 la gestion des conflits et de temps<\/strong> consacr\u00e9 \u00e0 la r\u00e9solution des litiges.<\/li>\n<\/ul>\n

                  La responsabilit\u00e9 du manager inclut la gestion des diff\u00e9rends dans son \u00e9quipe. Le \u00ab\u2009manager m\u00e9diateur\u2009\u00bb se trouve souvent institu\u00e9 par sa posture ou sa r\u00e9putation, sa position transversale, son niveau d\u2019informations, la proximit\u00e9 avec le terrain. Cependant, l\u2019intervention du manager comme m\u00e9diateur \u00e0 titre informel dans son champ naturel d\u2019action n\u2019est pas sans risque si des aspects de la vie priv\u00e9e sont mobilis\u00e9s ou s\u2019il est lui-m\u00eame impliqu\u00e9 dans le conflit. Dans ce cas, il convient de faire appel \u00e0 un m\u00e9diateur ext\u00e9rieur professionnel. Pour les cas o\u00f9 l\u2019intervention en interne est envisageable, le manager doit suivre certaines r\u00e8gles cl\u00e9s pour se positionner en tant que m\u00e9diateur\u2009:<\/p>\n

                    \n
                  • sa l\u00e9gitimit\u00e9 doit \u00eatre reconnue pour \u00eatre cr\u00e9dible\u2009; il doit faire preuve d\u2019ouverture, d\u2019\u00e9coute et d\u2019empathie\u2009;<\/li>\n
                  • les parties au conflit doivent \u00eatre convaincues du bien-fond\u00e9 de la d\u00e9marche et des r\u00e8gles \u00e0 suivre\u2009;<\/li>\n
                  • traiter s\u00e9par\u00e9ment les personnes du conflit\u2009;<\/li>\n
                  • se concentrer sur les int\u00e9r\u00eats et non sur les positions, c\u2019est-\u00e0-dire sur une recherche des enjeux communs d\u00e9passant les positions personnelles\u2009;<\/li>\n
                  • cr\u00e9er un espace de discussion\u2009: chacun doit pouvoir exprimer sa repr\u00e9sentation de la r\u00e9alit\u00e9 afin que les parties se comprennent sur l\u2019objet de leur d\u00e9saccord et formulent des solutions\u2009;<\/li>\n
                  • des crit\u00e8res objectifs sont utilis\u00e9s afin que l\u2019engagement conclu soit \u00e9quitable, v\u00e9rifiable et accept\u00e9 de tous.<\/li>\n<\/ul>\n

                    La posture de m\u00e9diateur peut \u00eatre une mani\u00e8re pour les cadres de faire face aux mutations de leur fonction. Face \u00e0 la perte de contr\u00f4le sur les moyens et les objectifs des cadres, l\u2019accroissement de la posture de m\u00e9diateur pourrait faire partie de cette transformation. D\u00e8s qu\u2019une tension surgit, la d\u00e9marche de m\u00e9diation est pertinente, les cadres peuvent mettre un dispositif de r\u00e9solution des conflits, par exemple\u2009: si les collaborateurs n\u2019ont pas r\u00e9gl\u00e9 seuls le conflit sous 48\u202fheures, ils ont trois jours pour solliciter une m\u00e9diation de leur cadre sous peine de s\u2019exposer \u00e0 un arbitrage hi\u00e9rarchique.<\/p>\n

                    Au quotidien, les cadres de proximit\u00e9 doivent s\u2019assurer de la bonne entente des membres de leur \u00e9quipe afin de d\u00e9tecter et de r\u00e9duire les potentiels conflits internes\u2009; cela peut passer par des d\u00e9jeuners r\u00e9guliers avec les \u00e9quipes et la connaissance fine des relations interpersonnelles.<\/p>\n

                    Le cod\u00e9veloppement<\/h1>\n

                    La d\u00e9marche de cod\u00e9veloppement a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et d\u00e9velopp\u00e9e au Canada par Claude Champagne, psychologue industrielle, et Adrien Payette, enseignante, qui en donnent la d\u00e9finition suivante\u2009: \u00ab\u2009Un groupe de cod\u00e9veloppement est un groupe de personnes qui veulent am\u00e9liorer leur pratique professionnelle, quelle qu\u2019elle soit, et qui s\u2019entraident dans ce sens, car elles croient pouvoir apprendre les unes des autres.<\/i>(6)<\/sup>\u00bb Bas\u00e9e sur l\u2019\u00e9change de pratiques, l\u2019entraide et l\u2019intelligence collective, l\u2019objectif du cod\u00e9veloppement est d\u2019apprendre au contact des autres, d\u00e9velopper son identit\u00e9 professionnelle et am\u00e9liorer sa pratique par l\u2019exp\u00e9rience, l\u2019\u00e9change, l\u2019action et l\u2019exp\u00e9rimentation, en prenant en compte la dynamique de groupe.<\/p>\n

                    Le cod\u00e9veloppement permet de se former \u00e0 partir de la confrontation bienveillante de ses pairs, \u00e9vitant ainsi le mod\u00e8le p\u00e9dagogique descendant. Cette m\u00e9thode permet de r\u00e9fl\u00e9chir activement \u00e0 ses pratiques et de faire \u00e9voluer ses propres fa\u00e7ons de r\u00e9fl\u00e9chir et d\u2019agir. Un groupe de cod\u00e9veloppement, constitu\u00e9 de cinq \u00e0 huit personnes, se r\u00e9unit dans la dur\u00e9e (six mois minimum), \u00e0 raison d\u2019une fois par mois, pour des s\u00e9ances de trois heures environ. \u00c0 chaque s\u00e9ance, le groupe se met d\u2019accord pour traiter le sujet d\u2019une personne, qui devient \u00ab\u2009cliente\u2009\u00bb du jour. Les autres jouent le r\u00f4le de consultants et l\u2019aident \u00e0 progresser, selon un exercice structur\u00e9 de consultation en six \u00e9tapes, encadr\u00e9 par un animateur. Chaque \u00e9tape a son importance et permet au \u00ab\u2009client\u2009\u00bb d\u2019avancer, s\u2019exprimer, prendre du recul, clarifier sa situation, formuler une demande d\u2019aide au groupe, \u00e9couter, r\u00e9fl\u00e9chir, changer de cadre de r\u00e9f\u00e9rence, agir\u2009:<\/p>\n

                      \n
                    • l\u2019expos\u00e9<\/strong>\u2009: le \u00ab\u2009client\u2009\u00bb expose clairement et de mani\u00e8re synth\u00e9tique ce qu\u2019elle vit, ce qui lui pose probl\u00e8me et ce qu\u2019il demande au groupe\u2009;<\/li>\n
                    • la clarification<\/strong>\u2009: les \u00ab\u2009consultants\u2009\u00bb questionnent de la mani\u00e8re la plus pertinente le \u00ab\u2009client\u2009\u00bb afin de faire \u00e9merger les zones d\u2019ombre\u2009;<\/li>\n
                    • le contrat<\/strong>\u2009: le \u00ab\u2009client\u2009\u00bb soumet une demande claire, ce dont il va avoir besoin pour mettre en pratique, de mani\u00e8re concr\u00e8te, un changement vers la r\u00e9ussite de son objectif\u2009;<\/li>\n
                    • la consultation<\/strong>\u2009: les \u00ab\u2009consultants\u2009\u00bb travaillent de mani\u00e8re coll\u00e9giale au profit du \u00ab\u2009client\u2009\u00bb et lui soumettent leurs points de vue, leurs suggestions, remarques et exp\u00e9riences\u2009;<\/li>\n
                    • la synth\u00e8se<\/strong>\u2009: le \u00ab\u2009client\u2009\u00bb tire les conclusions sur ce qu\u2019il retient des propos des consultants et construit un plan d\u2019actions, qu\u2019il se propose d\u2019exp\u00e9rimenter r\u00e9ellement dans son service ou organisation. Il en tirera ult\u00e9rieurement une analyse et en rendra rapport lors de la prochaine consultation\u2009;<\/li>\n
                    • l\u2019\u00e9valuation des apprentissages<\/strong>\u2009: chacun \u00e9value ce qu\u2019il a retenu de la consultation en termes d\u2019apprentissage\u2009;<\/li>\n
                    • la r\u00e9union<\/strong> est coordonn\u00e9e par un animateur qui facilite le d\u00e9roulement de la s\u00e9ance, il est garant du cadre, du climat, de la m\u00e9thode.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Au sein d\u2019une organisation, les groupes de cod\u00e9veloppement permettent d\u2019am\u00e9liorer les pratiques professionnelles et comp\u00e9tences d\u2019une \u00e9quipe, am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019organisation accompagner une r\u00e9organisation, soutenir la gestion d\u2019un changement interne, mieux anticiper et g\u00e9rer les risques psychosociaux. De plus, cette d\u00e9marche initie une dynamique apprenante, elle permet d\u2019harmoniser les pratiques, favoriser la solidarit\u00e9 et l\u2019entraide, susciter des alliances de travail. Les situations \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sont souvent h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes entre les services, l\u2019institutionnalisation de r\u00e9unions de cod\u00e9veloppement permettrait de capitaliser et mutualiser les bonnes pratiques entre chefs de service et cadres, favoriser l\u2019\u00e9coute.<\/p>\n

                      Il importe \u00e0 chacun de trouver un style de management qui assure la permanence de l\u2019h\u00f4pital\u00a0en garantissant les soins au plus grand nombre, sans \u00e9craser les individus qui y concourent.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

                      Manager avec l\u2019intelligence \u00e9motionnelle<\/h1>\n

                      En 1990, Peter Salovey et John Mayer publient un article fondateur dans lequel ils d\u00e9finissent l\u2019intelligence \u00e9motionnelle comme \u00ab\u2009une forme d\u2019intelligence qui suppose l\u2019habilet\u00e9 \u00e0 contr\u00f4ler ses sentiments et \u00e9motions et ceux des autres, \u00e0 faire la distinction entre eux et \u00e0 utiliser cette information pour orienter ses pens\u00e9es et ses actions<\/i>(7)<\/sup>\u00bb. Le concept a \u00e9t\u00e9 popularis\u00e9 par le psychologue am\u00e9ricain Daniel Goleman en 1995 dans son livre Intelligence \u00e9motionnelle<\/i> et le management par l\u2019intelligence \u00e9motionnelle est devenu une r\u00e9elle comp\u00e9tence manag\u00e9riale.<\/p>\n

                      Pour Daniel Goleman, le savoir-faire \u00e9motionnel conditionne la r\u00e9ussite professionnelle davantage que le quotient intellectuel, l\u2019intelligence cognitive ou des dipl\u00f4mes. Dans la sph\u00e8re professionnelle, les \u00e9motions ont longtemps \u00e9t\u00e9 vues comme des facteurs qui troublent le jugement, \u00e0 l\u2019origine d\u2019actes non raisonn\u00e9s ou qui affectent n\u00e9gativement les arbitrages. Les avanc\u00e9es en neurosciences et les r\u00e9cents progr\u00e8s techniques de l\u2019imagerie fonctionnelle ont permis de d\u00e9montrer le r\u00f4le adaptatif des \u00e9motions, elles contribuent \u00e0 la m\u00e9moire, le raisonnement, l\u2019adaptation sociale ou encore la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n

                      De m\u00eame, les \u00e9volutions r\u00e9centes des pratiques de management ont mis en \u00e9vidence le r\u00f4le des \u00e9motions dans l\u2019implication dans le travail, la comp\u00e9tence professionnelle. Les managers qui r\u00e9ussissent ne sont pas forc\u00e9ment ceux qui sont les plus intelligents ou les plus cr\u00e9atifs, mais ceux qui suscitent l\u2019adh\u00e9sion par leurs \u00e9motions, la confiance et la motivation de leurs \u00e9quipes. Au-del\u00e0 de la composante cognitive, la composante \u00e9motionnelle explique le succ\u00e8s d\u2019un manager car sa fonction premi\u00e8re est avant tout de susciter des \u00e9motions positives aupr\u00e8s de ses \u00e9quipes.<\/p>\n

                      Selon Daniel Goleman, quatre dimensions structurent l\u2019intelligence \u00e9motionnelle\u2009:<\/p>\n

                        \n
                      • la conscience de soi<\/strong>, capacit\u00e9 \u00e0 conna\u00eetre ses forces et faiblesses, comprendre ses propres \u00e9motions, \u00e0 reconna\u00eetre leur influence et \u00e0 en tirer des conclusions pour guider ses d\u00e9cisions\u2009;<\/li>\n
                      • la ma\u00eetrise de soi<\/strong>, capacit\u00e9 \u00e0 gouverner ses \u00e9motions et pulsions, \u00e0 les adapter aux situations et \u00e0 les exprimer de mani\u00e8re calme et contr\u00f4l\u00e9e\u2009;<\/li>\n
                      • la motivation<\/strong>, qui regroupe les comp\u00e9tences \u00e9motionnelles permettant d\u2019atteindre les buts fix\u00e9s tels l\u2019effort, l\u2019engagement, faire preuve d\u2019initiative, l\u2019optimisme, la t\u00e9nacit\u00e9\u2009;<\/li>\n
                      • la conscience sociale<\/strong>, ou l\u2019empathie, qui d\u00e9signe la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre les sentiments, les besoins, les points de vue des autres et \u00e9prouver un int\u00e9r\u00eat r\u00e9el pour leurs pr\u00e9occupations\u2009;<\/li>\n
                      • les comp\u00e9tences sociales<\/strong>, ou la gestion des relations, qui correspondent \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir des contacts humains, \u00e0 inspirer ou influencer les autres tout en favorisant leur d\u00e9veloppement et l\u2019harmonie.<\/li>\n<\/ul>\n

                        L\u2019utilisation de ces comp\u00e9tences permettra aux managers de prendre en compte leurs \u00e9prouv\u00e9s \u00e9motionnels afin de comprendre en profondeur les situations complexes, d\u00e9cider et influencer. L\u2019intelligence \u00e9motionnelle du manager d\u00e9termine alors la performance de son organisation. Le fait de reconna\u00eetre et d\u2019accepter les nuances des \u00e9motions humaines au travail peut avoir des avantages tels qu\u2019une meilleure collaboration au sein d\u2019une \u00e9quipe, un environnement de travail plus heureux, aborder les conflits sereinement, favoriser les id\u00e9es cr\u00e9atives, la performance et les relations harmonieuses.<\/p>\n

                        Applications \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h2>\n
                          \n
                        • Afin de rep\u00e9rer chez ses collaborateurs les signaux \u00e9motionnels \u00e0 l\u2019origine du stress, des conflits, du d\u00e9couragement, les managers peuvent mettre en place des groupes de discussion, des formations \u00e0 la gestion des \u00e9motions.<\/li>\n
                        • L\u2019\u00e9coute du personnel rencontr\u00e9, la parole lib\u00e9r\u00e9e lors de r\u00e9unions informelles permettent aux cadres de mettre leur intelligence \u00e9motionnelle au service d\u2019un environnement de travail motivant.<\/li>\n
                        • La cr\u00e9ation d\u2019un jeu de d\u00e9foulement, d\u2019expression ou d\u2019isolement dans la salle de repos ou la salle de sport peut permettre la lib\u00e9ration des \u00e9motions.<\/li>\n
                        • Certaines caract\u00e9ristiques du lieu de travail limitent les contrari\u00e9t\u00e9s\u2009: clart\u00e9, luminosit\u00e9, atmosph\u00e8re\u2026<\/li>\n<\/ul>\n

                          Le management lib\u00e9r\u00e9(8)<\/sup><\/h1>\n

                          Le concept de management lib\u00e9r\u00e9 est n\u00e9 aux \u00c9tats-Unis dans le secteur des technologies de l\u2019information, dans les ann\u00e9es\u00a02000. Il vise \u00e0 am\u00e9liorer la motivation du personnel en les rendant plus impliqu\u00e9s et en donnant plus de sens \u00e0 la mission. Aux antipodes des hi\u00e9rarchies pyramidales classiques, le management dit \u00ab\u2009lib\u00e9r\u00e9\u2009\u00bb entra\u00eene des organisations d\u00e9crites comme \u00ab\u2009plates\u2009\u00bb, \u00ab\u2009horizontales\u2009\u00bb, \u00ab\u2009en r\u00e9seau\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009collaboratives\u2009\u00bb\u2009: chaque agent, quel que soit son statut hi\u00e9rarchique, b\u00e9n\u00e9ficiera de plus de libert\u00e9s et de confiance vis-\u00e0-vis de ses sup\u00e9rieurs pour effectuer son travail. Ce nouveau mode de management repose sur l\u2019empowerment<\/i>, le processus par lequel les individus ont la ma\u00eetrise des \u00e9v\u00e9nements qui les concernent. Dans le cadre d\u2019un management lib\u00e9r\u00e9, le personnel peut prendre ses propres d\u00e9cisions, il choisira ce qu\u2019il y a de mieux pour l\u2019organisation, car c\u2019est ce qu\u2019il y aura de mieux pour lui-m\u00eame. Chacun fait, ind\u00e9pendamment, ce qu\u2019il sait faire selon les besoins et dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de la collectivit\u00e9. Cette autonomie du personnel repose sur un climat de confiance et comporte trois composantes indissociables\u2009:<\/p>\n

                            \n
                          • l\u2019autodirection<\/strong>\u2009: chaque \u00e9quipe, chaque acteur est l\u00e9gitime pour d\u00e9terminer son projet d\u2019action tant qu\u2019il respecte la vision du dirigeant\u2009;<\/li>\n
                          • l\u2019autoorganisation<\/strong>\u2009: la mani\u00e8re de proc\u00e9der rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 de l\u2019acteur, le r\u00f4le du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d\u2019en \u00eatre le garant, mais il ne peut pas imposer la fa\u00e7on de faire pour y parvenir\u2009;<\/li>\n
                          • l\u2019autocontr\u00f4le<\/strong>\u2009: l\u2019autonomie des acteurs n\u2019est r\u00e9elle que si ce sont eux qui contr\u00f4lent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d\u2019eux.<\/li>\n<\/ul>\n

                            Le personnel est plus responsabilis\u00e9, car il n\u2019est plus d\u00e9poss\u00e9d\u00e9 de la propri\u00e9t\u00e9 de ses actes, ce qui l\u2019incite \u00e0 \u00eatre plus r\u00e9actif, innovant et donc productif. Il n\u2019y a plus d\u2019organigramme, de hi\u00e9rarchie ou de pyramide, mais une addition d\u2019autorit\u00e9s individuelles et davantage de r\u00f4les d\u00e9finis. \u00c0 ce titre, c\u2019est celui qui fait qui doit d\u00e9cider et gouverner ce qu\u2019il fait. L\u2019autorit\u00e9 et les prises de d\u00e9cision appartiennent aux \u00e9quipes, il incombe aux managers de leur donner les conditions de travail requises. L\u2019organisation se r\u00e9sume \u00e0 des personnes qui sont comme dans une \u00e9quipe de football\u2009: l\u2019ensemble des agents \u00e9volue en interd\u00e9pendance et permet \u00e0 l\u2019organisation d\u2019innover, d\u2019avancer, et d\u2019attendre le m\u00eame but. Cela permet de f\u00e9d\u00e9rer l\u2019ensemble du personnel autour de valeurs communes, condition du bon fonctionnement d\u2019une communaut\u00e9 de travail.<\/p>\n

                            Version ultime, le syst\u00e8me holacratique a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 en 2001 par Brian Robertson(9)<\/sup> au sein de son entreprise de production de logiciels en vue de mettre au point des m\u00e9canismes de gouvernance plus agiles. Une holarchie est une hi\u00e9rarchie d\u2019\u00e9l\u00e9ments autor\u00e9gul\u00e9s fonctionnant \u00e0 la fois comme entit\u00e9s autonomes et comme parties d\u2019un tout dont elles sont d\u00e9pendantes. Il n\u2019y a plus de hi\u00e9rarchie ni de services, les fiches de poste sont supprim\u00e9es, subsistent uniquement des r\u00f4les assur\u00e9s en toute autonomie au sein de cercles partageant le m\u00eame but. L\u2019intelligence collective prend ici une place centrale. Mais cette forme d\u2019organisation pr\u00e9sente des limites\u2009: elle peut entra\u00eener l\u2019augmentation du stress et du burn-out<\/i> \u00e0 cause de la responsabilit\u00e9 de chacun de devoir rendre des comptes au collectif. De plus, une utilisation d\u00e9voy\u00e9e du mod\u00e8le peut conduire \u00e0 la suppression des postes de cadres interm\u00e9diaires motiv\u00e9e par la seule volont\u00e9 de r\u00e9duire les effectifs.\u00a0<\/span><\/p>\n

                            \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, les exp\u00e9riences pourraient voir r\u00e9duire les proc\u00e9dures de contr\u00f4le des directeurs \u00e0 l\u2019\u00e9gard des attach\u00e9s en leur d\u00e9l\u00e9guant des t\u00e2ches sans aucune intervention, ou bien les cadres de proximit\u00e9 pourraient encourager la prise d\u2019initiatives et laisser une totale autonomie quant \u00e0 leur mise en \u0153uvre(10)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

                            L\u2019empowerment<\/h1>\n

                            L\u2019empowerment<\/i> est le processus par lequel un individu, une communaut\u00e9, une association, un collectif de travail prend le contr\u00f4le des \u00e9v\u00e8nements qui le concerne. En termes de ressources humaines, c\u2019est la mani\u00e8re de permettre aux salari\u00e9s, dans leurs collectifs de travail et individuellement, d\u2019acc\u00e9der \u00e0 un sentiment de ma\u00eetrise de leur activit\u00e9 et plus largement de leur vie professionnelle. Au d\u00e9but du xxe<\/sup>\u00a0si\u00e8cle, ce concept d\u00e9signait le combat des femmes pour faire entendre leurs droits. Aujourd\u2019hui, il est consid\u00e9r\u00e9 comme un atout que le manager doit appliquer \u00e0 ses \u00e9quipes pour qu\u2019elles soient performantes.<\/p>\n

                            Une organisation qui met \u00e0 profit l\u2019empowerment<\/i> donnera \u00e0 ses collaborateurs le pouvoir d\u2019agir sur les \u00e9v\u00e9nements qui les concernent sans imposer une fa\u00e7on de faire ou une attitude \u00e0 adopter. En management, l\u2019empowerment<\/i> repose sur trois piliers\u2009:<\/p>\n

                              \n
                            • la vision<\/strong>\u2009: elle doit \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e, structur\u00e9e et ma\u00eetris\u00e9e en termes de communication par le manager, \u00eatre inspirante pour les collaborateurs puis partag\u00e9e par eux. Le personnel doit savoir pour quels objectifs il travaille \u00e0 moyen et court termes\u2009;<\/li>\n
                            • l\u2019autonomie<\/strong>\u2009: elle doit permettre \u00e0 chaque collaborateur d\u2019avoir une marge de man\u0153uvre pour prendre des initiatives, de prendre des risques raisonn\u00e9s, d\u2019essayer pour r\u00e9ussir\u2009;<\/li>\n
                            • l\u2019appropriation<\/strong>\u2009: au fur et \u00e0 mesure de la connaissance de la vision et de la prise d\u2019autonomie, les \u00e9quipes se sentent l\u00e9gitimes pour agir. Cette appropriation ne peut avoir lieu que si le manager encourage \u00e0 la prise d\u2019initiative, de risque et f\u00e9licite toutes les avanc\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n

                              Le management par l\u2019empowerment<\/i> est l\u2019inverse du micro-manager, celui sur le dos de ses collaborateurs. Cela am\u00e9liore la productivit\u00e9 du service, favorise des prises de d\u00e9cisions rapides, engage le personnel, valorise la marque employeur et renforce la coh\u00e9sion de groupe. De plus, par ce mode de management, les organisations favorisent les poches d\u2019innovation, r\u00e9sistent mieux en p\u00e9riode de crise que leurs concurrents, lesquels adoptent un management plus classique donc plus rigide.<\/p>\n

                              Au travers d\u2019une implication plus avanc\u00e9e, l\u2019empowerment<\/i> a aussi des effets positifs sur le personnel. En donnant davantage de sens \u00e0 leurs missions et en les situant \u00e0 leur juste place, les collaborateurs aborderont les t\u00e2ches plus positivement, plus efficacement et plus \u00ab\u2009intelligemment\u2009\u00bb. L\u2019incitation \u00e0 la prise d\u2019initiative est un moteur id\u00e9al pour d\u00e9couvrir et\/ou faire valoir les talents et une meilleure estime d\u2019eux-m\u00eames, cr\u00e9ant un cercle vertueux. Le personnel \u00e9prouve par cons\u00e9quent une satisfaction accrue au travail, ce qui le rend plus efficace.<\/p>\n

                              Enfin, l\u2019empowerment<\/i> facilite l\u2019appr\u00e9hension d\u2019un poste de manager gr\u00e2ce \u00e0 une vision \u00e9largie quant aux objectifs et un travail collectif sur les prises de d\u00e9cision.<\/p>\n

                              Le management se doit de d\u00e9l\u00e9guer ce qui ne rel\u00e8ve pas de l\u2019indispensable et d\u00e9gager plus de temps pour ce qui l\u2019est. Il convient de transmettre aux collaborateurs toutes les informations n\u00e9cessaires \u00e0 la bonne r\u00e9alisation de leur t\u00e2che de mani\u00e8re structur\u00e9e et coh\u00e9rente. Un employ\u00e9 qui comprend clairement les valeurs fondamentales, le but et la direction de l\u2019entreprise peut facilement agir en cons\u00e9quence et adopter des mesures appropri\u00e9es. Chacun doit conna\u00eetre son p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019action pour \u00e9viter des fonctions redondantes. Le personnel a besoin de savoir quand il r\u00e9pond aux attentes ou non, savoir ce qui lui incombe et \u00eatre motiv\u00e9 \u00e0 faire mieux. Pour \u00eatre \u00e9panoui et donner le meilleur de soi-m\u00eame, un individu a souvent besoin d\u2019un niveau de satisfaction sup\u00e9rieur \u00e0 la simple stabilit\u00e9 financi\u00e8re. Il a besoin de sentir que le leadership appr\u00e9cie sa contribution et valorise sa participation. Le manager ne doit donc pas avoir peur de trouver des fa\u00e7ons de dire \u00ab\u2009merci\u2009\u00bb ou de c\u00e9l\u00e9brer les bons r\u00e9sultats obtenus par ses employ\u00e9s.<\/p>\n

                              \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, il conviendrait de communiquer davantage sur le sens des d\u00e9cisions pour qu\u2019elles suscitent davantage l\u2019adh\u00e9sion. Pour aller plus loin, les d\u00e9cisions pourraient aussi \u00e9maner des acteurs de terrain gr\u00e2ce \u00e0 des d\u00e9marches d\u2019autonomisation des professionnels. Par exemple, un objectif est \u00e9nonc\u00e9, guid\u00e9 par une valeur, libre aux agents de trouver les moyens de prendre la meilleure d\u00e9cision.<\/p>\n

                              L\u2019empowerment<\/i> du patient est aussi un enjeu important pour une \u00e9ducation visant \u00e0 l\u2019aider \u00e0 effectivement renforcer sa capacit\u00e9 \u00e0 agir sur les facteurs d\u00e9terminants de sa sant\u00e9.<\/p>\n

                              Conclusion<\/h1>\n

                              Pour un management hautement fiable, adoss\u00e9 aux facteurs humains<\/h2>\n

                              Le d\u00e9veloppement du management comme science de conduite de vie tend \u00e0 prendre la place des interrogations traditionnelles, autrefois consid\u00e9r\u00e9es \u00e0 travers les sciences humaines ou \u00ab\u2009humanit\u00e9s\u2009\u00bb. Jusqu\u2019aux ann\u00e9es\u00a02000, le management par l\u2019efficience et l\u2019intimidation semblait transformer la conduite des hommes en administration de choses. Mais les pratiques manag\u00e9riales d\u2019aujourd\u2019hui remettent sur le devant de la sc\u00e8ne les consid\u00e9rations pour les motivations profondes du personnel, premi\u00e8re richesse de l\u2019\u00e9tablissement. Ce n\u2019est pas forc\u00e9ment innovant\u2009: les auteurs du XIXe<\/sup> si\u00e8cle avaient d\u00e9j\u00e0 ces pr\u00e9occupations. In fine<\/i>, chaque style de management a ses croyances, ses limites. Chaque manager a une personnalit\u00e9 qui \u00e9pouse telle ou telle mani\u00e8re de faire. Au moment o\u00f9 l\u2019institution s\u2019interroge et ne cesse de pr\u00f4ner sa propre transformation, si vite qu\u2019elle n\u2019amorce plus aucun changement profond, il est primordial de prendre le management au s\u00e9rieux afin de r\u00e9orienter sa finalit\u00e9 vers un meilleur \u00e9quilibre. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que pr\u00e9conise Henry Mintzberg(11)<\/sup>, qui fustige les exc\u00e8s incontr\u00f4l\u00e9s du secteur priv\u00e9 et l\u2019exploitation des hommes comme \u00ab\u2009ressources humaines\u2009\u00bb. Ou encore Christian Morel, dans Les D\u00e9cisions absurdes<\/i>, qui \u00e9voque le remplacement du management classique par une contre-culture manag\u00e9riale \u00e9tay\u00e9e par des principes de haute fiabilit\u00e9 et consid\u00e9rant les facteurs humains, afin de consolider l\u2019organisation de travail sur le long terme et non sur les gains \u00e0 court terme. De leur c\u00f4t\u00e9, Alain Caill\u00e9 et Jean-Edouard Gr\u00e9sy, dans La R\u00e9volution du don<\/i>, mettent en avant de telles pratiques contre-productives au sein des organisations de travail\u2009: logique du don, de l\u2019appr\u00e9ciation des \u00e9quilibres sur le long terme, permanence des espaces d\u2019\u00e9changes et de discussion qui se r\u00e9duisent avec les cadences de l\u2019\u00e9conomie moderne.<\/p>\n

                              La modernit\u00e9 de la r\u00e9flexion manag\u00e9riale est dense, il importe \u00e0 chacun de trouver un style de management qui assure la permanence de l\u2019h\u00f4pital en garantissant les soins au plus grand nombre, sans \u00e9craser les individus qui y concourent. Profond\u00e9ment, il s\u2019agit de retrouver le sens des proportions et de r\u00e9tablir les diff\u00e9rents d\u00e9s\u00e9quilibres entre \u00e9conomie, social et \u00e9cologie. L\u2019ambition d\u2019une nouvelle culture manag\u00e9riale est ainsi de mettre en place une approche des conduites de vie raisonnable, assurant la reconnaissance des qualit\u00e9s du travailleur et du citoyen, au-del\u00e0 de la recherche d\u2019efficacit\u00e9 individuelle qui tend \u00e0 r\u00e9duire les interactions sociales au rang de simple outil. Une pratique professionnelle et sociale saine est la seule \u00e0 rendre possible un collectif permanent, dynamique et v\u00e9ritablement d\u00e9mocratique. Qu\u2019elle soit \u00e0 la mode ou non.<\/p>\n