{"id":39450,"date":"2019-03-01T15:46:30","date_gmt":"2019-03-01T14:46:30","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39450"},"modified":"2019-03-22T15:58:42","modified_gmt":"2019-03-22T14:58:42","slug":"qualite-de-vie-au-travail-et-attractivite-medicale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/qualite-de-vie-au-travail-et-attractivite-medicale\/","title":{"rendered":"Qualit\u00e9 de vie au travail et attractivit\u00e9 m\u00e9dicale"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 13<\/span> minutes<\/span><\/span>

Afin de comprendre ce qu\u2019implique la mise en \u0153uvre d\u2019une telle d\u00e9marche, il convient de d\u00e9finir le concept de qualit\u00e9 de vie au travail (QVT), maintes fois employ\u00e9 mais au contenu mouvant. Il s\u2019agit d\u2019\u00ab\u2009un concept intuitif et dynamique fond\u00e9 sur la perception qu\u2019a un individu de sa place dans les sph\u00e8res culturelles, organisationnelles et relationnelles de l\u2019entreprise<\/i>(1)<\/sup>\u2009\u00bb. Cette d\u00e9finition insiste ainsi sur la dimension subjective et donc changeante de la qualit\u00e9 de vie au travail\u2009: elle n\u2019est pas fig\u00e9e dans le temps et ne d\u00e9pend pas uniquement de l\u2019institution.<\/p>\n

Une politique concert\u00e9e<\/h1>\n

Au CH Sud Francilien, la politique de qualit\u00e9 de vie au travail du personnel m\u00e9dical a \u00e9t\u00e9 co-construite avec le personnel m\u00e9dical. Cette \u00e9troite association visait deux buts\u2009: susciter l\u2019adh\u00e9sion de l\u2019ensemble de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale et faire porter cette politique par ses membres via ses repr\u00e9sentants. En effet, les praticiens agissent selon des int\u00e9r\u00eats sp\u00e9cifiques et r\u00e9clament une certaine autonomie et ind\u00e9pendance dans la gestion des questions qui touchent \u00e0 l\u2019organisation du corps m\u00e9dical. De plus, il est n\u00e9cessaire que les repr\u00e9sentants du corps m\u00e9dical s\u2019approprient les enjeux et les outils de cette politique, afin de pouvoir mener de fa\u00e7on p\u00e9renne des actions de routine. Faire porter cette politique conjointement par la direction et les repr\u00e9sentants du personnel m\u00e9dical est un geste fort pour l\u2019institution. Cela montre symboliquement que la premi\u00e8re accorde une importance au r\u00f4le central des seconds \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et souhaite les accompagner.<\/p>\n

Si les praticiens n\u2019ont majoritairement pas une mauvaise perception de leur qualit\u00e9 de vie au travail, certains points, en miroir avec les constats \u00e9labor\u00e9s par les \u00e9tudes nationales, concentrent les critiques.<\/p>\n

Le sens du travail<\/h2>\n

L\u2019analyse des r\u00e9sultats d\u2019un questionnaire \u00ab\u2009Qualit\u00e9 de vie au travail\u2009\u00bb adress\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble du personnel m\u00e9dical montre que les \u00e9l\u00e9ments constituants de la QVT dans l\u2019\u00e9tablissement sont plut\u00f4t per\u00e7us positivement.<\/p>\n

Il semble ind\u00e9niable que la question du sens du travail des praticiens ne se pose pas\u2009: 97\u2009% des r\u00e9pondants estiment que leur travail a du sens et 99\u2009% ont le sentiment d\u2019\u00eatre utiles. Ainsi, s\u2019il existe une probl\u00e9matique qualit\u00e9 de vie au travail, celle-ci ne serait pas li\u00e9e \u00e0 la perte de sens de la pratique m\u00e9dicale. De m\u00eame, il convient de souligner que 80\u2009% des r\u00e9pondants qualifient positivement l\u2019ambiance dans leur \u00e9quipe. L\u2019attachement affectif \u00e0 l\u2019\u00e9quipe semble de ce fait plut\u00f4t valoris\u00e9.<\/p>\n

Quant aux cons\u00e9quences du travail sur la sant\u00e9, 72,7\u2009% des r\u00e9pondants disent se sentir souvent en forme en d\u00e9but de journ\u00e9e et 7,6\u2009% en forme en permanence \u00e0 ce moment-l\u00e0 de la journ\u00e9e.<\/p>\n

Management m\u00e9dical et relations \u00e0 l\u2019institution<\/h2>\n

En miroir, l\u2019analyse des r\u00e9ponses met en exergue certains points qui, sans \u00eatre forc\u00e9ment \u00e9valu\u00e9s de fa\u00e7on n\u00e9gative, m\u00e9ritent une attention plus particuli\u00e8re. Ainsi, le management m\u00e9dical n\u2019est pas toujours per\u00e7u de fa\u00e7on positive. Quant \u00e0 la relation \u00e0 l\u2019institution, celle-ci est \u00e9galement per\u00e7ue de fa\u00e7on perfectible\u2009: le soutien de l\u2019institution est mentionn\u00e9 en derni\u00e8re place de la question demandant aux praticiens de classer les acteurs les soutenant. De m\u00eame, la coordination avec la direction n\u2019est jug\u00e9e positive que pour une l\u00e9g\u00e8re majorit\u00e9 des r\u00e9pondants (55\u2009%).<\/p>\n

Globalement, les r\u00e9sultats mettent en \u00e9vidence quatre points sur lesquels s\u2019appuiera la mise en \u0153uvre d\u2019actions cibl\u00e9es\u2009:<\/p>\n

    \n
  • l\u2019instauration de temps informels,<\/li>\n
  • la g\u00e9n\u00e9ralisation de l\u2019entretien annuel avec les praticiens,<\/li>\n
  • l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019accueil des praticiens,<\/li>\n
  • l\u2019\u00e9tude de la possibilit\u00e9 de mise en place d\u2019une politique permettant d\u2019appr\u00e9-hen-der les risques psychosociaux.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le contexte local explique certainement une part des ressentis analys\u00e9s\u2009: le fait que les praticiens se sentent insuffisamment reconnus par l\u2019institution peut \u00eatre li\u00e9 \u00e0 la situation financi\u00e8re. Celle-ci reste actuellement contrainte et suppose des mesures de stabilisation, voire de r\u00e9duction d\u2019effectifs. Or, sur la p\u00e9riode 2013-2016, lors de la mise en place d\u2019un premier plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier, les praticiens avaient grandement contribu\u00e9 \u00e0 augmenter l\u2019activit\u00e9, et ainsi \u00e0 r\u00e9duire le d\u00e9ficit, malgr\u00e9 l\u00e0 encore des mesures restrictives. Ces praticiens ont le sentiment de ne pas avoir r\u00e9colt\u00e9 les fruits de cet investissement, ce qui peut expliquer aujourd\u2019hui un certain d\u00e9couragement.<\/p>\n

    Transcender la QVT et favoriser l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement<\/h1>\n

    Consolider le lien avec la hi\u00e9rarchie m\u00e9dicale via un entretien annuel<\/h2>\n

    Le diagnostic montre que plus de 90\u2009% des praticiens souhaitent qu\u2019un entretien avec leur chef de service soit mis en place. Cette demande s\u2019entend ais\u00e9ment si le rapprochement est fait avec l\u2019une des cons\u00e9quences li\u00e9es aux nouvelles conditions de travail\u2009: l\u2019absence de m\u00e9diation(2)<\/sup>. Les praticiens ont besoin d\u2019\u00e9changer avec leurs pairs et, surtout, avec leur chef de service, ce qui facilite la reconnaissance du travail fait.<\/p>\n

    L\u2019architecture globale du dispositif se pr\u00e9sente de la fa\u00e7on suivante\u2009: tous les praticiens \u00ab\u2009seniors\u2009\u00bb de l\u2019\u00e9tablissement, hors int\u00e9rimaires, s\u2019entretiendront d\u00e9sormais une fois par an avec leur chef de service. Les chefs de service r\u00e9aliseront quant \u00e0 eux des entretiens avec leur chef de p\u00f4le. Il est important de noter que la notion de \u00ab\u2009chef de service\u2009\u00bb, qui existe dans les faits, a \u00e9t\u00e9 volontairement conserv\u00e9e et valoris\u00e9e\u2009: l\u2019enqu\u00eate montre que l\u2019\u00e9chelon de r\u00e9f\u00e9rence des praticiens est bien le service.<\/p>\n

    Quant \u00e0 la m\u00e9thodologie employ\u00e9e, une trame succincte d\u2019entretien a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e pour servir de base aux \u00e9changes. L\u2019obligation de mener cet entretien restera une obligation d\u00e9ontologique et morale. La campagne 2019 a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e.<\/p>\n

    Penser et mettre en \u0153uvre un dispositif de r\u00e9solution des conflits pertinent<\/h2>\n

    Les structures de travail actuelles auraient pour cons\u00e9quence, paradoxalement, d\u2019\u00e9viter tout conflit(3)<\/sup>. Or, faire \u00e9merger les conflits pourrait avoir un effet b\u00e9n\u00e9fique sur la structure. En effet, les praticiens interrog\u00e9s tendaient majoritairement \u00e0 orienter les r\u00e9ponses vers la r\u00e9solution des conflits, traduisant par l\u00e0 une certaine r\u00e9ticence au terme \u00ab\u2009risques psychosociaux\u2009\u00bb, peut-\u00eatre li\u00e9e \u00e0 la pr\u00e9\u00e9minence de conflits r\u00e9cents qui, selon eux, auraient pu \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9s plus t\u00f4t et \u00eatre ma\u00eetris\u00e9s. Une question de culture professionnelle peut \u00eatre aussi la cause de ce rejet, les praticiens ne pensant pas spontan\u00e9ment au r\u00f4le du service de sant\u00e9 au travail en la mati\u00e8re. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne s\u2019explique notamment par une tendance des m\u00e9decins \u00e0 ne pas reconna\u00eetre suffisamment le r\u00f4le du m\u00e9decin du travail et \u00e0 ne pas toujours lui faire confiance(4)<\/sup>.<\/p>\n

    La strat\u00e9gie qui visait initialement \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019appr\u00e9hension des risques psychosociaux s\u2019est mue en r\u00e9flexion sur l\u2019anticipation et la r\u00e9solution des conflits. Elle s\u2019axera sur la nomination de deux m\u00e9diateurs \u2013 m\u00e9decin et non m\u00e9decin \u2013, afin de maintenir un certain \u00e9quilibre dans l\u2019approche. Tout praticien pourra, de fa\u00e7on anonyme ou non, faire appel \u00e0 ce m\u00e9diateur\u2009: soit directement, soit via son chef de service ou la pr\u00e9sidente de CME.<\/p>\n

    Selon la nature ou l\u2019importance du conflit, les m\u00e9diateurs pourront le prendre en charge directement ou faire appel \u00e0 des tiers ext\u00e9rieurs, voire actionner le dispositif de m\u00e9diation nationale. Quant \u00e0 la nomination du m\u00e9diateur m\u00e9decin, le comit\u00e9 de pilotage ainsi que les membres de la direction sont convenus, afin de garantir une certaine objectivit\u00e9, que celui-ci ne peut \u00eatre issu de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

    Favoriser les \u00e9changes<\/h2>\n

    L\u2019attractivit\u00e9 d\u2019un \u00e9tablissement hospitalier se fonde aussi sur la coh\u00e9sion et l\u2019identit\u00e9 qu\u2019il arrive \u00e0 faire na\u00eetre. L\u2019une des principales demandes traduites par l\u2019analyse du questionnaire \u00ab\u2009Qualit\u00e9 de vie au travail\u2009\u00bb avait trait \u00e0 l\u2019instauration d\u2019\u00e9changes informels. Cette notion de temps informel, relativement vague, avait fait l\u2019objet de l\u2019une des questions des entretiens bilat\u00e9raux men\u00e9s avec les acteurs internes de l\u2019\u00e9tablissement\u2009: plusieurs membres de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale d\u00e9ploraient l\u2019absence de lieu permettant de se r\u00e9unir, d\u2019\u00e9changer. Cette r\u00e9flexion a conduit les membres du comit\u00e9 de pilotage \u00e0 reconsid\u00e9rer la question de l\u2019ouverture d\u2019une salle de garde. Il s\u2019agirait l\u00e0 \u00e9galement d\u2019un \u00e9l\u00e9ment d\u2019attractivit\u00e9 vis-\u00e0-vis des internes et, globalement, d\u2019un acte symboliquement fort \u00e0 destination de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale.<\/p>\n

    En effet, l\u2019ouverture de cette salle v\u00e9hicule une id\u00e9ologie(5)<\/sup> qui n\u2019est pas neutre\u2009: l\u2019organisation est codifi\u00e9e et repose sur la coexistence de rites et de plusieurs statuts. Ces espaces constituent surtout des lieux de \u00ab\u2009solidarit\u00e9\u2009\u00bb, qui permettaient au d\u00e9but du si\u00e8cle, de se soutenir entre pairs, face \u00e0 l\u2019omnipr\u00e9sence de la mort. Aujourd\u2019hui, l\u2019existence de ce type de lieu constitue un endroit o\u00f9 toutes les sp\u00e9cialit\u00e9s se c\u00f4toient. Il s\u2019agit d\u2019un rempart contre le burn-out<\/i> et la survenue des risques psychosociaux (d\u00e9j\u00e0 une dizaine d\u2019afterworks<\/i> r\u00e9alis\u00e9s et \u00e9lection du repr\u00e9sentant).<\/p>\n

    Une politique de qualit\u00e9 de vie au travail du personnel m\u00e9dical n\u2019emporte l\u2019adh\u00e9sion de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale qu\u2019\u00e0 la condition d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e avec elle.<\/p><\/blockquote>\n

    Am\u00e9liorer l\u2019accueil des arrivants<\/h2>\n

    L\u2019analyse du questionnaire a mis aussi en exergue le souhait des praticiens d\u2019\u00eatre davantage accompagn\u00e9s \u00e0 leur arriv\u00e9e\u2009: un souhait corrobor\u00e9 par les praticiens rencontr\u00e9s lors des entretiens bilat\u00e9raux.<\/p>\n

    Alors qu\u2019il existe des journ\u00e9es d\u2019accueil pour le personnel non m\u00e9dical et pour les internes, il n\u2019y en a pas pour le personnel m\u00e9dical \u00ab\u2009senior\u2009\u00bb. Or, la premi\u00e8re image qu\u2019une personne se fait de son lieu de travail est d\u00e9terminante pour son int\u00e9gration future. En termes d\u2019attractivit\u00e9, il est important pour un praticien de pouvoir percevoir la structure et sentir qu\u2019il est attendu. Il a donc \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 d\u2019organiser de fa\u00e7on exp\u00e9rimentale, en fin d\u2019apr\u00e8s-midi, une r\u00e9union de pr\u00e9sentation de l\u2019institution pour les nouveaux praticiens. Elle fait intervenir les principaux acteurs de l\u2019\u00e9tablissement\u2009: directeur g\u00e9n\u00e9ral, pr\u00e9sidente de CME, directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint, m\u00e9decin du travail, amicale du personnel. Trente-cinq m\u00e9decins \u00e9taient ainsi pr\u00e9sents \u00e0 la rencontre du 1er<\/sup> semestre 2019.<\/p>\n

    Par ailleurs, un nouveau praticien prenant ses fonctions doit disposer de certaines informations relatives \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement\u2009: contacts pour les questions sur sa carri\u00e8re, questions pratiques, etc. Comme pour la journ\u00e9e des nouveaux arriv\u00e9s, il existe un livret d\u2019accueil pour le personnel non m\u00e9dical et pour les internes, pas pour le personnel m\u00e9dical. Le comit\u00e9 de pilotage a donc d\u00e9cid\u00e9 d\u2019\u00e9laborer sur cette base un livret d\u2019accueil \u00e0 destination des praticiens, remis le jour de l\u2019arriv\u00e9e dans l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

    Mais l\u2019accueil est avant tout un moment de reconnaissance par l\u2019institution, s\u2019exer\u00e7ant par un tiers. \u00c0 son arriv\u00e9e dans le service, le praticien est a priori<\/i> accueilli par son chef de service. Il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 qu\u2019afin d\u2019accompagner le nouveau praticien, un entretien soit r\u00e9alis\u00e9 un mois apr\u00e8s la prise de fonction par le directeur des affaires m\u00e9dicales et la pr\u00e9sidente de la CME. Cet entretien, d\u00e9sormais syst\u00e9matique (une vingtaine au premier semestre 2019), a pour but de faire le point sur les premi\u00e8res impressions du praticien et de montrer, symboliquement, l\u2019attention pr\u00eat\u00e9e \u00e0 sa pr\u00e9sence dans l\u2019institution. Un de ces entretiens a par ailleurs permis le maintien d\u2019une activit\u00e9 m\u00e9dicale au CHSF\u2009: un chirurgien d\u00e9missionnaire a \u00e9t\u00e9 re\u00e7u par le directeur des affaires m\u00e9dicales et la pr\u00e9sidente de la CME et a accept\u00e9 de revenir une journ\u00e9e et demie par semaine pour maintenir une activit\u00e9 compl\u00e8te de reconstruction mammaire.<\/p>\n

    Enfin, une attention particuli\u00e8re est pr\u00eat\u00e9e aux praticiens \u00e9trangers \u00e0 leur arriv\u00e9e. En effet, force est de constater que ces derniers sont insuffisamment accompagn\u00e9s \u00e0 leur arriv\u00e9e sur le territoire et ils peuvent se sentir d\u00e9munis face aux t\u00e2ches administratives vari\u00e9es et complexes-. Leur accueil au CHSF a donc \u00e9t\u00e9 renforc\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019envoi avant leur prise de fonction d\u2019un vade-mecum les informant des d\u00e9marches administratives personnelles \u00e0 accomplir une fois en France.<\/p>\n

    Repenser le lien avec le personnel m\u00e9dical<\/h2>\n

    Tous ces \u00e9l\u00e9ments ne constituent rien d\u2019autre que des initiatives permettant de repenser le lien avec le personnel m\u00e9dical. Leur mise en \u0153uvre devrait \u00eatre accompagn\u00e9e d\u2019une strat\u00e9gie de communication qui cadre la relation avec la communaut\u00e9 m\u00e9dicale. En effet, d\u00e9ployer une strat\u00e9gie d\u2019attractivit\u00e9 m\u00e9dicale repose sur un cap clair et la d\u00e9termination de limites(6)<\/sup>, qui doivent \u00eatre affirm\u00e9es comme telles. C\u2019est paradoxalement la capacit\u00e9, pour la gouvernance, de dire son incapacit\u00e9 \u00e0 agir sur certaines situations, d\u2019affirmer les limites de son action, qui permettra de la rendre lisible. \u00c0 titre d\u2019exemple, l\u2019enqu\u00eate men\u00e9e par Futura Med(7)<\/sup> met en exergue une tendance globale \u00e0 une certaine d\u00e9saffection pour le m\u00e9tier d\u2019urgentiste ou des sp\u00e9cialit\u00e9s \u00e0 garde plusieurs postes aux urgences peinant \u00e0 \u00eatre pourvus. Il semble vain ici de vouloir lutter contre une tendance nationale. La direction doit mettre en place un management, une structure n\u00e9cessaire \u00e0 la reconnaissance du travail fait, mais \u00e9galement permettre aux talents de s\u2019exprimer et insuffler une certaine individualisation des parcours. En effet, la fid\u00e9lisation des praticiens passe aujourd\u2019hui par l\u00e0(8)<\/sup>. Or, ces deux objectifs sont antinomiques\u2009: le management(9)<\/sup> a pour cons\u00e9quence la d\u00e9personnalisation et l\u2019anonymisation du travail mais il consiste en \u00ab\u2009l\u2019art de bien gouverner\u2009\u00bb(10)<\/sup>, donc \u00e0 \u00eatre attentif aux collaborateurs. Cette injonction contradictoire a notamment \u00e9t\u00e9 relev\u00e9e comme \u00e9tant la probl\u00e9matique majeure de fonctionnement des \u00e9tablissements publics par certains directeurs, lors de l\u2019entretien bilat\u00e9ral sur la qualit\u00e9 de vie au travail. En r\u00e9alit\u00e9, la seule mani\u00e8re de transcender ce probl\u00e8me est peut-\u00eatre de penser avant tout \u00e0 la finalit\u00e9 de l\u2019institution et de faire en sorte de mettre ces rouages \u00e0 la disposition de cette derni\u00e8re. Le management est \u00ab\u2009une discipline dont l\u2019objectif est d\u2019am\u00e9liorer le fonctionnement d\u2019une organisation complexe, mais il ne doit pas exc\u00e9der l\u2019essence de l\u2019institution qui demeure plus que jamais de tenir ensemble<\/i>(11)<\/sup>\u2009\u00bb. En outre, les actions entreprises permettent de faire une place plus importante aux praticiens, qui revendiquent cette reconnaissance. \u00ab\u2009Pour bien gouverner, parfois il s\u2019agit de moins gouverner<\/i>.(12)<\/sup>\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

    Mettre en place des projets m\u00e9dicaux d\u2019envergure<\/h2>\n

    Communiquer sur le fait que l\u2019\u00e9tablissement continue, malgr\u00e9 un contexte financier contraignant, \u00e0 investir sur un projet \u00ab\u2009non rentable\u2009\u00bb et n\u00e9cessitant un investissement cons\u00e9quent, constitue un acte fort envers la communaut\u00e9 m\u00e9dicale.<\/p>\n

    En effet, au-del\u00e0 des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate \u00ab\u2009Qualit\u00e9 de vie au travail\u2009\u00bb, mettre en \u0153uvre une politique de cette nature, visant l\u2019attractivit\u00e9, c\u2019est aussi et surtout promouvoir le sens de la mission de l\u2019\u00e9tablissement. Ainsi, initier et mettre en \u0153uvre des projets d\u2019envergure mais pas toujours \u00ab\u2009rentables\u2009\u00bb, r\u00e9pondant \u00e0 un besoin sanitaire, permet au personnel m\u00e9dical de conforter sa vocation initiale et d\u2019acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences. Cela adresse \u00e9galement un message fort \u00e0 l\u2019ensemble de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale\u2009: la finalit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement n\u2019est pas la recherche syst\u00e9matique de la rentabilit\u00e9.<\/p>\n

    Le CHSF a obtenu l\u2019autorisation de d\u00e9velopper une activit\u00e9 clinique et biologique d\u2019assistance m\u00e9dicale \u00e0 la procr\u00e9ation. Cette initiative r\u00e9pond \u00e0 un besoin sanitaire majeur. L\u2019ouverture de ce centre de procr\u00e9ation m\u00e9dicalement assist\u00e9e (PMA) est aujourd\u2019hui pr\u00e9vue pour 2020. C\u2019est le fruit d\u2019un parcours long et complexe, au cours duquel il a fallu faire accepter la mise en \u0153uvre d\u2019un tel projet, peu rentable au long cours et n\u00e9cessitant des investissements importants.<\/p>\n

    Il suppose en effet, pour des questions de place, le d\u00e9m\u00e9nagement d\u2019un service entier et son installation dans des b\u00e2timents modulaires, qu\u2019il conviendra de construire. Il implique \u00e9galement la mise en place d\u2019un laboratoire sophistiqu\u00e9, ainsi que l\u2019achat d\u2019\u00e9quipements biom\u00e9dicaux de pointe.<\/p>\n

    La direction doit mettre en place un management, une structure n\u00e9cessaire \u00e0 la reconnaissance du travail fait, mais \u00e9galement permettre aux talents de s\u2019exprimer et insuffler une certaine individualisation des parcours.<\/p><\/blockquote>\n

    Trouver un juste \u00e9quilibre entre l\u2019optimisation financi\u00e8re de la carri\u00e8re et l\u2019imp\u00e9ratif de ma\u00eetrise des d\u00e9penses de masse salariale<\/h2>\n

    L\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital public et la crispation autour des questions de qualit\u00e9 de vie au travail d\u00e9pendent aussi de l\u2019attractivit\u00e9 financi\u00e8re des carri\u00e8res propos\u00e9es. En effet, il n\u2019est pas rare d\u2019entendre certains praticiens dire qu\u2019\u00e0 d\u00e9faut d\u2019avoir du temps pour eux, ils souhaitent des r\u00e9mun\u00e9rations plus importantes. Faisant le constat qu\u2019il est pertinent de poser les limites de l\u2019action de l\u2019h\u00f4pital, force est de constater que pour les sp\u00e9cialit\u00e9s \u00e0 garde, faute de candidats, certains postes restent vacants. L\u2019attrait financier est donc un pis-aller n\u00e9cessaire pour promouvoir l\u2019h\u00f4pital public face \u00e0 la concurrence accrue du priv\u00e9.<\/p>\n

    Favoriser l\u2019attractivit\u00e9 de certaines carri\u00e8res<\/h2>\n

    Le CHSF utilise de fa\u00e7on courante plusieurs dispositifs qui permettent de rendre l\u2019\u00e9tablissement plus attractif, pour certaines sp\u00e9cialit\u00e9s en tension.<\/p>\n

    Concernant les praticiens en exercice, en mati\u00e8re de temps additionnel, une enveloppe financi\u00e8re est annuellement r\u00e9partie, sous l\u2019\u00e9gide de la commission d\u2019organisation et de la permanence des soins, entre les services, et ce en fonction du nombre de gardes pr\u00e9vues par la Charte du temps de travail. Le but de ce syst\u00e8me est de reconna\u00eetre les disciplines avec le plus de gardes. Les services d\u2019anesth\u00e9sie et des urgences ont par ailleurs n\u00e9goci\u00e9 avec la direction des contrats de temps additionnels, accept\u00e9s du fait de la p\u00e9nibilit\u00e9 des gardes dans ce service.<\/p>\n

    Quant aux recrutements de nouveaux praticiens, le CHSF utilise, lorsque cela est possible, les nouveaux dispositifs issus du plan d\u2019attractivit\u00e9 lanc\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle nationale en 2015(13)<\/sup>. \u00c0 ce titre, dans les sp\u00e9cialit\u00e9s d\u2019anesth\u00e9sie, de radiologie et d\u00e9sormais de psychiatrie et d\u2019urgence, il verse aux praticiens en faisant la demande la prime d\u2019engagement de carri\u00e8re hospitali\u00e8re (PECH). Celle-ci, pr\u00e9vue pour favoriser l\u2019engagement des jeunes praticiens dans une carri\u00e8re \u00e0 l\u2019h\u00f4pital va de 10\u2009000 \u00e0 30\u2009000\u2009euros. Plus classiquement, le CHSF verse la prime d\u2019exercice territorial (PET) aux praticiens exer\u00e7ant sur plusieurs sites. En termes de statut, le CHSF utilise les possibilit\u00e9s offertes par la loi, afin d\u2019attirer de nouveaux praticiens. Il dispose ainsi de plusieurs postes d\u2019assistants partag\u00e9s, ce qui permet \u00e0 ces jeunes m\u00e9decins de continuer \u00e0 se former \u00e0 certaines techniques, souvent dans un \u00e9tablissement universitaire comme l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris, et d\u2019exercer au CHSF.<\/p>\n

    Une libert\u00e9 d\u2019action, toutefois limit\u00e9e par la r\u00e9glementation et les exigences du fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement<\/h2>\n

    Cependant, ces dispositifs attractifs pr\u00e9sentent plusieurs limites, li\u00e9es soit \u00e0 des contraintes r\u00e9glementaires, soit au fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement. Concernant l\u2019int\u00e9rim tout d\u2019abord, le d\u00e9cret du 24 novembre 2017 encadre le travail temporaire des m\u00e9decins int\u00e9rimaires en fixant un plafond journalier, dont les montants baisseront progressivement pour atteindre 1170,04\u00a0\u20ac en 2020. Cette limitation est certes bienvenue pour les \u00e9tablissements, mais a conduit \u00e0 des protestations de m\u00e9decins int\u00e9rimaires, certains appelant leurs confr\u00e8res \u00e0 refuser ces nouveaux tarifs. Par ailleurs, l\u2019usage des diverses possibilit\u00e9s offertes par la loi peut conduire \u00e0 certaines d\u00e9rives et entra\u00eener une concurrence \u00ab\u2009d\u00e9loyale\u2009\u00bb entre \u00e9tablissements de sant\u00e9. C\u2019est d\u2019ailleurs \u00e0 ce titre qu\u2019une note en provenance de l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) \u00cele-de-France(14)<\/sup> adress\u00e9e aux chefs d\u2019\u00e9tablissements publics de sant\u00e9 de la r\u00e9gion rappelait l\u2019interdiction aux \u00e9tablissements de recruter des praticiens contractuels \u00e0 un \u00e9chelon sup\u00e9rieur au 4e<\/sup> \u00e9chelon de la grille des praticiens hospitaliers plus 10\u2009%. Cette note rappelait de m\u00eame l\u2019impossibilit\u00e9 de recruter un praticien attach\u00e9 au 12e<\/sup> \u00e9chelon de la grille des attach\u00e9s, soulignant par l\u00e0 que cette pratique devait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e dans certains \u00e9tablissements.<\/p>\n

    L\u2019application au CHSF de ces dispositifs (PECH, PET, \u00e9chelons\u2026) est frein\u00e9e par l\u2019imp\u00e9ratif de ma\u00eetrise des d\u00e9penses de la masse salariale. Dans les faits, ces d\u00e9penses ont augment\u00e9 en 2018 de fa\u00e7on plus importante que ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu \u00e0 l\u2019\u00e9tat pr\u00e9visionnel des recettes et des d\u00e9penses (EPRD), essentiellement \u00e0 cause de la n\u00e9gociation du protocole \u00ab\u2009urgentistes\u2009\u00bb. De m\u00eame, l\u2019enveloppe d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration des temps de travail additionnels n\u2019est pas extensible et ne permet pas de r\u00e9mun\u00e9rer toutes les plages additionnelles. Celles-ci sont n\u00e9anmoins r\u00e9cup\u00e9r\u00e9es ou mises sur un compte \u00e9pargne-temps. Ces dispositifs comportent \u00e9galement des risques de d\u00e9stabilisation du fonctionnement m\u00eame de l\u2019institution, nuisant in fine<\/i> \u00e0 son attractivit\u00e9\u2009: d\u00e9stabilisation au sein des \u00e9quipes m\u00e9dicales tout d\u2019abord, les n\u00e9gociations avec certains services impliquant d\u2019accorder des avantages \u00e0 certains, ce qui peut faire craindre une globalisation de la demande pour tous les praticiens de l\u2019h\u00f4pital, sous menace de conflit social important. L\u2019attribution ou non de primes par exemple doit donc \u00eatre savamment \u00e9tudi\u00e9e, afin de ne pas cr\u00e9er de rupture d\u2019\u00e9galit\u00e9. C\u2019est notamment pour \u00e9viter ce risque que le CHSF a fait le choix de ne pas recourir au contrat de \u00ab\u2009clinicien\u2009\u00bb, qui permet de proposer au praticien une r\u00e9mun\u00e9ration incitative pour des sp\u00e9cialit\u00e9s pr\u00e9sentant une difficult\u00e9 particuli\u00e8re de recrutement. Comme l\u2019indique la note pr\u00e9cit\u00e9e, un tel type de contrat pr\u00e9voit une r\u00e9mun\u00e9ration substantiellement sup\u00e9rieure, laissant craindre une certaine concurrence entre praticiens pour un m\u00eame poste. De m\u00eame, le recrutement de m\u00e9decins int\u00e9rimaires ou de m\u00e9decins \u00ab\u2009de garde\u2009\u00bb donne droit \u00e0 une r\u00e9mun\u00e9ration plus avantageuse pour ces m\u00e9decins, en comparaison avec les r\u00e9mun\u00e9rations statutaires. Cette diff\u00e9rence est souvent mal v\u00e9cue.<\/p>\n

    Conclusion<\/h1>\n

    Promouvoir des projets m\u00e9dicaux, individualiser parcours et carri\u00e8res, consid\u00e9rer positivement le travail<\/h2>\n

    Dans un contexte national et local marqu\u00e9 par la contrainte financi\u00e8re, la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail du personnel m\u00e9dical pourrait \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9e comme \u00e9tant une injonction contradictoire. En r\u00e9alit\u00e9, mettre en place une politique de cette nature permet de conna\u00eetre les int\u00e9r\u00eats \u00e0 agir des agents. Car si l\u2019ensemble de la soci\u00e9t\u00e9 est touch\u00e9 par les changements affectant les conditions de travail, faisant \u00e9merger un nouveau rapport au travail(15)<\/sup>, ces modifications s\u2019expriment de mani\u00e8re sp\u00e9cifique pour le personnel m\u00e9dical. En effet, le choix de leur m\u00e9tier ainsi que leurs responsabilit\u00e9s singuli\u00e8res les conduisent \u00e0 exprimer des motivations et revendications sp\u00e9cifiques, justifiant l\u2019\u00e9laboration d\u2019une politique ad hoc<\/i>. Cette d\u00e9marche, au CHSF, passe par l\u2019initiation incontournable d\u2019un diagnostic de la qualit\u00e9 de vie au travail du personnel m\u00e9dical, permettant de conna\u00eetre les int\u00e9r\u00eats \u00e0 agir des praticiens. Concr\u00e8tement, ce diagnostic a conduit \u00e0 l\u2019\u00e9laboration de diverses actions, fluidifiant le lien entre la communaut\u00e9 m\u00e9dicale et la gouvernance de l\u2019\u00e9tablissement\u2009: instauration d\u2019un entretien individuel avec le chef de service pour tout praticien, am\u00e9lioration de l\u2019accueil des nouveaux arrivants, ouverture d\u2019une salle de garde, mise en place d\u2019un dispositif de m\u00e9diation des conflits.<\/p>\n

    Sur un plan plus conceptuel, le CHSF doit conforter la vocation initiale des praticiens, en promouvant la mise en place de projets m\u00e9dicaux de pointe r\u00e9pondant \u00e0 de v\u00e9ritables enjeux sanitaires, m\u00eame s\u2019ils ne sont pas toujours \u00e9quilibr\u00e9s financi\u00e8rement. L\u2019\u00e9laboration d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019\u00e9tablissement claire, associ\u00e9e \u00e0 une r\u00e9flexion sur une individualisation et une meilleure r\u00e9mun\u00e9ration des carri\u00e8res est le gage d\u2019une politique d\u2019attractivit\u00e9 r\u00e9ussie.<\/p>\n

    C\u2019est sur cette base qu\u2019une politique d\u2019attractivit\u00e9 de plus grande ampleur, alliant analyse des contraintes locales et nationales avec une compr\u00e9hension fine des comportements permettant une anticipation des dynamiques professionnelles, pourra \u00eatre b\u00e2tie. Plus qu\u2019une r\u00e9flexion d\u2019emp\u00eachement des conflits ou de lutte contre les risques psychosociaux, une telle politique implique de consid\u00e9rer positivement le travail.<\/p>\n