{"id":39477,"date":"2019-03-01T09:46:51","date_gmt":"2019-03-01T08:46:51","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39477"},"modified":"2019-05-24T15:09:26","modified_gmt":"2019-05-24T13:09:26","slug":"lhopital-deborde","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lhopital-deborde\/","title":{"rendered":"L\u2019h\u00f4pital d\u00e9bord\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

Augmentation de la vitesse d\u2019un mouvement, ex\u00e9cution plus rapide d\u2019une action, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration ne r\u00e9duit pas la distance entre un point A et un point B, ni entre un commencement et un ach\u00e8vement, mais uniquement le temps d\u2019y parvenir, jusqu\u2019\u00e0 faire oublier cette distance m\u00eame. La force de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration r\u00e9side dans cette l\u00e9g\u00e8re \u00e9l\u00e9vation au-dessus des distances, g\u00e9ographiques ou morales, comme une lib\u00e9ration de l\u2019inertie de la gravit\u00e9, un petit d\u00e9racinement de l\u2019ancrage archa\u00efque qui lie l\u2019individu au cycle naturel des choses. Et cela modifie profond\u00e9ment notre rapport au monde et notre pr\u00e9sence aux autres. Si nous retenons g\u00e9n\u00e9ralement que l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du temps v\u00e9cu provient des mutations technologiques depuis la fin du XXe<\/sup> si\u00e8cle, il appara\u00eet qu\u2019une \u00e9volution anthropologique plus profonde a conditionn\u00e9 ce nouveau mode de vie.\u00a0<\/span><\/p>\n

Dans son \u00e9tude du suicide(1)<\/sup>, Emile Durkheim montre que la religion d\u00e9tenait un pouvoir de r\u00e9gulation et de contention sur les individus et leurs entreprises quotidiennes. Ce pouvoir temporel insistait sur la condition terrestre et mat\u00e9rielle, dont il fallait accepter l\u2019ordre fix\u00e9, providentiel, parce que venant de Dieu. Dans cette m\u00eame perspective, Peter Sloterdijk analyse comment une institution collective d\u00e9tournait traditionnellement la col\u00e8re des individus pour la placer dans une \u00ab\u2009banque\u2009\u00bb, en dehors de la vie terrestre(2)<\/sup>. Autrement dit, il a toujours exist\u00e9 des mani\u00e8res de promettre qui compensaient notre penchant naturel \u00e0 entrer en col\u00e8re et \u00e0 agir violemment contre ce qui nous rend furieux. Ce paradigme religieux n\u2019est pas le seul \u00e0 contenir la col\u00e8re, \u00e0 diff\u00e9rer la soif de vengeance\u2009: nous les retrouvons dans toutes les id\u00e9ologies collectives, notamment le communisme ou le socialisme, avec les \u00ab\u2009lendemains qui chantent\u2009\u00bb ou les croyances actuelles au progr\u00e8s illimit\u00e9 de la technologie.\u00a0<\/span><\/p>\n

Sans bord temporel, nous ne pouvons plus nous contenir<\/h1>\n

L\u2019effondrement de ces id\u00e9ologies consolatrices, bas\u00e9es sur l\u2019attente et la temp\u00e9rance, l\u2019effacement des r\u00e9sistances qui emp\u00eachaient la d\u00e9charge imm\u00e9diate laissent place au XXe<\/sup> si\u00e8cle \u00e0 un nouveau rapport au monde temporel, \u00e0 savoir le raccourcissement des processus d\u2019action. Nous \u00e9changeons l\u2019eschatologie par la t\u00e9l\u00e9ologie, l\u2019atteinte d\u2019un but proche que nous sommes libres de nous assigner nous-m\u00eames. Pour Harmut Rosa, l\u2019Occident a d\u00e9velopp\u00e9 une rationalisation qui r\u00e9duit les \u00e9tapes entre les moyens et les fins et pr\u00e9pare les individus \u00e0 agir prioritairement en fonction de l\u2019atteinte rapide des objectifs(3)<\/sup>. D\u00e9sormais il s\u2019agit d\u2019obtenir plus dans un temps plus bref et \u00e0 moindre co\u00fbt. Cette rationalit\u00e9 scientifique provoque un d\u00e9collement d\u2019avec les habitudes li\u00e9es aux cycles de vie, tourn\u00e9es vers la r\u00e9p\u00e9tition pr\u00e9visible, l\u2019attente, l\u2019atermoiement, le renoncement. On ne prend plus sur soi, on d\u00e9charge rapidement. Le mod\u00e8le n\u2019est plus les saisons, le temps \u00e9prouv\u00e9 par le corps, mais celui des fonctions intellectuelles sup\u00e9rieures, d\u00e9sincarn\u00e9es, la gestion comptable efficace, et bient\u00f4t le num\u00e9rique. Il n\u2019y a plus de frein physique qui nous retient. Se cr\u00e9e une distance immat\u00e9rielle, un \u00e9loignement avec les choses physiques, un espace vide. Nous adoptons des comportements plus strat\u00e9giques, d\u00e9brid\u00e9s, orient\u00e9s par le gain rapide et l\u2019instrumentalisation du monde qui nous entoure. Nous d\u00e9sirons l\u2019ubiquit\u00e9, avancer sur tous les tableaux \u00ab\u2009en m\u00eame temps\u2009\u00bb et les pratiques en temps masqu\u00e9. Robert\u00a0Levine d\u00e9taille lui aussi l\u2019effet de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du temps sur nos actions quotidiennes\u2009: la marche devient plus rapide dans la rue, nous d\u00e9jeunons plus vite, nous accordons moins de temps aux activit\u00e9s jug\u00e9es non utiles ou non productives, nous sommes moins g\u00e9n\u00e9reux (notamment en temps), nous r\u00e9duisons notre parole et nos temps de discussion(4)<\/sup>. Se r\u00e9duisent donc l\u2019engagement de long terme, politique, syndical, amical, sentimental\u2009; la consid\u00e9ration et l\u2019attention soutenue.\u00a0<\/span><\/p>\n

Retrouver du temps comme premi\u00e8re condition de travail<\/h1>\n

La probl\u00e9matique de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration se heurte premi\u00e8rement \u00e0 un obstacle de pure forme\u2009: toute critique de la vitesse, encourag\u00e9e par un discours dominant volontariste et aliment\u00e9 par un progressisme effr\u00e9n\u00e9, sera qualifi\u00e9e de conservatisme. Celui qui veut freiner ralentit les autres, il emp\u00eache que tout se d\u00e9p\u00eache, que les motiv\u00e9s se pr\u00e9cipitent vers un mieux annonc\u00e9. Nous avons honte d\u2019\u00eatre \u00e0 la tra\u00eene. Pourtant, Harmut\u00a0Rosa d\u00e9cline les nombreuses pratiques de d\u00e9c\u00e9l\u00e9ration qui viennent contrebalancer l\u2019augmentation de la vitesse dans notre soci\u00e9t\u00e9\u2009: limites g\u00e9ographiques, corporelles (fatigue, sommeil, \u00e9puisement, maladie), communaut\u00e9s slow<\/i> ou pratiques antimodernes, id\u00e9ologie du ralentissement (m\u00e9ditation, d\u00e9veloppement personnel, retrait spirituel, frugalisme). Toutes les pratiques qui prennent du temps sont d\u00e9j\u00e0 une mani\u00e8re de r\u00e9sister, souvent li\u00e9es \u00e0 la culture, mais il est \u00e9galement envisageable d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer dans un autre sens que le sens de l\u2019efficacit\u00e9. Car une pratique sociale mesur\u00e9e ne doit pas se pr\u00e9senter comme une opposition syst\u00e9matique \u00e0 la vitesse. La halte contre la h\u00e2te. Alain Caill\u00e9 et Jean-Edouard Gr\u00e9sy mettent en avant des pratiques contre-productives, \u00e0 rebrousse-temps, au sein des organisations de travail\u2009: logique du don, de l\u2019appr\u00e9ciation des \u00e9quilibres sur le long terme, permanence des espaces d\u2019\u00e9changes et de discussion qui se r\u00e9duisent avec les cadences de l\u2019\u00e9conomie moderne(5)<\/sup>. Profond\u00e9ment, il s\u2019agit de retrouver le sens des proportions, d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9 par l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration, un certain rythme en r\u00e9sonance avec notre environnement. Il s\u2019agit \u00e9galement de d\u00e9coupler efficacit\u00e9 et vitesse, performance et court terme. Baudrillard interrogeait notre modernit\u00e9 en ces termes\u2009: pourra-t-on v\u00e9ritablement supporter un progr\u00e8s technique qui se d\u00e9tache petit \u00e0 petit du progr\u00e8s social(6)<\/sup>\u2009?\u00a0<\/span><\/p>\n

Un sentiment \u00e9trange d\u2019immobilit\u00e9 fulgurante<\/h1>\n

Pour cela, il faut questionner ultimement l\u2019origine du sentiment d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration. Durkheim explique bien que l\u2019homme doit sentir que ses efforts pour atteindre un but ne sont pas vains, qu\u2019il ne peut avancer que lorsqu\u2019il conna\u00eet son but. \u00ab Ind\u00e9termin\u00e9 et sans but assign\u00e9 depuis l\u2019effacement de notre horizon temporel, Durkheim \u00e9crit que tout se passe comme si nous \u00e9tions \u00ab\u2009st\u00e9rilement agit\u00e9s sur place<\/i>\u2009\u00bb(7)<\/sup>. Nous avons le sentiment paradoxal de subir \u00e0 la fois une urgence permanente et une impossibilit\u00e9 d\u2019avancer. Ce qui nous presse ne nous fait pas progresser. Harmut Rosa d\u00e9finit cette confusion par le terme \u00ab\u2009immobilit\u00e9 fulgurante\u2009\u00bb. Celle-ci est issue d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne complexe qui voit l\u2019individu int\u00e9grer les contraintes temporelles modernes pour en faire un style de vie adaptable en permanence. Le temps se densifie, s\u2019\u00e9paissit et, pourtant, il reste sans contenu, glissant, liquide, \u00ab\u2009sans contact\u2009\u00bb et une journ\u00e9e compte toujours 24\u00a0heures. Sous couvert de s\u2019adapter sans cesse, l\u2019individu ressent une certaine fragilit\u00e9, car les temps de pause v\u00e9ritables diminuent simultan\u00e9ment. Nous revenons au probl\u00e8me principal\u2009: sans d\u00e9but ni fin, le temps s\u2019\u00e9tire et l\u2019agent ne peut se projeter en l\u2019absence d\u2019horizon. Cette incapacit\u00e9 de ne jamais achever les choses est aussi d\u00e9crite par Bung-Chul Han\u2009: \u00ab\u2009On ne peut plus avoir une \u0153uvre d\u00e9finitive, r\u00e9sultat d\u2019un travail achev\u00e9. On travaille beaucoup plus comme en suspens. Il nous manque des formes conclusives<\/i> avec un d\u00e9but et une fin.<\/i>(8)<\/sup>\u00bb Autrement dit, nous subissons des troubles dans le rapport au temps\u2009: aucun moment n\u2019est jamais plein, le sentiment d\u2019avoir atteint un but ne se manifeste jamais. Notre geste est sans cesse parasit\u00e9 par une autre t\u00e2che, par une autre sollicitation. S\u2019ensuit une l\u00e9g\u00e8ret\u00e9, une forme d\u2019action sans contact, qui trace des \u00e9carts dans le geste ou dans la parole, formant ainsi un quotidien o\u00f9 la satisfaction du travail bien fait nous \u00e9chappe, alors que l\u2019effort du travail persiste.<\/p>\n

C\u2019est ce ph\u00e9nom\u00e8ne intime que nous retrouvons dans les services de sant\u00e9\u2009: urgence permanente, flexibilit\u00e9 accrue, qui g\u00e9n\u00e8rent du mouvement sans pour autant faire fonctionner le service. Sans cr\u00e9er de temps long, sans poursuivre une histoire collective qui fonde traditionnellement la solidarit\u00e9 dans une \u00e9quipe. Il n\u2019y a pas de respiration, de halte. Cet effet est encore amplifi\u00e9 par un ph\u00e9nom\u00e8ne administratif connu : la forte aversion au risque, renforc\u00e9e par la confusion g\u00e9n\u00e9rale sur l\u2019interpr\u00e9tation des \u00e9volutions sociales comme par l\u2019imp\u00e9ratif de ma\u00eetrise budg\u00e9taire, entra\u00eene un r\u00e9flexe centralisateur et une multiplication des contr\u00f4les qui, eux-m\u00eames, ralentissent le fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital, et donc consolident ce cercle vicieux, o\u00f9 rien ne semble avancer.\u00a0 \u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

Sans entra\u00eenement, sans le respect de la bonne mesure, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration se d\u00e9tache de la qualit\u00e9 des soins et des conditions de travail du personnel. Ne reste que le \u201cplus vite\u201d, sans impact v\u00e9ritable sur le fonctionnement \u00e0 long terme. Et donc sur la permanence de l\u2019h\u00f4pital.<\/p><\/blockquote>\n

Management d\u00e9racin\u00e9 et d\u00e9sengagement\u00a0<\/span><\/h1>\n

Pour Durkheim, intimement, notre app\u00e9tit est sans limite, notre soif inextinguible, lorsque rien ne vient lui assigner un contenant. Notre impression d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration ne provient pas tant de la vitesse que d\u2019un manque de destination, ce qui rejoint la pens\u00e9e de Byung-Chul Han(9)<\/sup>. Pour le philosophe allemand, il manque d\u00e9sormais une gravit\u00e9 aux choses, une condensation, un temps de cristallisation pour cr\u00e9er de l\u2019histoire et de l\u2019identit\u00e9. Voil\u00e0 pourquoi nous ressentons un besoin fr\u00e9n\u00e9tique de d\u00e9filement d\u2019images lors d\u2019\u00e9v\u00e8nements ou de r\u00e9actualisation de pages sur les r\u00e9seaux sociaux. Voil\u00e0 aussi pourquoi, au niveau administratif, nous r\u00e9p\u00e9tons sans cesse les m\u00eames projets, les m\u00eames r\u00e9unions, les m\u00eames groupes de travail. Pour que, enfin quelque chose se passe. Pour esp\u00e9rer que quelque chose de nouveau s\u2019imprime, fasse sens commun. Alors que, pr\u00e9cis\u00e9ment, c\u2019est cette r\u00e9p\u00e9tition qui engendre l\u2019effacement de l\u2019action concr\u00e8te. Dans le discours m\u00eame, plus on parle de transformation, plus on stagne\u2009; plus on parle de d\u00e9concentration, plus on centralise\u2009; plus on parle de management participatif, plus on contr\u00f4le, plus on parle de dialogue, moins on \u00e9coute. Parce que cela prend du temps. Beaucoup de temps. Et qu\u2019il existe une urgence, sans origine, que tout le monde ressent. Enfin, Byung-Chul Han d\u00e9crit que l\u2019un des effets de l\u2019augmentation de la vitesse est une forme de diminution de notre rapport immunologique au monde, au sens o\u00f9 notre corps ne fait plus barri\u00e8re avec ce qui arrive \u00e0 grande vitesse. Or, pour constituer une identit\u00e9 stable avec assez de s\u00e9curit\u00e9 affective, nous avons besoin d\u2019un cordon sanitaire pour assimiler au bon rythme ce qui nous arrive, en le choisissant. Nous devons \u00e0 nouveau diff\u00e9rer, c\u2019est-\u00e0-dire attendre et s\u00e9lectionner, pour retrouver une constitution propre \u00e0 l\u2019homme. C\u2019est dans ce rapport distanci\u00e9 au monde que r\u00e9side notre libert\u00e9 v\u00e9ritablement humaine et non dans l\u2019acceptation imm\u00e9diate des choses ext\u00e9rieures qui s\u2019agglutinent, se succ\u00e8dent, sans consistance.\u00a0<\/span><\/p>\n

En v\u00e9rit\u00e9, notre contentement est li\u00e9 \u00e0 notre contention, au fait que quelque chose nous contient. Et nous ne pouvons pas r\u00e9aliser seuls cet effort de liaison, une institution ou bien m\u00eame seulement des relations sociales saines sont n\u00e9cessaires. Le c\u0153ur de la perte de sens r\u00e9side dans cette \u00e9volution subtile mais profonde des rapports sociaux(10)<\/sup>, notamment de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration sociale. Tout en \u00e9tant engag\u00e9 dans une activit\u00e9 plus dense, l\u2019agent voit son environnement de travail transform\u00e9 par des relations neutres et impersonnelles, qui prennent concr\u00e8tement la forme de tableaux, de crit\u00e8re d\u2019\u00e9valuation, de protocoles, de manuels de certification, d\u2019accr\u00e9ditation, mais aussi de chartes, et simplement de discours. Cela est quasiment invisible, car accept\u00e9 comment une \u00ab\u2009modernisation\u2009\u00bb, une \u00ab\u2009transformation\u2009\u00bb, voire un gage de s\u00e9curit\u00e9. Pourtant, l\u2019une des origines de la perte de sens est l\u2019absence de contact avec l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle. Ou, dit autrement, l\u2019appr\u00e9hension de la r\u00e9alit\u00e9 par un m\u00e9dia neutre et th\u00e9orique\u00a0 <\/span>assombrit l\u2019activit\u00e9 de soin plus qu\u2019elle ne l\u2019\u00e9claire. Ou encore, le temps perdu en proc\u00e9dures inutiles ou en r\u00e9unions de coordination fait privil\u00e9gier l\u2019accessoire et l\u2019insignifiant au d\u00e9triment de l\u2019essentiel.\u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

Nous entendons r\u00e9guli\u00e8rement que l\u2019infirmi\u00e8re, l\u2019aide-soignant, le cadre ou le m\u00e9decin ont l\u2019impression de \u00ab\u2009mal faire leur travail\u2009\u00bb. Effectivement, nous assistons \u00e0 un \u00ab\u2009d\u00e9centrement du faire\u2009\u00bb qui \u00e9loigne de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle, paradoxalement sous le coup de l\u2019augmentation de la cadence o\u00f9 le manque de temps rend les gestes formels, automatis\u00e9s. Pourtant, il y a traditionnellement une satisfaction imm\u00e9diate \u00e0 r\u00e9aliser des t\u00e2ches manuelles, dont nous pouvons apercevoir et ressentir le r\u00e9sultat. C\u2019est le propre du soin, de sa proximit\u00e9, de son contact, et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui est sous-entendu classiquement lorsque nous disons que l\u2019h\u00f4pital est une vocation. Il y avait un temps court du geste manifeste et un sentiment de gratification imm\u00e9diat. Le probl\u00e8me du sens au travail para\u00eet moindre que dans l\u2019industrie ou les activit\u00e9s de service, et il est d\u2019autant plus valoris\u00e9 qu\u2019il est visible aux yeux des autres professionnels de sant\u00e9, partag\u00e9 avec eux et avec les patients. La reconnaissance y est donc plus pr\u00e9gnante. Pourtant, la formation initiale des soignants et les m\u00e9thodes de gestion actuelles \u00e9loignent le plaisir du faire en le m\u00e9diatisant de plus en plus, quitte \u00e0 le rendre virtuel\u2009: \u00ab\u2009L\u2019activit\u00e9 du travail autonome, ma\u00eetris\u00e9 par le travailleur lui-m\u00eame, est dissoute ou d\u00e9membr\u00e9e en plusieurs parties et reconstitu\u00e9e en tant que process de travail h\u00e9t\u00e9ronome contr\u00f4l\u00e9 par le management.<\/i>(11)<\/sup>\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

En r\u00e9alit\u00e9, la plupart des solutions engag\u00e9es pour r\u00e9pondre au malaise actuel emprunte souvent l\u2019une des voies appropri\u00e9es, mais sans consid\u00e9rer les autres, tombant alors dans l\u2019exc\u00e8s ou entrant in\u00e9vitablement en contradiction avec d\u2019autres objectifs. Par exemple, ne pas pr\u00e9server le tutorat par les agents les plus exp\u00e9riment\u00e9s fragilise les pratiques et r\u00e9duit la solidarit\u00e9 entre g\u00e9n\u00e9rations\u2009; promouvoir tel outil num\u00e9rique peut affaiblir l\u2019int\u00e9r\u00eat du travail en standardisant les t\u00e2ches\u2009; telle externalisation de mission ou d\u2019activit\u00e9 rend moins visible la finalit\u00e9 du m\u00e9tier\u2009; telle r\u00e9daction de charte des valeurs, mise en place de comit\u00e9 \u00e9thique, labellisation qualit\u00e9 de vie au travail, rend trop formelle la vie soignante et multipliera la bureaucratie\u2009; tel discours sur l\u2019excellence m\u00e9dicale, la disruption technologique, la recherche de l\u2019\u00e9quilibre financier ne motivera pas le personnel en qu\u00eate de valeur, etc. En somme, le soup\u00e7on ach\u00e8ve de contaminer tout discours et aucune action ne sera cr\u00e9dible si, derri\u00e8re la recherche de concorde, le management n\u2019est utilis\u00e9 que comme une fabrique du consentement, graphiques \u00e0 l\u2019appui. Le management par \u00ab\u2009projets\u2009\u00bb, par exemple, insistant irr\u00e9m\u00e9diablement sur la seule valeur de l\u2019action comme horizon sans cesse recul\u00e9, d\u00e9tourne l\u2019attention de l\u2019agent hors de l\u2019application concr\u00e8te et de la concentration strictes que son travail requiert ici et maintenant. Difficile de parler d\u2019avenir quand le pr\u00e9sent n\u2019est plus notre fin. Persister aujourd\u2019hui dans cette voie manag\u00e9riale all\u00e8ge parfois les peines du travailleur \u00e0 court terme mais au d\u00e9triment de son implication d\u00e9finitive et, par cons\u00e9quent, au d\u00e9triment des soins prodigu\u00e9s aux malades.<\/p>\n

R\u00e9enraciner le management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h1>\n

Nous devons donc reconsid\u00e9rer la fonction du temps dans les rapports manag\u00e9riaux(12)<\/sup>. Il existe d\u2019une mani\u00e8re caricaturale un dilemme pour le manager\u2009: r\u00e9soudre les probl\u00e8mes visibles et mesurables sur le court terme et\/ou conduire des investigations profondes et informelles pour assurer le fonctionnement sur le long terme. Trop souvent, pour des raisons d\u2019affichage, c\u2019est le court terme qui est choisi, d\u00e9laissant les probl\u00e9matiques structurelles souvent li\u00e9es aux relations sociales compliqu\u00e9es, aux conflits \u00e9touff\u00e9s ou bien aux pratiques manag\u00e9riales. Pourtant, souvenons-nous \u00e0 ce propos, avec Descartes, que \u00ab\u2009ceux qui ne marchent que fort lentement peuvent avancer beaucoup davantage, s\u2019ils suivent toujours le droit chemin, que ne font ceux qui courent et qui s\u2019en \u00e9loignent<\/i>(13)<\/sup>\u00bb. Pr\u00e8s de quatre si\u00e8cles plus tard, le conseil vaut toujours. La rationalit\u00e9 de la gestion ne sera jamais que limit\u00e9e et les indicateurs cibles doivent accepter d\u2019\u00eatre perm\u00e9ables aux relations humaines. Dans le discours depuis vingt ans, la r\u00e9forme, ou d\u00e9sormais la \u00ab\u2009transformation\u2009\u00bb, de l\u2019h\u00f4pital s\u2019entend aujourd\u2019hui au travers d\u2019une opposition fondamentale, devenue paradigmatique, entre une optimisation organisationnelle salvatrice et une augmentation des moyens jug\u00e9e d\u00e9pass\u00e9e du fait de difficult\u00e9s financi\u00e8res. De nombreuses expertises d\u00e9montrent que les co\u00fbts les plus importants pour une organisation de travail complexe proviennent des n\u00e9gligences manag\u00e9riales autour des relations informelles. Celles-ci n\u2019\u00e9tant pas mesurables, elles sont \u00e9clips\u00e9es par l\u2019efficacit\u00e9 imm\u00e9diate.<\/p>\n

Une approche manag\u00e9riale s\u00e9rieuse consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 mettre en lumi\u00e8re ce qui ne se voit pas d\u2019embl\u00e9e et qui, pourtant, p\u00e8se lourdement sur le fonctionnement et donc les comptes de l\u2019\u00e9tablissement. Un seul exemple, celui de l\u2019absent\u00e9isme analys\u00e9 par l\u2019institut Sapiens en septembre 2018. Il s\u2019agit de comprendre ce qui, dans l\u2019absent\u00e9isme, rel\u00e8ve de facteurs manag\u00e9riaux et de le prendre en compte pour am\u00e9liorer le management de proximit\u00e9. L\u2019\u00e9tude note que 2 \u00e0 2,5\u2009% des absences sont incompressibles (sur les 8\u2009% constat\u00e9s en moyenne) mais, surtout, que la quasi-totalit\u00e9 des absences compressibles ont pour source un d\u00e9faut de management de proximit\u00e9. Voici les six cas de figure les plus classiques pr\u00e9sent\u00e9s par l\u2019\u00e9tude, qui tous r\u00e9v\u00e8lent un probl\u00e8me chronophage car ils emp\u00eachent le travail d\u2019\u00eatre r\u00e9alis\u00e9 correctement et donc d\u2019y projeter un sens concret\u2009:<\/p>\n

    \n
  • des conditions de travail d\u00e9grad\u00e9es\u2009: un cas fr\u00e9quent est celui de conditions physiques ou psychologiques \u2013 par manque de consid\u00e9ration, notamment \u2013 de travail inappropri\u00e9es\u2009;<\/li>\n
  • une organisation du travail d\u00e9faillante, souvent due \u00e0 une d\u00e9finition des missions et des fonctions trop floue ou, au contraire, trop \u00e9triqu\u00e9e\u2009;<\/li>\n
  • une communication-coordination-concertation inadapt\u00e9e, par exemple une absence de r\u00e9unions o\u00f9 l\u2019on se dit les choses, avec une qualit\u00e9 du dialogue professionnel, ou au contraire une surabondance de r\u00e9unions o\u00f9 l\u2019on ne se dit rien de professionnellement significatif ou d\u00e9cisif\u2009;<\/li>\n
  • une formation int\u00e9gr\u00e9e inappropri\u00e9e aux situations professionnelles actuelles et futures, telle l\u2019absence de formation professionnelle utilis\u00e9e dans l\u2019emploi occup\u00e9 ou \u00e0 venir prochainement\u2009;<\/li>\n
  • une mauvaise gestion du temps, tr\u00e8s souvent due \u00e0 un manque de d\u00e9finition concert\u00e9e des priorit\u00e9s et de planification des activit\u00e9s\u2009;<\/li>\n
  • des d\u00e9fauts de mise en \u0153uvre strat\u00e9gique\u2009: un exemple r\u00e9pandu est la m\u00e9connaissance de la strat\u00e9gie provoquant une perte de sens de l\u2019action ou encore une politique de r\u00e9mun\u00e9ration trop peu stimulante.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ainsi, la priorit\u00e9 donn\u00e9e au court terme emp\u00eache les managers de penser leurs organisations en donnant des r\u00f4les flous ou en ass\u00e9nant des priorit\u00e9s trop vagues pour le personnel ou, inversement, une unique priorit\u00e9 d\u2019activit\u00e9, elle-m\u00eame bas\u00e9e sur le court terme. Christian\u00a0Morel r\u00e9sume ainsi les d\u00e9faillances de notre culture manag\u00e9riale\u2009: \u00ab\u2009Notre culture est caract\u00e9ris\u00e9e par la priorit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 l\u2019action rapide, alors que la haute fiabilit\u00e9 exige davantage de r\u00e9flexion \u00e0 travers le<\/i> d\u00e9bat contradictoire, les retours d\u2019exp\u00e9rience, la formation aux facteurs humains, la capacit\u00e9 \u00e0 renoncer. Notre culture est impr\u00e9gn\u00e9e de l\u2019id\u00e9e que les erreurs doivent \u00eatre sanctionn\u00e9es et que les r\u00e8gles n\u2019ont pas \u00e0 \u00eatre questionn\u00e9es, alors que la culture juste de la fiabilit\u00e9 pr\u00e9conise la non-punition et le d\u00e9bat sur les r\u00e8gles. Notre culture est centr\u00e9e sur le r\u00f4le du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilit\u00e9 mettent l\u2019accent sur la coll\u00e9gialit\u00e9 et les dangers des faux consensus.<\/i>(14)<\/sup>\u2009\u00bb Il constate \u00e9galement qu\u2019il ne faut pas chercher le nec plus ultra<\/i> mais que certains solutions interm\u00e9diaires, imparfaites ou seulement satisfaisantes, se r\u00e9v\u00e8lent souvent plus s\u00fbres et performantes que l\u2019optimisation tant r\u00e9p\u00e9t\u00e9e. Autrement dit, ce qui se joue actuellement, c\u2019est l\u2019inverse de la performance imm\u00e9diate dont l\u2019id\u00e9al est \u00ab\u2009plus vite, plus haut, plus fort\u2009\u00bb. Sans entra\u00eenement (formation, anticipation, temps d\u2019\u00e9change v\u00e9ritable), sans le respect de la bonne mesure, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration se d\u00e9tache de la qualit\u00e9 des soins et des conditions de travail du personnel. Il ne reste que le \u00ab\u2009plus vite\u2009\u00bb, sans impact v\u00e9ritable sur le fonctionnement \u00e0 long terme. Et donc sur la permanence de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n