{"id":39482,"date":"2019-03-01T11:33:20","date_gmt":"2019-03-01T10:33:20","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39482"},"modified":"2019-03-22T15:58:54","modified_gmt":"2019-03-22T14:58:54","slug":"au-coeur-de-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/au-coeur-de-lhopital\/","title":{"rendered":"Au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 17<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les r\u00e9sultats des discussions \u00ab\u2009Au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb permettent de confirmer que l\u2019hypoth\u00e8se de d\u00e9part \u00e9tait correcte\u2009: la quantit\u00e9 et la qualit\u00e9 des 87\u202fcontributions re\u00e7ues en un mois ont bien d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019une \u00e9quipe de cadres, un m\u00e9decin, deux\u00a0cadres en chirurgie orthop\u00e9dique, un bin\u00f4me m\u00e9decin\/IDE (pour citer des exemples concrets de contributeurs) sont autant d\u2019acteurs en mesure de prendre des initiatives, de porter des projets, d\u2019avoir un impact sur l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail au niveau d\u2019un service, parfois d\u2019un \u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Cinq porteurs d\u2019id\u00e9es s\u00e9lectionn\u00e9s via l\u2019appel \u00e0 contribution ont pr\u00e9sent\u00e9 leurs propositions pour l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail (QVT) \u2013 certaines encore au stade de concept, d\u2019autres d\u00e9j\u00e0 mises en place \u2013 et ont \u00e9chang\u00e9 avec un panel de leaders d\u2019opinion du secteur de la sant\u00e9 autour du potentiel et des conditions de succ\u00e8s de ces propositions. Voici ces cinq d\u00e9marches pr\u00e9sent\u00e9es par leurs initiateurs.<\/p>\n<h1>Projet 1<\/h1>\n<h2>La matrice des comp\u00e9tences au service de la polycomp\u00e9tence<\/h2>\n<h3>Pr\u00e9sent\u00e9 par Patricia Boissin, cadre, CHU de N\u00eemes<\/h3>\n<p>L\u2019initiative pr\u00e9sent\u00e9e ici concerne la mise en place d\u2019une d\u00e9marche de d\u00e9veloppement de la polycomp\u00e9tence au sein du service de pharmacie du CHU de N\u00eemes. Je suis cadre m\u00e9dico-technique mais issue d\u2019une fili\u00e8re de biologie\u2009: ce projet a donc repr\u00e9sent\u00e9 pour moi le d\u00e9fi de r\u00e9organiser le travail de m\u00e9tiers que je ne connaissais pas.<\/p>\n<p>Lors de ma prise de poste, le service de pharmacie est organis\u00e9 en dix secteurs, chacun avec son pharmacien r\u00e9f\u00e9rent et son groupe de pr\u00e9parateurs. Les professionnels ont le sentiment qu\u2019ils ne peuvent pas travailler dans le secteur d\u2019\u00e0 c\u00f4t\u00e9 et qu\u2019ils ne peuvent pas apprendre. Chacun est bloqu\u00e9 dans un secteur et certains secteurs ont clairement plus de contraintes que d\u2019autres. Donc, je trouve une situation avec beaucoup de cloisonnement, un taux d\u2019absent\u00e9isme sup\u00e9rieur \u00e0 10\u2009%, des <i>burn-out<\/i>, des professionnels qui ne savent pas ce qui se fait dans le secteur d\u2019\u00e0 c\u00f4t\u00e9 parce qu\u2019ils n\u2019y sont jamais all\u00e9s.<\/p>\n<p>Pour favoriser la polycomp\u00e9tence, j\u2019ai construit une matrice avec les outils suivants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>le cycle de rotation<\/strong>, qui donne le nombre de secteurs sur lesquels le pr\u00e9parateur va pouvoir exercer, la p\u00e9riodicit\u00e9 et la dur\u00e9e d\u2019affectation\u2009;<\/li>\n<li><strong>le suivi des postes<\/strong>, qui permet de v\u00e9rifier que la rotation appliqu\u00e9e \u00e0 chaque pr\u00e9parateur respecte bien les cycles de rotation\u2009;<\/li>\n<li><strong>le suivi des habilitations<\/strong>, qui doit permettre de conna\u00eetre la date \u00e0 laquelle on a habilit\u00e9, via des \u00e9valuations, un certain professionnel \u00e0 travailler dans un certain secteur.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Au bout d\u2019un an, nous avons accompagn\u00e9 un certain nombre de formations pour pouvoir donner \u00e0 chaque pr\u00e9parateur deux ou trois comp\u00e9tences. Par exemple, en st\u00e9rilisation, \u00e0 mon arriv\u00e9e, douze pr\u00e9parateurs sur 58 \u00e9taient habilit\u00e9s \u00e0 travailler\u2009; aujourd\u2019hui, ce sont 21\u202fpr\u00e9parateurs form\u00e9s qui tournent sur le secteur. Au sein de l\u2019\u00e9quipe, ce projet a cr\u00e9\u00e9 de l\u2019\u00e9quit\u00e9\u2009: les professionnels ont eu le sentiment, petit \u00e0 petit, de partager les secteurs qu\u2019ils qualifiaient de lourds et contraints.<\/p>\n<p>Les moyens dont j\u2019ai eu besoin\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le renfort d\u2019un pr\u00e9parateur pendant 12\u202fmois\u2009;<\/li>\n<li>37 formations en un an qui ont concern\u00e9 7 secteurs sur 10\u2009;<\/li>\n<li>beaucoup de temps cadre\u2009: pour la communication \u2013 avec le personnel, les directions et les partenaires sociaux \u2013, pour la construction des outils, pour \u00e9tablir un bilan complet \u00e0 12\u202fmois\u2009;<\/li>\n<li>la coop\u00e9ration avec la DRH pour le suivi des postes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>R\u00e9sultat\u2009: l\u2019\u00e9tablissement \u00e9tudie la possibilit\u00e9 d\u2019extension du dispositif \u00e0 d\u2019autres services.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9change avec les experts<\/h2>\n<p><strong>Sandra Bert\u00e9z\u00e8ne, <i>professeur, chaire de gestion des services de sant\u00e9 du Cnam<\/i><\/strong> &#8211; <i>Il me semble qu\u2019au-del\u00e0 de l\u2019\u00e9quit\u00e9, les personnels ont davantage de responsabilit\u00e9\u2009; on ajoute de la subsidiarit\u00e9 pour \u00eatre aussi plus efficaces et plus r\u00e9actifs.<\/i><\/p>\n<p><strong>P.\u202fBoissin<\/strong> &#8211; <i>C\u2019est vrai. Par exemple, dans la gestion de l\u2019absent\u00e9isme, je ne me pose plus la question si j\u2019ai du personnel comp\u00e9tent pour remplacer la personne absente, puisque j\u2019ai toujours une personne qui peut aller dans le secteur en difficult\u00e9.<\/i><\/p>\n<p><strong>S.\u202f Bert\u00e9z\u00e8ne<\/strong> &#8211; <i>Il me semble que si on travaille sur l\u2019\u00e9quit\u00e9, on va avoir des impacts certes sociaux mais aussi \u00e9conomiques. R\u00e9duire l\u2019absent\u00e9isme a un impact \u00e9conomique majeur. Sans le dire, vous \u00eates d\u00e9j\u00e0 dans le d\u00e9but d\u2019une d\u00e9marche de lean management.<\/i><\/p>\n<p><strong>Dr Thierry Godeau, <i>pr\u00e9sident de la Conf\u00e9rence des pr\u00e9sidents de CME des centres hospitaliers<\/i><\/strong> &#8211; <i>Au d\u00e9but, quand j\u2019ai entendu parler de polyvalence, cela m\u2019inqui\u00e9tait, on avait l\u2019impression que les gens tournaient partout. Finalement, les agents tournent sur deux ou trois secteurs et cela me rassure. Quand pendant dix\u202fans on a fait les m\u00eames t\u00e2ches, on d\u00e9veloppe des routines. Il y a aussi dans ce projet un aspect de stimulation.<\/i><\/p>\n<p><strong>P.\u202f Boissin<\/strong> &#8211; <i>Tout \u00e0 fait, et je peux vous donner l\u2019exemple du secteur de pr\u00e9paration des chimioth\u00e9rapies. Il y avait deux \u00ab\u2009anciens\u2009\u00bb qui ne voulaient pas sortir du secteur et des pr\u00e9parateurs qui \u00e9taient int\u00e9ress\u00e9s pour y entrer, mais on ne le leur permettait pas. Avec la pharmacienne du secteur, nous avons mis en place des formations et les nouveaux arrivants ont pos\u00e9 des questions critiques que les anciens ne se posaient plus.<\/i><\/p>\n<p><strong>Dr Th. Godeau<\/strong> &#8211; <i>Les personnels qui sont en place depuis longtemps sont souvent les plus r\u00e9sistants au changement. Quels ont \u00e9t\u00e9 les principaux obstacles de ce projet et comment y avez-vous fait face\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>P. \u202fBoissin<\/strong> &#8211; <i>J\u2019ai d\u00fb r\u00e9pondre \u00e0 plusieurs reprises aux questions des organisations syndicales (rires). L\u2019appropriation du projet et sa plus-value ont tard\u00e9 \u00e0 venir. Certains professionnels se sont isol\u00e9s tout seuls, puis, au bout d\u2019un moment, ils ont suivi le reste du groupe.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><strong>Dominique Pon, <i>directeur g\u00e9n\u00e9ral de la clinique Pasteur \u00e0 Toulouse<\/i><\/strong> &#8211; <i>Il me semble que ce qui a fait basculer le projet dans la bonne direction, c\u2019est le sujet de l\u2019\u00e9quit\u00e9\u2009: est-ce qu\u2019au d\u00e9marrage du projet, il y avait d\u00e9j\u00e0 une majorit\u00e9 de pr\u00e9parateurs qui avaient compris que l\u2019\u00e9quit\u00e9 passait par la polyvalence ou ils l\u2019ont compris <\/i>a posteriori<i>\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>P. Boissin<\/strong> &#8211; <i>Au d\u00e9part, ils \u00e9taient juste convaincus qu\u2019il fallait faire quelque chose. Le syst\u00e8me en place ne fonctionnait pas, il y avait un absent\u00e9isme important et tous les secteurs \u00e9taient en grosse difficult\u00e9. Cela dit, ils \u00e9taient tout inquiets (\u00ab\u2009on va tous tourner, on va faire deux postes par jour\u2026\u2009\u00bb) et la communication a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s importante, car elle a permis de r\u00e9pondre \u00e0 toutes leurs questions et de les rassurer. J\u2019ai quand m\u00eame eu l\u2019appui du chef de service qui \u00e9tait conscient que l\u2019organisation en place ne fonctionnait pas et nous avons avanc\u00e9 ensemble.<\/i><\/p>\n<blockquote><p>Les difficult\u00e9s relationnelles au sein d\u2019une \u00e9quipe peuvent avoir une influence tr\u00e8s importante sur la prise en charge du patient.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>Projet 2<\/h1>\n<h2>Une cellule de m\u00e9diation interne<\/h2>\n<h3>Pr\u00e9sent\u00e9 par Louise Massing, cadre de sant\u00e9 et m\u00e9diatrice, Institut Curie<\/h3>\n<p>L\u2019id\u00e9e de la cellule de m\u00e9diation interne m\u2019est venue de mon exp\u00e9rience professionnelle comme infirmi\u00e8re, puis comme cadre de sant\u00e9. J\u2019assistais \u00e0 des conflits, parfois j\u2019y participais et, de mon point de vue, ces conflits \u00e9taient g\u00e9r\u00e9s mais pas r\u00e9solus. J\u2019ai \u00e9t\u00e9 cadre de sant\u00e9 aux urgences, coordonnatrice, et c\u2019\u00e9tait extr\u00eamement compliqu\u00e9, surtout les conflits entre soignants. J\u2019ai donc d\u00e9cid\u00e9 de me former \u00e0 la m\u00e9diation et suivi une formation d\u2019un an \u00e0 l\u2019\u00c9cole professionnelle de la m\u00e9diation et de la n\u00e9gociation \u00e0 Bordeaux, puis j\u2019ai propos\u00e9 \u00e0 la DRH de mon \u00e9tablissement de mettre en place une cellule de m\u00e9diation interne.<\/p>\n<p>Lors de la mise en place de la cellule, il a fallu faire preuve de p\u00e9dagogie, tout d\u2019abord en expliquant ce qu\u2019est la m\u00e9diation et ce qu\u2019elle n\u2019est pas. La m\u00e9diation, c\u2019est un mode de r\u00e9solution alternative des conflits. Il faut savoir que les difficult\u00e9s relationnelles au sein d\u2019une \u00e9quipe peuvent avoir une influence tr\u00e8s importante sur la prise en charge du patient. Si on ne s\u2019entend pas avec un coll\u00e8gue ou qu\u2019on ne lui fait pas confiance, la communication sera tronqu\u00e9e et rendra difficile la prise en charge.<\/p>\n<p>Le m\u00e9diateur ne propose pas de solution, il accompagne plut\u00f4t les personnes \u00e0 choisir une solution qui les satisfait. Il encourage la verbalisation et canalise les \u00e9motions vers la recherche d\u2019une solution. La m\u00e9diation permet de r\u00e9tablir une qualit\u00e9 relationnelle en anticipant ou en r\u00e9solvant les difficult\u00e9s entre salari\u00e9s. Quand j\u2019interviens en m\u00e9diation, c\u2019est souvent parce que les managers n\u2019ont plus le recul n\u00e9cessaire. Lors de mes interventions, j\u2019explique bien que je ne suis pas l\u00e0 pour faire le juge et dire qui a raison et qui a tort. Je ne suis pas un th\u00e9rapeute non plus. Le m\u00e9diateur est ind\u00e9pendant et impartial et ne rend pas de comptes\u2009: la cellule ne d\u00e9pend pas des syndicats, ni de la DRH, et travaille sur un mode confidentiel.<\/p>\n<p>Les moyens dont j\u2019ai eu besoin pour ce projet\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la formation en m\u00e9diation, qui a \u00e9videmment un co\u00fbt,<\/li>\n<li>la neutralit\u00e9 et l\u2019impartialit\u00e9,<\/li>\n<li>la mise en place d\u2019une bo\u00eete mails d\u00e9di\u00e9e,<\/li>\n<li>la remise d\u2019un rapport annuel aux instances repr\u00e9sentatives du personnel.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>\u00c9change avec les experts<\/h2>\n<p><strong>D.\u202f Pon<\/strong> &#8211; <i>On parle de plus en plus de l\u2019h\u00f4pital comme d\u2019une zone de guerre. Maintenant, s\u2019il faut chercher un m\u00e9diateur avant de pouvoir parler avec ses coll\u00e8gues, c\u2019est qu\u2019il y a un probl\u00e8me en amont, non\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>L.\u202f Massing<\/strong> &#8211; <i>Je travaille dans les h\u00f4pitaux depuis 20\u202fans et j\u2019ai constat\u00e9 qu\u2019au lieu de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, on les d\u00e9place. Souvent, on d\u00e9signe une personne comme la cause du probl\u00e8me, on la met ailleurs et \u00e7a ne r\u00e9sout pas les conflits.<\/i><\/p>\n<p><strong>Dr Th. Godeau<\/strong> &#8211; <i>Ce n\u2019est pas seulement g\u00e9rer les conflits mais \u00e9viter qu\u2019on en arrive aux conflits. On fait un m\u00e9tier difficile, on est confront\u00e9s \u00e0 la mort, \u00e7a cr\u00e9e de la tension et on n\u2019est pas aptes \u00e0 y faire face. C\u2019est important justement parce que quand ces petits conflits<\/i> <i>larv\u00e9s ne sont pas g\u00e9r\u00e9s, cela fait le lit des vrais conflits. Je vais faire le rapprochement avec le m\u00e9dical\u2009: est-ce que vous avez une cellule de m\u00e9diation m\u00e9dicale\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>L.\u202f Massing<\/strong> &#8211; <i>Pas encore, parce que les m\u00e9decins sont attach\u00e9s aux relations entre pairs.<\/i><\/p>\n<p><strong>Dr Th. Godeau<\/strong> &#8211; <i>Si je fais ce rapprochement, c\u2019est que c\u2019est souvent ces petits conflits larv\u00e9s qui font le lit de certaines histoires m\u00e9diatiques. On met la poussi\u00e8re sous le tapis et quand \u00e7a sort, \u00e7a explose. La m\u00e9diation permet justement de faire de la pr\u00e9vention. Vous faites de la m\u00e9diation d\u2019\u00e9quipe ou uniquement entre deux personnes\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>L.\u202f Massing<\/strong> &#8211; <i>J\u2019ai commenc\u00e9 par de la m\u00e9diation entre deux personnes mais, souvent, quand on fait l\u2019anamn\u00e8se du conflit, on voit qu\u2019il y a les meneurs, ceux qui poussent, qui mettent un peu le feu, qui applaudissent, et on d\u00e9couvre que ce n\u2019est pas toujours les personnes qui sont venues demander une m\u00e9diation qui sont \u00e0 la base du conflit. Il y a aussi ceux qui sont partis. J\u2019ai parfois eu \u00e0 faire \u00e0 des \u00e9quipes maudites, des gens qui venaient me voir en me disant\u2009: \u00ab\u2009Je ne comprends pas, \u00e7a fait dix\u202fans, \u00e7a n\u2019arr\u00eate pas, il y a cinq ou six personnes qui sont parties et pourtant \u00e7a continue\u2026\u2009\u00bb J\u2019ai commenc\u00e9 une m\u00e9diation et je me suis rendu compte que ceux qui \u00e9taient partis se retrouvaient une fois par mois dans un restaurant et \u00ab\u2009chauffaient\u2009\u00bb ceux qui \u00e9taient rest\u00e9s. Le lendemain, c\u2019\u00e9tait le clash\u2009!<\/i><\/p>\n<p><strong>S. \u202fBert\u00e9z\u00e8ne<\/strong> &#8211; <i>Comment les cadres ont-ils per\u00e7u la m\u00e9diation\u2009? Il semble que parfois vous vous substituiez \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 des cadres ou du DRH, non\u2009? Quand je vous entends donner vos exemples, je me demande\u202fce que font les cadres. Ils n\u2019assument pas leur responsabilit\u00e9\u2009? laissent les situations se d\u00e9grader\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>L.\u202f Massing<\/strong> &#8211; <i>Votre remarque est compr\u00e9hensible, mais la m\u00e9diation ne se substitue pas \u00e0 la hi\u00e9rarchie. Quand le cadre vient vous voir, c\u2019est qu\u2019il est en difficult\u00e9, parfois il est lui-m\u00eame impliqu\u00e9 dans le conflit. Aussi, quand les cadres sont depuis des ann\u00e9es dans une \u00e9quipe, ils vous disent\u2009: \u00ab\u2009Je les aime tous, je n\u2019arrive plus \u00e0 me d\u00e9cider\u2009\u00bb, et \u00e7a devient extr\u00eamement compliqu\u00e9 pour eux. Et puis il y a des personnes qui, d\u00e8s qu\u2019il y a conflit, fuient. M\u00eame dans le top management.<\/i><\/p>\n<h1>Projet 3<\/h1>\n<h2>Une r\u00e9glette pour pr\u00e9venir le burn-out<\/h2>\n<h3>Pr\u00e9sent\u00e9 par Gilbert Vanco, praticien hospitalier retrait\u00e9<\/h3>\n<p>Mon id\u00e9e consiste \u00e0 proposer, comme on l\u2019a fait pour la douleur, une r\u00e9glette d\u2019auto\u00e9valuation de l\u2019exposition au stress au travail. On pourrait aussi la comparer au dosim\u00e8tre, utilis\u00e9 pour mesurer l\u2019exposition aux radiations nuisibles. De la m\u00eame fa\u00e7on, on peut mesurer l\u2019exposition au stress, qui peut faire le lit, par son accumulation, du burn-out.<\/p>\n<p>La r\u00e9glette de mesure de la douleur a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue par le Pr Chamoux en 1977, \u00e0 Clermont-Ferrand. La nouveaut\u00e9 serait de lier cette \u00e9valuation au dossier informatis\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire que lorsque le soignant ouvre sa page informatis\u00e9e, imm\u00e9diatement il a acc\u00e8s \u00e0 la r\u00e9glette d\u2019\u00e9valuation du stress, envoie l\u2019information au m\u00e9decin du travail, ce qui permet de pr\u00e9venir la surexposition au stress.<\/p>\n<p>Pour revenir \u00e0 la gen\u00e8se de ce travail, j\u2019ai fini ma carri\u00e8re en condition de burn-out\u2009; j\u2019ai pu constater le g\u00e2chis et \u00e7a m\u2019a donn\u00e9 mati\u00e8re \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir pour pr\u00e9venir ces situations. J\u2019ai \u00e9t\u00e9 m\u00e9decin en algologie et en soins palliatifs et j\u2019ai connu les balbutiements de la recherche sur l\u2019\u00e9valuation de la douleur. Cette \u00e9volution a permis une am\u00e9lioration de la prise en charge et de l\u2019auto\u00e9valuation de la douleur. Ensuite, j\u2019assiste depuis des ann\u00e9es \u00e0 des d\u00e9bats politiques o\u00f9 les partis politiques se renvoient la balle sur les crit\u00e8res de reconnaissance du burn-out. En fait, l\u2019enjeu, c\u2019est comment pr\u00e9venir et \u00e9viter la surexposition au stress au travail. Malheureusement, en France, nous sommes en retard.<\/p>\n<p>L\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019id\u00e9e que je pr\u00e9sente est double. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, on dit aux soignants\u2009: \u00ab\u2009<i>On prend en compte votre souffrance au travail, votre exposition au travail difficile<\/i>\u2009\u00bb, de l\u2019autre on propose un outil d\u2019auto\u00e9valuation en lien confidentiellement avec la m\u00e9decine du travail, avec \u00e0 la cl\u00e9 une volont\u00e9 de construire un projet avec les syndicats et la direction pour trouver des solutions.<\/p>\n<p>L\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019informatisation est aussi dans l\u2019automatisation. En g\u00e9n\u00e9ral, dans les h\u00f4pitaux, les unit\u00e9s de m\u00e9decine du travail ont peu d\u2019effectifs.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>Alors qui surveille les courbes d\u2019auto\u00e9valuation\u2009? D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019un logiciel qui fait du monitoring et permet, \u00e0 partir de certains crit\u00e8res d\u00e9finis par la m\u00e9decine du travail, de d\u00e9celer les personnes qui, de fa\u00e7on r\u00e9p\u00e9titive, atteignent des seuils critiques d\u2019exposition au stress et de leur proposer des solutions.<\/p>\n<h2>\u00c9change avec les experts<\/h2>\n<p><strong>Dr Th. Godeau\u00a0<\/strong>\u202f- <i>La souffrance des soignants est capitale et il ne peut y avoir de qualit\u00e9 des soins si on ne prend pas soin de ceux qui prennent soin de nous. Vous pr\u00e9sentez une r\u00e9glette basique comme celle de la douleur, l\u2019outil informatique serait pareil\u2009? Il faut simplement se situer sur l\u2019\u00e9chelle ou il y aura des questions suppl\u00e9mentaires\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>G. Vanco<\/strong> \u202f- <i>L\u2019id\u00e9e, c\u2019est qu\u2019il y ait un outil ultrasimple et ultrarapide pour que ce soit applicable. Il est bas\u00e9 sur les travaux du Pr Chamoux qui avait cr\u00e9\u00e9 cette r\u00e9glette et qui la donnait aux patients.<\/i><\/p>\n<p><strong>Dr Th. Godeau\u00a0<\/strong>\u202f- <i>Imaginons, je mets 9\/10 tous les jours, que se passe-t-il\u202favec la m\u00e9decine du travail\u2009? Y a-t-il un moment \u00e0 partir duquel l\u2019institution a l\u2019obligation morale de faire quelque chose\u2009? Imaginons que je mette 9\/10 tous les jours, personne ne bouge et je me suicide 15\u202fjours apr\u00e8s. Qu\u2019est-ce qui va se passer\u2009? Il faut anticiper cela.<\/i><\/p>\n<p><strong>G. Vanco<\/strong> \u202f- \u2009<i>Je suis d\u2019accord, il y a encore des imperfections dans ce dispositif. Aujourd\u2019hui, le probl\u00e8me est que les h\u00f4pitaux n\u2019ont aucun outil. L\u2019id\u00e9e, c\u2019est de faire des \u00e9tudes pilotes et on sortira un peu de cet enlisement dans la pr\u00e9vention du burn-out.<\/i><\/p>\n<p><strong>Dr Th. Godeau<\/strong> \u202f-\u202f\u00a0<i>Et puis, au-del\u00e0 des situations individuelles, si l\u2019institution constate que l\u2019\u00e9chelle se d\u00e9grade de jour en jour, c\u2019est qu\u2019il n\u2019y a pas un probl\u00e8me individuel mais institutionnel, qu\u2019elle a le devoir de prendre en compte.<\/i><\/p>\n<p><strong>D. Pon<\/strong> \u202f- <i>Je trouve \u00e7a tr\u00e8s bien car, aujourd\u2019hui, on ne fait rien. Mais avant de passer \u00e0 un syst\u00e8me o\u00f9 on collecte l\u2019information et on la transmet \u00e0 la m\u00e9decine du travail, \u00e0 la direction, \u00e0 l\u2019encadrement \u2013 on retombe dans un syst\u00e8me paternaliste \u2013 il faut qu\u2019il y ait une restitution \u00e0 la personne, qui va se dire\u2009: \u00ab\u2009Tiens, je ne m\u2019\u00e9tais pas rendu compte que j\u2019avais mal trois jours sur quatre.\u2009\u00bb J\u2019ai assist\u00e9 \u00e0 des conf\u00e9rences de sp\u00e9cialistes du burn-out qui expliquaient que l\u2019une des cl\u00e9s, c\u2019est de se rendre compte soi-m\u00eame. Deuxi\u00e8me point\u2009: est-ce qu\u2019\u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l\u2019\u00e9chelle d\u2019\u00e9valuation de l\u2019exposition au stress, il n\u2019y aurait pas une deuxi\u00e8me \u00e9chelle qui me permet de dire\u2009: \u00ab\u2009Je vais bien\u2009\u00bb, ou \u00ab\u2009Je vais super-super-bien\u2009\u00bb\u2009? Dans le domaine de la sant\u00e9, on adore dire qu\u2019on est en souffrance. Donc, c\u2019est important de donner la possibilit\u00e9 de dire\u2009: \u00ab\u2009Aujourd\u2019hui, je soigne des personnes qui ne vont pas bien mais je vais bien et j\u2019ai le droit de le dire\u2009\u00bb Est-ce qu\u2019il n\u2019y a pas quelque chose \u00e0 creuser de ce c\u00f4t\u00e9-l\u00e0\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>G.\u202f Vanco<\/strong> \u202f- <i>J\u2019ai lu des \u00e9tudes selon lesquelles pour 58\u2009% des agents hospitaliers, le fait d\u00e9j\u00e0 qu\u2019on s\u2019int\u00e9resse \u00e0 leur stress est quelque chose de positif\u2009; c\u2019est de la reconnaissance.<\/i><\/p>\n<p><strong>S. \u202fBert\u00e9z\u00e8ne\u00a0<\/strong>\u202f- <i>Je salue votre initiative, d\u2019autant que je crois que tout le monde ne conna\u00eet pas la d\u00e9finition du burn-out, trop souvent confondu avec le harc\u00e8lement au travail. Quand on est victime d\u2019un burn-out, on est br\u00fbl\u00e9 parce qu\u2019on est victime d\u2019un stress intense ou de tr\u00e8s longue dur\u00e9e et\/ou d\u2019une charge de travail excessivement lourde qui nous fait tomber malades\u2009; c\u2019est un ph\u00e9nom\u00e8ne extr\u00eamement \u00e9tudi\u00e9 dans le monde, en particulier au Japon o\u00f9 l\u2019on meurt \u00e0 40\u202fans car on a trop travaill\u00e9. C\u2019est un ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9tudi\u00e9 partout dans le monde par des chercheurs de toute discipline et ces \u00e9tudes ont \u00e9t\u00e9 suivies d\u2019initiatives, en particulier aux \u00c9tats-Unis o\u00f9 des unit\u00e9s travaillent \u00e0 plein temps au sein des casernes de pompiers, des commissariats de police, des h\u00f4pitaux, pour s\u2019occuper de la souffrance des personnels quelle qu\u2019elle soit. Il y a des initiatives et des personnes qui publient sur le sujet, charge \u00e0 nous de les relayer. Il y a autre chose qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre mis en \u00e9vidence, c\u2019est le regard extr\u00eamement n\u00e9gatif que nous avons sur cette probl\u00e9matique, car encore faut-il oser parler de ses probl\u00e8mes\u2009; si on est cadre, on est tr\u00e8s rapidement des \u00ab\u2009losers\u2009\u00bb. Dans une \u00e9quipe conflictuelle, on a peur de devenir encore plus la victime. Il y a un regard tout \u00e0 fait syst\u00e9matique \u00e0 avoir sur cette question d\u2019un point de vue de l\u2019\u00e9ducation, de la formation des professionnels, de l\u2019organisation du travail et cela va demander un long travail.<\/i><\/p>\n<blockquote><p>Les projets de recherche param\u00e9dicale permettent de redonner du sens au travail des professionnels et de questionner les pratiques.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>Projet 4<\/h1>\n<h2>Stand-up meeting\u2009: le management participatif<\/h2>\n<h3>Pr\u00e9sent\u00e9 par Magali Massard et Rapha\u00eblle Scapin, cadres<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h3>\n<p>Nous sommes arriv\u00e9es respectivement en juin et juillet\u202f2016 dans un service de chirurgie orthop\u00e9dique qui comprend 48 lits. L\u2019\u00e9quipe \u00e9tait alors en grande difficult\u00e9. Le bin\u00f4me de cadres pr\u00e9c\u00e9dent \u00e9tait sur le d\u00e9part. Le contexte \u00e9tait difficile et mouvant. Tout change\u202falors\u2009: un nouveau bin\u00f4me de cadres, un nouveau chef de service, donc une nouvelle mani\u00e8re de faire\u2026<\/p>\n<p>Cela nous a amen\u00e9es \u00e0 rencontrer l\u2019\u00e9quipe pour pr\u00e9senter notre mani\u00e8re de faire\u2009: du management participatif. D\u00e8s le d\u00e9but, nous avons demand\u00e9 aux \u00e9quipes de cibler des dysfonctionnements, de proposer des solutions et des id\u00e9es pour am\u00e9liorer les choses. Parall\u00e8lement, l\u2019\u00e9quipe de direction du GH nous a propos\u00e9 d\u2019int\u00e9grer une d\u00e9marche, celle du <i>lean<\/i> management. Nous avons propos\u00e9 au service de r\u00e9aliser cette d\u00e9marche en commun, de former l\u2019ensemble du service au <i>lean<\/i> management. Au travers du <i>lean<\/i>, nous sommes tr\u00e8s vite arriv\u00e9es \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019introduire des <i>stand-up meeting<\/i>.<\/p>\n<p>Le<i> stand-up meeting<\/i> est une r\u00e9union flash de 15 minutes\u202fque nous avons instaur\u00e9e le lundi et le jeudi en salle de staff\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le lundi, il s\u2019agit d\u2019un <i>stand-up<\/i> pluridisciplinaire. L\u2019objectif est d\u2019inclure tout le monde en fonction de ses disponibilit\u00e9s. Pour commencer, nous sommes reparties du c\u0153ur du m\u00e9tier du service\u2009: la chirurgie orthop\u00e9dique. Notre mission est d\u2019op\u00e9rer le patient, qu\u2019il puisse se lever et rentrer chez lui. Donc, le premier lev\u00e9. Nous avons r\u00e9uni l\u2019\u00e9quipe pour la r\u00e9alisation d\u2019un audit interne sur le sujet. En interrogeant les \u00e9quipes, nous nous sommes rendu compte que tout le monde ne partageait pas la m\u00eame d\u00e9finition\u2009: qu\u2019est-ce qu\u2019un premier lev\u00e9\u2009? La premi\u00e8re action du <i>stand-up<\/i> a donc \u00e9t\u00e9 de red\u00e9finir les mots et la notion de \u00ab\u2009premier lev\u00e9\u2009\u00bb\u2009: faire une petite marche, aller aux toilettes, dans le couloir, courir\u2026 Cette action nous a permis de d\u00e9crire et de partager ce qu\u2019on fait en chirurgie\u2009: comment on op\u00e8re, ce qu\u2019on fait en chirurgie, pourquoi on op\u00e8re. L\u2019\u00e9quipe a tout de suite suivi. Et la probl\u00e9matique qui est r\u00e9ellement apparue a \u00e9t\u00e9\u2009: comment r\u00e9aliser la lev\u00e9e du patient\u2009? Nous nous sommes appuy\u00e9es sur les kin\u00e9sith\u00e9rapeutes du service pour partager la m\u00e9thode de lever un patient. Cela a permis aussi de red\u00e9finir les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s de chacun autour du patient, entre les kin\u00e9sith\u00e9rapeutes, les infirmiers et aides-soignants\u2009;<\/li>\n<li>le jeudi\u202fest le <i>stand-up<\/i> sur l\u2019am\u00e9lioration continue. L\u2019objectif est de travailler avec l\u2019\u00e9quipe sur les irritants du quotidien et les propositions pour r\u00e9soudre ses irritants. Par exemple, sur les r\u00e8gles du service en termes de rangement. Nous avons ainsi cr\u00e9\u00e9 des outils adapt\u00e9s aux irritants et aux propositions pour les r\u00e9gler.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les <i>stand-up<\/i> ont lanc\u00e9 une dynamique, m\u00eame si les sujets peuvent devenir redondants. Nous essayons chaque jour d\u2019adapter notre management, de travailler avec des modes ludiques et de rester dynamiques. Notre cr\u00e9ativit\u00e9 permet de garder l\u2019int\u00e9r\u00eat de ces points d\u2019\u00e9quipe et de sortir du cadre. Nous avons alors commenc\u00e9 \u00e0 imaginer d\u2019autres formats\u202fd\u2019animation\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00ab\u2009l\u2019humeur du jour\u2009\u00bb, pour r\u00e9unir l\u2019\u00e9quipe en cercle et inviter chacun \u00e0 partager son humeur du jour,<\/li>\n<li>le jeu 3-3, pour identifier tout ce qui a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 dans le service,<\/li>\n<li>les <i>stand-up<\/i> \u00ab\u2009patients\u2009\u00bb, qui consistent \u00e0 sortir de la salle de staff et \u00e0 demander aux bin\u00f4mes soignants d\u2019aller poser une question pr\u00e9cise aux patients, de prendre quelques minutes avec eux, dire par exemple\u2009: \u00ab\u2009<i>Comment avez-vous v\u00e9cu votre accueil dans le service\u2009?\u2009\u00bb<\/i> Le debrief se fait en salle de staff pour exploiter les mots cl\u00e9s, partager les retours des patients, identifier ce qui est positif et ce qui doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9,<\/li>\n<li>le <i>stand-up<\/i> \u00ab\u2009Faites-nous r\u00eaver\u2009\u00bb, o\u00f9 l\u2019\u00e9quipe propose des id\u00e9es et anime la r\u00e9union.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous sommes en train de travailler sur la r\u00e9alisation d\u2019un jeu style Trivial Poursuit autour du soin. Toute cette d\u00e9marche nous a permis de redonner du sens, de gagner du temps, de rompre la monotonie au travail, de r\u00e9duire l\u2019appr\u00e9-hen-sion au changement et de cr\u00e9er de la coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<h2>\u00c9change avec les experts<\/h2>\n<p><strong>Jean-Paul Segade, <i>ancien directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019AP-HM, vice-pr\u00e9sident du Club de r\u00e9flexion sur l\u2019avenir de la protection sociale (Craps)<\/i><\/strong> &#8211; <i>Vous avez pris l\u2019initiative de lancer cette d\u00e9marche, vous avez eu la libert\u00e9 d\u2019innover. Quelle a \u00e9t\u00e9 la r\u00e9action de votre hi\u00e9rarchie\u2009? Et comment a-t-elle servi votre initiative\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>R.\u202f Scapin<\/strong> &#8211; <i>Nous avons \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9es par des ing\u00e9nieurs en organisation et en lean management. Avec eux, nous avons trouv\u00e9 un juste milieu entre la vision cart\u00e9sienne de l\u2019ing\u00e9nieur \u2013 trouver un probl\u00e8me et le r\u00e9soudre \u2013 et notre vision humaine de soignants \u2013 l\u2019humain- avant tout. Nous avons \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9es par la direction du GH, notamment la direction des soins. La directrice du GH est venue aux stand-up, a assist\u00e9 aux retours d\u2019exp\u00e9rience patient et s\u2019est pr\u00eat\u00e9e au jeu.<\/i><\/p>\n<p><strong>Amah Kouevi, <i>fondateur de l\u2019Institut de l\u2019exp\u00e9rience patient<\/i> <\/strong>&#8211; <i>Vous montrez de mani\u00e8re tr\u00e8s simple comment le patient peut contribuer \u00e0 sa mani\u00e8re \u00e0 une probl\u00e9matique d\u2019organisation. Mais pas qu\u2019une probl\u00e9matique, apporter aussi un feedback, redonner du sens \u00e0 l\u2019action des soignants. Avez-vous r\u00e9ussi \u00e0 embarquer la majorit\u00e9 des soignants de l\u2019\u00e9quipe\u2009? Est-ce que la participation des patients a permis de faciliter et de renforcer l\u2019adh\u00e9sion\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>R.\u202f Scapin<\/strong> &#8211; <i>L\u2019investissement de l\u2019\u00e9quipe, c\u2019\u00e9tait avant tout l\u2019adh\u00e9sion \u00e0 un projet d\u2019\u00e9quipe. Nous avons fait un bilan \u00e0 six mois de l\u2019exp\u00e9rience de lean management et tous les retours ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s positifs. Nous avons toujours laiss\u00e9 la possibilit\u00e9 d\u2019arr\u00eater \u00e0 tout moment si cela ne convenait plus. C\u2019est une d\u00e9marche positive bas\u00e9e sur l\u2019envie et la motivation. Et on nous a dit\u2009: \u00ab\u2009Pour rien au monde, nous ne voudrions revenir en arri\u00e8re.\u2009<\/i>\u00bb<i> Pour l\u2019exp\u00e9rience patient, cela leur a fait plaisir. Il faut rencontrer le patient dans un contexte diff\u00e9rent de la position de soignant.<\/i><\/p>\n<p><strong>Fr\u00e9d\u00e9ric Soler, <i>cadre sup\u00e9rieur au CHU de N\u00eemes et membre de l\u2019Ancim\u00a0<\/i><\/strong>\u202f- <i>Cela me rassure de voir qu\u2019il y a des cadres qui ont du punch, qui ont de l\u2019envie. N\u2019est-ce pas aussi l\u2019histoire d\u2019une rencontre, de vous deux\u2009? Est-ce qu\u2019avec d\u2019autres cela aurait march\u00e9\u2009? Et pensez-vous que, sans le plaisir que vous semblez prendre, cela marcherait aussi\u2009? Comme toute id\u00e9e, y a-t-il une phase expansion puis de d\u00e9clin\u2009? Que ferez-vous en phase de d\u00e9clin\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>R. \u202fScapin<\/strong> &#8211; <i>Notre bin\u00f4me de cadres est tr\u00e8s important. Nous nous entraidons et sommes solidaires. Nous essayons toujours de nous remettre en question en tant que managers. M\u00eame si, au d\u00e9part, nous ne nous connaissions pas, nous avions la m\u00eame vision d\u2019un management collaboratif et humain.<\/i><\/p>\n<h1>Projet 5<\/h1>\n<h2>Une meilleure coordination m\u00e9dico-soignante<\/h2>\n<h3>Pr\u00e9sent\u00e9 par Nathalie Boutier, directrice des soins, GH La\u202fRochelle-R\u00e9-Aunis<\/h3>\n<p>Au cours de mes stages effectu\u00e9s dans le cadre de mes \u00e9tudes \u00e0 l\u2019EHESP, j\u2019avais constat\u00e9 un manque de coordination et de coop\u00e9ration, un certain cloisonnement\u2009: d\u2019un c\u00f4t\u00e9 entre les directions et les unit\u00e9s de soins\u2009; de l\u2019autre entre m\u00e9decins, param\u00e9dicaux, secr\u00e9taires et toutes les personnes qui participent \u00e0 la cha\u00eene du parcours patient.<\/p>\n<p>\u00c0 ma prise de poste \u00e0 La\u202fRochelle, le contexte \u00e9tait celui de l\u2019\u00e9largissement du territoire, avec une direction commune \u00e0 plusieurs \u00e9tablissements. Arriv\u00e9e en tant que directrice des soins, j\u2019ai propos\u00e9 au pr\u00e9sident de la CME d\u2019\u00e9laborer un projet de coop\u00e9ration m\u00e9dico-soignante. Les organisations \u00e9taient en tuyaux d\u2019orgue, des organisations \u00e9taient parfois archa\u00efques, sur des fonctionnements routiniers, avec peu de questionnements, peu de temps pour communiquer et redonner du sens. Avant la pr\u00e9sentation du projet en CME, nous avons diffus\u00e9 le film r\u00e9alis\u00e9 par le CH du\u202fMans sur l\u2019exp\u00e9rience d\u2019une patiente et la coordination de ses soins, difficile et compliqu\u00e9e\u2009! Ce film a permis de mettre en avant la n\u00e9cessit\u00e9 de travailler sur une vision m\u00e9dico-soignante, pour mieux coordonner les soins et les temps.<\/p>\n<p>Notre volont\u00e9 \u00e9tait d\u2019impliquer l\u2019ensemble des acteurs qui s\u2019occupent du parcours du patient avec un travail en \u00e9quipe, un collectif. L\u2019ambition est de pouvoir optimiser l\u2019organisation, d\u2019am\u00e9liorer la prise en charge du patient et de gagner dans une performance collective, de garantir la s\u00e9curit\u00e9 et la qualit\u00e9 des soins.<\/p>\n<p>Ce projet consiste \u00e0 mettre en place une convergence m\u00e9dico-<br \/>\nsoignante, d\u00e9clin\u00e9e\u202f\u00e0 plusieurs niveaux\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>synchronisation des temps m\u00e9dicaux et param\u00e9dicaux, afin d\u2019optimiser les organisations et la coordination des parcours et de sortir de l\u2019insatisfaction des patients\u202fcomme des soignants\u2009: r\u00e9duire les annulations de rendez-vous au dernier moment, travailler sur les examens, le temps d\u2019attente des patients, la coordination des rendez-vous\u2026\u2009;<\/li>\n<li>coordination du parcours patient\u2009: notre d\u00e9marche part du constat que chacun perd du temps\u2009; la visite qui engendre une perte de chance pour le patient par manque de coop\u00e9ration et coordination avec des visites, les contre-visites\u2026,<\/li>\n<li>connaissance du travail m\u00e9dical et param\u00e9dical. R\u00e9cemment, un m\u00e9decin me confiait\u2009: \u00ab\u2009<i>Je ne connais pas les param\u00e9dicaux ni comment ils sont organis\u00e9s\u2009\u00bb<\/i>\u2009;<\/li>\n<li>conditions de travail\u2009: prendre le temps de rencontrer chacun pour parler des conditions de travail, des m\u00e9decins comme des param\u00e9dicaux. L\u2019un des objectifs majeurs de notre projet.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Aujourd\u2019hui, nous sommes dans la phase de lancement. Les premi\u00e8res actions ont montr\u00e9 une force collective avec un investissement volontaire des \u00e9quipes pour travailler sur ce projet de convergence m\u00e9dico-soignante\u2009: \u00e9quipes param\u00e9dicales, m\u00e9dicales, encadrantes, administratives, directions\u2026<\/p>\n<h2>\u00c9change avec les experts<\/h2>\n<p><strong>F. \u202fSoler<\/strong> \u202f- <i>Le temps, ressource que nous avons tous et que nous gaspillons\u2026 Le travail sur les irritants demande un gros travail au d\u00e9marrage. Votre d\u00e9marche s\u2019inscrit dans une d\u00e9marche de lean management avec un travail sur les goulots d\u2019\u00e9tranglement. Ce que je retiens aussi, c\u2019est ce travail commun m\u00e9decins et param\u00e9dicaux, primordial.<\/i><\/p>\n<p><strong>N.\u202f Boutier<\/strong> \u202f- <i>La volont\u00e9 que nous avions \u00e9tait avant tout de garder notre \u00e9nergie pour les patients et de travailler ensemble. Parfois, nous nous rendons compte que la perte de temps est due au manque de communication. Les \u00e9quipes ne se parlent pas par manque de temps ou conflits interpersonnels. Le travail se r\u00e9alise en bin\u00f4me chef de service\/cadre de sant\u00e9, avec instauration de r\u00e9unions hebdomadaires pour analyser l\u2019organisation du service, am\u00e9liorer la s\u00e9curit\u00e9 et la qualit\u00e9 pour le patient.<\/i><\/p>\n<p><strong>A.\u202f Kouevi<\/strong> \u202f- <i>C\u2019est un projet ambitieux, qui s\u2019attaque au cloisonnement qui existe entre les diff\u00e9rentes professions, au sein des \u00e9quipes m\u00eames. De son c\u00f4t\u00e9, le patient ne fait pas la diff\u00e9rence entre le nombre important d\u2019acteurs hospitaliers, leur hi\u00e9rarchie. Il voit seulement des acteurs qui sont l\u00e0 pour le soigner. Concernant la notion de temps, du point de vue du patient, ce sont des successions de temps forts et de temps faibles. Du point de vue des professionnels, surtout par rapport aux conditions de travail, c\u2019est une succession de temps forts. C\u2019est donc une r\u00e9elle asym\u00e9trie du temps de l\u2019h\u00f4pital entre les patients et les professionnels. Ainsi, les \u00e9quipes, en prenant le point de vue et le ressenti du patient, peuvent se f\u00e9d\u00e9rer autour d\u2019un projet de ce type.<\/i><\/p>\n<p><strong>N. \u202fBoutier<\/strong> \u202f- <i>Bien s\u00fbr, notre projet est n\u00e9 aussi pour remettre le patient au c\u0153ur de nos organisations. Il a permis de lancer un projet de recherche param\u00e9dicale sur la toilette du patient, pour encourager la recherche param\u00e9dicale. Ces projets de recherche param\u00e9dicale permettent de redonner du sens au travail des professionnels et de questionner les pratiques.<\/i><\/p>\n<p><strong>J.-P.\u202f Segade<\/strong> &#8211; <i>Votre approche est tr\u00e8s int\u00e9ressante. C\u2019est un projet d\u2019ensemble et vous touchez une double dimension\u2009: micro et macro-\u00e9conomique. En France, nous faisons beaucoup d\u2019exp\u00e9rimentations et avons du mal \u00e0 d\u00e9ployer ces exp\u00e9rimentations, ou alors nous donnons la libert\u00e9 d\u2019innover, d\u2019exp\u00e9rimenter, nous faisons le bilan et concluons sur un mod\u00e8le unique. C\u2019est ce qu\u2019\u00e9voquait Mme\u202fBert\u00e9z\u00e8ne avec la m\u00e9thodologie du lean management, impos\u00e9 comme un dogme en France. Est-ce que vous acceptez la diversit\u00e9 dans les pratiques, dans les horaires\u2009?<\/i><\/p>\n<p><strong>N.\u202f Boutier<\/strong> \u202f- <i>Nous souhaitons que chaque service adapte son organisation \u00e0 ses besoins. Nous souhaitons faire un vrai retour d\u2019exp\u00e9riences de chacun.<\/i><\/p>\n<hr \/>\n<p>La deuxi\u00e8me \u00e9dition \u00ab\u2009Au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb se d\u00e9roulera de mars \u00e0 mai 2019 sur le th\u00e8me\u2009: \u00ab\u2009Unisson(s)\u2009: les mots qui rassemblent\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>La soir\u00e9e de cl\u00f4ture de cette prochaine \u00e9dition aura lieu le 16 mai 2019.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.aneo.eu\/au-coeur-de-l-hopital-2\/au-coeur-de-l-hopital-edition-1\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.aucoeurdelhopital.fr<\/a><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 17<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Les r\u00e9sultats des discussions \u00ab\u2009Au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb permettent de confirmer que l\u2019hypoth\u00e8se de d\u00e9part \u00e9tait correcte\u2009: la quantit\u00e9 et la qualit\u00e9 des 87\u202fcontributions re\u00e7ues en un mois ont bien d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019une \u00e9quipe de cadres, un m\u00e9decin, deux\u00a0cadres en chirurgie orthop\u00e9dique, un bin\u00f4me m\u00e9decin\/IDE (pour citer des exemples concrets de contributeurs) sont autant d\u2019acteurs en mesure de prendre des initiatives, de porter des projets, d\u2019avoir un impact sur l\u2019am\u00e9lioration des&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[7199,1104,6598,7202,6976,1973,7200,7201,6835],"class_list":["post-39482","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-au-coeur-de-lhopital","tag-burn-out","tag-codeveloppement","tag-coordination-medico-soignante","tag-experience-patient","tag-intelligence-emotionnelle","tag-mediation-interne","tag-polycompetence","tag-stand-up-meeting"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - 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