{"id":39501,"date":"2019-03-01T15:34:32","date_gmt":"2019-03-01T14:34:32","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39501"},"modified":"2019-03-22T15:58:44","modified_gmt":"2019-03-22T14:58:44","slug":"dix-ans-de-pole-les-professionnels-et-leur-lieu-daffectation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/dix-ans-de-pole-les-professionnels-et-leur-lieu-daffectation\/","title":{"rendered":"Dix ans de p\u00f4le"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

La cr\u00e9ation des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 clinique et m\u00e9dico-technique pr\u00e9vue par l\u2019ordonnance du 2\u202fmai 2005 a transform\u00e9 l\u2019organisation hospitali\u00e8re du travail dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9. Au 31\u202fd\u00e9cembre 2016, la r\u00e9forme de la gouvernance hospitali\u00e8re est devenue effective. L\u2019h\u00f4pital universitaire Necker-Enfants malades se divise aujourd\u2019hui en sept p\u00f4les dont le p\u00f4le de biologie et produits de sant\u00e9 (PBPS), qui comprend le laboratoire de biologie m\u00e9dicale (LBM) \u2013 constitu\u00e9 de 11\u00a0laboratoires \u2013, un service de pharmacie centrale (pharmacie \u00e0 usage int\u00e9rieur, st\u00e9rilisation, magasin m\u00e9dical) et la chambre mortuaire\u2009; 349 personnels non m\u00e9dicaux (pnm) et 113\u00a0personnels m\u00e9dicaux (pm) seniors y travaillent.<\/p>\n

Dix ans apr\u00e8s sa cr\u00e9ation, une enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e aupr\u00e8s de son personnel non m\u00e9dical. Au travers de ses missions de gestion de ressources humaines, l\u2019encadrement avait en effet constat\u00e9 une certaine m\u00e9connaissance des professionnels, notamment de l\u2019organisation de l\u2019h\u00f4pital et du r\u00f4le de chacun, et un faible sentiment d\u2019appartenance au p\u00f4le. \u00c9tait aussi \u00e0 souligner un niveau d\u2019information moindre des plus anciens personnels. Parall\u00e8lement, il semblait pertinent de mesurer la qualit\u00e9 de vie au travail (QVT), afin, \u00e9ventuellement, de mettre en \u00e9vidence l\u2019impact de la division polaire de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

M\u00e9thodologie<\/h1>\n

L\u2019enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e de novembre \u00e0 d\u00e9cembre\u202f2016, au cours des entretiens annuels d\u2019\u00e9valuation. Tous les professionnels du p\u00f4le toutes cat\u00e9gories confondues ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s par les cadres du PBPS via un questionnaire \u00e9labor\u00e9 par le collectif cadres et valid\u00e9 par le chef de p\u00f4le.<\/p>\n

Douze questions (neuf ouvertes et trois ferm\u00e9es), volontairement simples et induisant une r\u00e9ponse spontan\u00e9e, portaient sur quatre th\u00e9matiques\u2009: connaissance de l\u2019h\u00f4pital\/du p\u00f4le\/du service et mesure de la QVT (\u00e9chelle gradu\u00e9e de 1 \u00e0 10).<\/p>\n

Le panel de l\u2019\u00e9tude a concern\u00e9 249 PNM, soit 70\u2009% des effectifs non m\u00e9dicaux du p\u00f4le et 17 cat\u00e9gories professionnelles dont, entre autres, les techniciens de laboratoire m\u00e9dical, les cadres de sant\u00e9, les pr\u00e9parateurs en pharmacie hospitali\u00e8re, les aides-soignants, les ing\u00e9nieurs, les infirmiers dipl\u00f4m\u00e9s d\u2019\u00c9tat, les agents de services hospitaliers et les manipulateurs en radiologie.<\/p>\n

R\u00e9sultats<\/h1>\n

Trois questions\u2026<\/h2>\n
    \n
  • sur l\u2019h\u00f4pital<\/strong>\u2009: le nom exact du directeur en place depuis trois ans est connu des deux tiers des personnels interrog\u00e9s. Il n\u2019en va pas de m\u00eame pour les membres de l\u2019\u00e9quipe de direction, pr\u00e9sents parfois depuis plus longtemps sur le site. Quant au nombre de p\u00f4les de l\u2019\u00e9tablissement, il est peu ma\u00eetris\u00e9\u2009: seul un tiers des professionnels interrog\u00e9s en a une connaissance exacte\u2009;<\/li>\n
  • sur le p\u00f4le<\/strong>\u2009: \u00e0 peine la moiti\u00e9 des personnels a assimil\u00e9 la d\u00e9nomination de son p\u00f4le d\u2019affectation. Trois quarts le r\u00e9duisent au terme \u00ab\u2009biologie\u2009\u00bb. L\u2019utilisation excessive quotidienne d\u2019abr\u00e9viations induit une perte de signification\u2009: l\u2019abr\u00e9viation PBPS est connue par certains agents mais ils n\u2019arrivent- plus \u00e0 en trouver la signification.
    \nSeuls 2\u2009% connaissent la composition des membres de l\u2019ex\u00e9cutif du p\u00f4le. Si 50\u2009% connaissent le nom du chef de p\u00f4le (pr\u00e9sent depuis dix ans) et 53\u2009% le nom du cadre param\u00e9dical (pr\u00e9sent depuis deux ans), il n\u2019en est pas de m\u00eame du cadre administratif ainsi que de la composition des bureaux et de l\u2019ex\u00e9cutif (5\u2009%). Ce sont les cadres, les ing\u00e9nieurs, les secr\u00e9taires et les conseillers en g\u00e9n\u00e9tiques qui r\u00e9pondent le mieux. La composition du bureau de p\u00f4le est connue de seulement 6\u2009% des personnels questionn\u00e9s\u2009; 67\u2009% ne savent pas ou citent le nom de personnes en lien avec leur travail quotidien (biologistes) ou des professionnels des directions fonctionnelles qui sont leurs interlocuteurs imm\u00e9diats (gestionnaires des salaires ou des concours). Cadres, ing\u00e9nieurs et secr\u00e9taires font preuve l\u00e0 encore de connaissances solides\u2009;<\/li>\n
  • sur le service<\/strong>\u2009: 89\u2009% des personnes interrog\u00e9es connaissent le nom du service dans lequel elles exercent, 82\u2009% le nom du chef de service. Lorsque les responsabilit\u00e9s ou les structures sont complexes (service divis\u00e9 en plusieurs secteurs), le responsable m\u00e9dical cit\u00e9 n\u2019est pas le chef de service mais le repr\u00e9sentant m\u00e9dical que les professionnels c\u00f4toient au quotidien.<\/li>\n<\/ul>\n

    Seulement 37\u2009% des personnes interrog\u00e9es connaissent le num\u00e9ro de l\u2019unit\u00e9 de gestion associ\u00e9 au service, bien qu\u2019il soit mentionn\u00e9 sur leur bulletin de salaire ainsi que sur les bordereaux de livraison(1)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Barom\u00e8tre social<\/h2>\n

    Moyenne des r\u00e9ponses<\/h3>\n
      \n
    • Mesure de la satisfaction en regard de l\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 au travail<\/strong>\u2009: 7,6\/10, avec un score de 10\/10 pour tous les agents de la chambre mortuaire.<\/li>\n
    • Degr\u00e9 de satisfaction de l\u2019ambiance dans le service d\u2019appartenance<\/strong>\u2009: 6,5\/10.<\/li>\n
    • Ambiance globale dans l\u2019\u00e9tablissement<\/strong>\u2009: 5,9\/10.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ces r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s lors d\u2019une r\u00e9union de cadres, au cours de laquelle ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9es les modalit\u00e9s de restitution aux \u00e9quipes\u2009: une trame unique pr\u00e9sentant les r\u00e9sultats, un trombinoscope de l\u2019ex\u00e9cutif du p\u00f4le et de l\u2019\u00e9quipe de direction, une communication des r\u00e9sultats lors d\u2019une r\u00e9union de service et une transmission de la trame par mail aux professionnels et\/ou un affichage.<\/p>\n

      Discussion<\/h1>\n

      Les facteurs favorisant la connaissance par les professionnels sont le bulletin trimestriel \u00e9dit\u00e9 par l\u2019\u00e9tablissement, la participation \u00e0 la journ\u00e9e de formation semestrielle destin\u00e9e aux nouveaux arrivants et organis\u00e9e par la DRH, l\u2019anciennet\u00e9 des dirigeants et la pr\u00e9sence d\u2019un cadre de proximit\u00e9 dans le service. C\u2019est un fait, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, le sentiment d\u2019appartenance au service est tr\u00e8s fort et d\u00e9passe encore celui du p\u00f4le. Le cadre de sant\u00e9 reste le lien privil\u00e9gi\u00e9 entre les \u00e9quipes de direction et l\u2019\u00e9quipe, car il favorise la communication.<\/p>\n

      \u00c0 l\u2019inverse, le turn-over<\/i> des professionnels, les r\u00e9organisations, les mouvements, les mutualisations (locaux ou mat\u00e9riels) et l\u2019absence de cadre de proximit\u00e9 induisent une perte de rep\u00e8res et nuisent \u00e0 la connaissance des personnels. Dans le PBPS, en raison des sp\u00e9cificit\u00e9s des m\u00e9tiers et des logiciels, il y a peu de possibilit\u00e9s d\u2019\u00e9changes de personnels, ce qui renforce le sentiment d\u2019appartenance au service.<\/p>\n

      D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les professionnels estiment que l\u2019ambiance est meilleure dans leur service d\u2019affectation que dans l\u2019h\u00f4pital. Ils l\u2019expliquent par le fait qu\u2019ils ne sont pas en contact direct avec les usagers et qu\u2019ils n\u2019ont pas les m\u00eames contraintes que les autres services. La note communiqu\u00e9e par les professionnels interrog\u00e9s a \u00e9t\u00e9 souvent bas\u00e9e sur l\u2019ambiance ressentie lors de leur passage dans les services de soins ou autres lieux qu\u2019ils sont amen\u00e9s \u00e0 fr\u00e9quenter dans l\u2019h\u00f4pital. Les professionnels se sont servis aussi des informations v\u00e9hicul\u00e9es lors des contacts t\u00e9l\u00e9phoniques avec les diff\u00e9rents interlocuteurs de l\u2019\u00e9tablissement. Aussi, il a \u00e9t\u00e9 parfois n\u00e9cessaire de reformuler la question portant sur l\u2019ambiance- dans l\u2019h\u00f4pital, plusieurs professionnels ayant r\u00e9pondu\u2009: je ne sais pas\u2026 je n\u2019y vais jamais.<\/i> Ces professionnels, pourtant parfois pr\u00e9sents depuis de nombreuses ann\u00e9es dans l\u2019\u00e9tablissement, r\u00e9duisaient l\u2019h\u00f4pital aux services de soins et ne d\u00e9montraient pas d\u2019esprit d\u2019appartenance \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement. A contrario<\/i> de ce qui est constat\u00e9 lorsque l\u2019\u00e9tablissement est mis en avant dans les m\u00e9dias sur les aspects m\u00e9dicaux de types classement, innovation, d\u00e9couvertes, troph\u00e9es, o\u00f9 ce sentiment d\u2019appartenance appara\u00eet comme tr\u00e8s fort.<\/p>\n

      Dans le p\u00f4le, concernant la satisfaction en regard de l\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 au travail, les r\u00e9sultats \u00e9taient satisfaisants. Cette enqu\u00eate a permis aussi de constater que le sens donn\u00e9 au travail est fort et que la difficult\u00e9 psycho-\u00e9motionnelle du travail est f\u00e9d\u00e9ratrice, pour preuve le sentiment de satisfaction tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe de la chambre mortuaire.<\/p>\n

      \u00c0 noter que les professionnels affect\u00e9s dans les services avec peu de contraintes horaires attribuent une meilleure note \u00e0 la mesure de leur bien-\u00eatre, qui se traduit par un meilleur \u00e9quilibre vie professionnelle\/vie personnelle.<\/p>\n

      Certaines cat\u00e9gories professionnelles sont affect\u00e9es par le poids de l\u2019absent\u00e9isme de leurs coll\u00e8gues, lequel devient facteur de mal-\u00eatre, alourdissant la charge de travail.<\/p>\n

      De plus, dans les services o\u00f9 le cadre n\u2019est pas pr\u00e9sent physiquement \u00e0 temps plein (mission sur deux b\u00e2timents, suppl\u00e9ance provisoire d\u2019un poste vacant), il y a un net ressenti du mal-\u00eatre des professionnels, ces derniers se sentant livr\u00e9s \u00e0 eux-m\u00eames. Les professionnels les plus anciens se trouvent le plus en difficult\u00e9, comme positionn\u00e9s dans un sch\u00e9ma classique de r\u00e9sistance aux changements, aux \u00e9volutions technologiques et autres restructurations. Le poids des contraintes r\u00e9glementaires (obligations d\u2019accr\u00e9ditation selon la norme EN ISO 15189 et de certification par la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9), souvent ressenties comme du travail suppl\u00e9mentaire, est lui aussi un facteur impactant le climat social. Ont aussi \u00e9t\u00e9 cit\u00e9s les temps de trajet, incluant les nouvelles contraintes li\u00e9es \u00e0 l\u2019instauration du plan Vigipirate et les al\u00e9as des transports en commun. \u00c0 aucun moment le p\u00f4le n\u2019a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 comme facteur nuisant \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail, sauf pour les cadres de proximit\u00e9, qui regrettent la perte du contact direct avec les \u00e9quipes des directions fonctionnelles.<\/p>\n

      La principale limite de cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 de se restreindre aux effectifs non m\u00e9dicaux. Il aurait \u00e9t\u00e9 int\u00e9ressant de mesurer \u00e9galement le niveau de connaissances des personnels m\u00e9dicaux. Un biais de l\u2019\u00e9tude provient du fait que les premiers professionnels questionn\u00e9s ont parfois donn\u00e9 des r\u00e9ponses \u00e0 leurs coll\u00e8gues. Cela a entra\u00een\u00e9 au fur et \u00e0 mesure de l\u2019avanc\u00e9e de l\u2019enqu\u00eate une augmentation du nombre de bonnes r\u00e9ponses.<\/p>\n

      Suite \u00e0 l\u2019enqu\u00eate, l\u2019ex\u00e9cutif de p\u00f4le a souhait\u00e9 une pr\u00e9sentation des r\u00e9sultats en bureau de p\u00f4le au cours duquel une r\u00e9flexion a \u00e9t\u00e9 conduite et un plan d\u2019actions d\u00e9fini.<\/p>\n

      \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, le sentiment d\u2019appartenance au service est tr\u00e8s fort et d\u00e9passe encore celui du p\u00f4le.<\/p><\/blockquote>\n

      Plan d\u2019actions<\/h1>\n

      Afin d\u2019am\u00e9liorer la connaissance des professionnels et leur bien-\u00eatre au travail, des actions ont \u00e9t\u00e9 mises en \u0153uvre\u2009:<\/p>\n

        \n
      • l\u2019organisation semestrielle d\u2019une formation de trois heures destin\u00e9e aux nouveaux arrivants du p\u00f4le, m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux<\/strong>. Outre la pr\u00e9sentation du p\u00f4le avec la pr\u00e9sence physique des membres de son ex\u00e9cutif, elle permet d\u2019en pr\u00e9ciser le r\u00f4le et les missions. Des volets Droits\/devoirs et Qualit\u00e9\/s\u00e9curit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 ajout\u00e9s. Cette formation fait l\u2019objet d\u2019une \u00e9valuation des acquis\u2009;<\/li>\n
      • la visite annuelle de l\u2019ex\u00e9cutif de p\u00f4le dans chaque service<\/strong>. Les r\u00e9unions de service organis\u00e9es dans le cadre des renouvellements de chefferies de service en ont \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion\u2009;<\/li>\n
      • l\u2019implication croissante des services du LBM dans la d\u00e9marche d\u2019accr\u00e9ditation<\/strong> selon la norme EN ISO\u200915189 fait que les professionnels c\u00f4toient plus r\u00e9guli\u00e8rement certains membres de l\u2019ex\u00e9cutif lors des r\u00e9unions d\u2019audit\u2009;<\/li>\n
      • un objectif commun d\u00e9fini pour chaque professionnel non m\u00e9dical lors des entretiens annuels d\u2019\u00e9valuation<\/strong>\u2009: travailler ensemble. Chaque professionnel du p\u00f4le doit citer une action r\u00e9alis\u00e9e lui donnant une possibilit\u00e9 d\u2019ouverture \u00e0 d\u2019autres professionnels du p\u00f4le ou de l\u2019h\u00f4pital\u2009;<\/li>\n
      • la nomination de responsables m\u00e9dicaux pour les unit\u00e9s en restructuration<\/strong> pour lesquelles le questionnaire avait mis en \u00e9vidence une confusion des professionnels\u2009;<\/li>\n
      • l\u2019organisation en avril \u202f2018 de la premi\u00e8re journ\u00e9e interprofessionnelle du p\u00f4le<\/strong>, o\u00f9 des professionnels (PM et PNM) ont pr\u00e9sent\u00e9 en bin\u00f4me une th\u00e9matique de leur choix en lien avec leur activit\u00e9. Ce moment de convivialit\u00e9, en pr\u00e9sence de l\u2019ex\u00e9cutif, a pour objectif de d\u00e9cloisonner les services du p\u00f4le et de faire conna\u00eetre \u00e0 tous la grande diversit\u00e9 et la richesse de ses activit\u00e9s\u2009;<\/li>\n
      • un renforcement de la proximit\u00e9 de l\u2019encadrement missionn\u00e9 sur des services g\u00e9ographiquement distants<\/strong>, pour les services le n\u00e9cessitant. Cela se mat\u00e9rialise par la mise \u00e0 disposition de moyens mat\u00e9riels suppl\u00e9mentaires\u2009;<\/li>\n
      • la mise en place d\u2019un audit organisationnel<\/strong>, en partenariat avec la direction des soins dans le service o\u00f9 les professionnels semblaient le plus en difficult\u00e9\u2009;<\/li>\n
      • une d\u00e9marche \u00ab\u2009qualit\u00e9 hospitalit\u00e9\u2009\u00bb afin d\u2019obtenir le label Hospitalit\u00e9 au sein du service mortuaire<\/strong>, qui a permis une am\u00e9lioration des conditions de travail et un meilleur accueil des familles.<\/li>\n<\/ul>\n

        Des actions pr\u00e9existantes sont favoris\u00e9es\u2009: formation aux nouveaux arrivants, remise du livret d\u2019accueil du p\u00f4le, participation aux groupes de travail en lien avec la d\u00e9marche qualit\u00e9 et les processus (hygi\u00e8ne et s\u00e9curit\u00e9, m\u00e9trologie et \u00e9quipement\u2026).<\/p>\n

        Les r\u00e9sultats et le plan d\u2019actions ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s par les cadres du p\u00f4le \u00e0 la direction et aux cadres de l\u2019\u00e9tablissement lors du s\u00e9minaire annuel des cadres. La m\u00e9thodologie a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e sous forme de pastilles vid\u00e9os au titre d\u2019une exp\u00e9rience d\u2019innovation manag\u00e9riale sur la plateforme APHP-Management.<\/p>\n

        Conclusion<\/h1>\n

        Dix ans apr\u00e8s la cr\u00e9ation des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, le constat fait \u00e9tat d\u2019une appropriation partielle par les professionnels de cette nouvelle organisation hospitali\u00e8re. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale et toutes cat\u00e9gories confondues, les professionnels s\u2019approprient tr\u00e8s bien ce qu\u2019ils pratiquent au quotidien. La vision des professionnels reste centr\u00e9e sur le service d\u2019affec-ta-tion et le chef de service. Somme toute, ils se sentent peu concern\u00e9s par la direction et le p\u00f4le. L\u2019affectation \u00e0 un p\u00f4le n\u2019a eu aucun effet sur le ressenti de leur qualit\u00e9 de vie au travail. Les professionnels connaissent peu les fonctionnements de l\u2019h\u00f4pital et du p\u00f4le, leurs connaissances restent limit\u00e9es aux interlocuteurs du quotidien.<\/p>\n

        L\u2019information existe et est accessible mais les professionnels ne semblent pas dans une d\u00e9marche de recherche. Ainsi, les prochaines actions de communication ne devront pas se contenter d\u2019un affichage ou d\u2019une mise en ligne. Lors des restructurations \u00e0 venir (robotisation, d\u00e9coupage hospitalo-universitaire\u2026), il faudra rester vigilant et maintenir un niveau soutenu d\u2019information lors de l\u2019accompagnement des \u00e9quipes. Le plan d\u2019actions mis en place devra permettre de corriger ces manques et garantir la qualit\u00e9 de vie au travail. Le mot d\u2019ordre sera\u2009: informer, informer \u00e0 nouveau, informer encore.<\/p>\n

        Rep\u00e8res<\/b>
        \nOrdonnance du 2 mai 2005 relative \u00e0 la nouvelle gouvernance, plan H\u00f4pital 2007.
        \nIntranet du GH universitaire Necker-Enfants malades.<\/p>\n

        Remerciements
        \n<\/b>Au Pr Michel Vekemans, chef du p\u00f4le de biologie et produits de sant\u00e9, pour ses conseils et sa contribution.\u00a0\u00c0 l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement pour son implication dans cette \u00e9tude.<\/p>\n