{"id":39562,"date":"2019-04-01T15:55:14","date_gmt":"2019-04-01T13:55:14","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39562"},"modified":"2019-04-19T12:29:44","modified_gmt":"2019-04-19T10:29:44","slug":"ght-et-cooperation-pharmaceutique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ght-et-cooperation-pharmaceutique\/","title":{"rendered":"GHT et coop\u00e9ration pharmaceutique"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>En janvier\u202f 2016, la loi de modernisation de notre syst\u00e8me de sant\u00e9 cr\u00e9e les groupements hospitaliers de territoire (GHT)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Ce texte impose une coop\u00e9ration entre les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 d\u2019un m\u00eame territoire, l\u2019objectif \u00e9tant d\u2019assurer une \u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 des soins de qualit\u00e9 pour tous les patients<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Concernant les mutualisations \u00e0 mettre en \u0153uvre, la loi laisse une grande libert\u00e9 aux h\u00f4pitaux. Elle pr\u00e9cise toutefois que les axes de coop\u00e9ration envisag\u00e9s doivent \u00eatre formalis\u00e9s en un projet m\u00e9dical partag\u00e9 (PMP) annex\u00e9 \u00e0 la convention constitutive du GHT, et ce avant le 1<sup>er<\/sup> juillet 2016. Le d\u00e9cret du 27 avril\u00a02016 confirme ce d\u00e9lai ambitieux et pr\u00e9cise un grand nombre d\u2019activit\u00e9s \u00e0 mutualiser, parmi lesquelles la pharmacie<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>La pharmacie hospitali\u00e8re se compose de diverses activit\u00e9s transversales mettant en relation de nombreux professionnels. Concernant les activit\u00e9s pharmaceutiques \u00e0 mutualiser dans le cadre des GHT, les textes sont peu pr\u00e9cis. Des pistes sont \u00e9voqu\u00e9es dans les rapports de la mission GHT men\u00e9e par Jacqueline\u202fHubert et Fr\u00e9d\u00e9ric Martinea<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Ils proposent de mutualiser certaines activit\u00e9s afin de d\u00e9gager du temps pour d\u00e9velopper la pharmacie clinique. La bo\u00eete \u00e0 outils publi\u00e9e par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 pour faciliter la mise en place des GHT rappelle que le projet de pharmacie fait partie int\u00e9grante du PMP<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Elle pr\u00e9cise que les pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur (PUI) doivent s\u2019organiser en commun, notamment pour les achats de produits pharmaceutiques.<\/p>\n<p>Au sein du GHT Alpes Dauphin\u00e9, qui regroupe neuf h\u00f4pitaux autour du centre hospitalier universitaire Grenoble Alpes (CHUGA), la probl\u00e9matique a \u00e9t\u00e9 de d\u00e9finir des axes de coop\u00e9ration entre les PUI. Cela visait \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019obligation l\u00e9gale tout en respectant les besoins et attentes des professionnels.<\/p>\n<p>La th\u00e9orie socio-\u00e9conomique, cr\u00e9\u00e9e en 1975 par Henri Savall et d\u00e9velopp\u00e9e avec V\u00e9ronique Zardet au sein de l\u2019Institut de socio-\u00e9conomie des organisations (Iseor), propose un mode de management int\u00e9gratif<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>, tel que pr\u00e9conis\u00e9 par l\u2019Agence nationale d\u2019appui \u00e0 la performance des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux (Anap)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. La m\u00e9thode de conduite du changement qui en d\u00e9coule est pr\u00e9sent\u00e9e comme permettant de favoriser la coop\u00e9ration entre les acteurs en stimulant l\u2019interaction structures\/comportements<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. Voil\u00e0 pourquoi nous l\u2019avons choisie pour d\u00e9finir le projet de coop\u00e9ration entre les PUI de notre GHT.<\/p>\n<h1>Mat\u00e9riel et m\u00e9thodes<\/h1>\n<h2><b>Le terrain d\u2019\u00e9tude<\/b><\/h2>\n<p>Notre GHT se compose de neuf h\u00f4pitaux de tailles et types vari\u00e9s pour une population de 800\u2009000 personnes. Il regroupe 4\u2009500 \u202flits et places, englobant toutes les sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dico-chirurgicales et tous les modes d\u2019h\u00e9bergement.<\/p>\n<p>L\u2019\u00e9tablissement support du GHT est le CHU Grenoble Alpes (CHUGA), repr\u00e9sentant 2\u202f000 lits et places. Les h\u00f4pitaux parties sont le centre hospitalier (CH) polyvalent de Voiron, le CH Alpes-Is\u00e8re (CHAI) sp\u00e9cialis\u00e9 en psychiatrie, le CH rhumatologique d\u2019Uriage (90\u202flits) et les CH de St-Laurent-du-Pont, St-Geoire-en-Valdaine, Rives, Tullins et La Mure, cinq\u00a0CH de taille interm\u00e9diaire (180 \u00e0 400 lits et places) comportant principalement des lits de soins de suite\/r\u00e9adaptation et de g\u00e9riatrie (\u00e9tablissement d\u2019h\u00e9bergement pour personnes \u00e2g\u00e9es d\u00e9pendantes &#8211; Ehpad).<\/p>\n<p>La distance entre deux \u00e9tablissements n\u2019exc\u00e8de pas 100\u202f km par voie routi\u00e8re, mais il existe des contraintes g\u00e9ographiques fortes du fait des montagnes environnantes.<\/p>\n<p>Chacun de ces neuf \u00e9tablissements dispose d\u2019une PUI ind\u00e9pendante. Une coop\u00e9ration existe d\u00e9j\u00e0 entre les neuf PUI concernant la pharmacotechnie et la st\u00e9rilisation. Parmi les neuf structures, trois ont une activit\u00e9 de canc\u00e9rologie avec administration de chimioth\u00e9rapies injectables, toutes pr\u00e9par\u00e9es dans l\u2019unit\u00e9 centralis\u00e9e du CHUGA. De m\u00eame, des dispositifs m\u00e9dicaux st\u00e9riles r\u00e9utilisables sont utilis\u00e9s dans quatre \u00e9tablissements, mais seuls deux disposent d\u2019une unit\u00e9 de st\u00e9rilisation. Des sous-traitances sont donc d\u00e9j\u00e0 op\u00e9rantes dans ce domaine.<\/p>\n<h2><b>M\u00e9thodologie de conduite du changement<\/b><\/h2>\n<p>Nous avons adapt\u00e9 la m\u00e9thode de conduite du changement socio-\u00e9conomique<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup> aux contraintes de notre GHT (<i>figure\u00a01<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_226_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2019_226_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>M\u00e9thode et comparaison au processus de conduite du changement socio-\u00e9conomique<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-39580 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.22.41.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"612\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.22.41.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.22.41-294x300.png 294w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La premi\u00e8re \u00e9tape a consist\u00e9 en un diagnostic bas\u00e9 sur une cartographie des PUI et sur des entretiens avec les pharmaciens responsables. La cartographie recense les activit\u00e9s et ressources disponibles pour d\u00e9velopper une vision commune entre les pharmaciens et permettre une r\u00e9flexion int\u00e9grant les diff\u00e9rences. Elle a \u00e9t\u00e9 construite \u00e0 partir d\u2019informations collect\u00e9es par mails et synth\u00e9tis\u00e9es dans un tableur. Des entretiens prospectifs qualitatifs semi-directifs ont ensuite \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s avec les pharmaciens responsables des neuf PUI. Ces interviews avaient pour objectif de d\u00e9finir les domaines de mutualisation potentiels en autorisant la libre expression de chacun. Ils ont aussi permis d\u2019analyser les facteurs internes et externes facilitant et limitant le projet de coop\u00e9ration, synth\u00e9tis\u00e9s dans une matrice Swot pr\u00e9sentant les forces (<i>strengths<\/i>), faiblesses (<i>weaknesses<\/i>), opportunit\u00e9s (<i>opportunities<\/i>) et menaces (<i>threats<\/i>) du projet. L\u2019organisation de ces entretiens \u00e9tait variable, les lieux de rencontre \u00e9tant laiss\u00e9s \u00e0 la convenance des pharmaciens. Une dur\u00e9e d\u2019une heure \u00e9tait fix\u00e9e pour chaque entretien. Les \u00e9changes \u00e9taient enregistr\u00e9s pour favoriser la fluidit\u00e9 de la conversation et limiter la perte d\u2019informations. Les retranscriptions de ces entretiens ont ensuite \u00e9t\u00e9 anonymis\u00e9es et les r\u00e9sultats rendus aux pharmaciens interview\u00e9s.<\/p>\n<p>Pour cr\u00e9er le projet de coop\u00e9ration pharmaceutique, la m\u00e9thodologie repose dans un second temps sur une d\u00e9marche de projet d\u2019innovation socio-\u00e9conomique adapt\u00e9e<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>. Un groupe de projet a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9, compos\u00e9 d\u2019un groupe pl\u00e9nier (GP) et de groupes de travail (GT) th\u00e9matiques correspondant \u00e0 chacun des domaines de mutualisation envisag\u00e9s pendant le diagnostic. Le GP regroupait les pharmaciens responsables des neuf PUI. Le chef et son adjoint du p\u00f4le pharmacie de l\u2019\u00e9tablissement support ont endoss\u00e9 conjointement le r\u00f4le de chef de projet. Des pilotes \u00e9taient nomm\u00e9s pour mener chacun des GT, des notes de cadrage d\u00e9finissant leurs objectifs. Une interne form\u00e9e au management socio-\u00e9conomique occupait la fonction de coordonnateur de projet. Elle avait un r\u00f4le d\u2019intervenant interne, notamment pour r\u00e9aliser les entretiens, organiser et animer les r\u00e9unions avec les chefs de projet ou le pilote du GT, r\u00e9diger les comptes-rendus et synth\u00e9tiser les informations n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019avancement des travaux. Par rapport au mod\u00e8le socio-\u00e9conomique, le groupe de projet \u00e9tait r\u00e9duit pour cause d\u2019absence de groupe restreint impliquant la direction du CHUGA.<\/p>\n<p>Notre application respecte les it\u00e9rations participatives-directives caract\u00e9ristiques du mod\u00e8le abductif (alternativement inductif \/hypoth\u00e9tico-d\u00e9ductif) propos\u00e9 par la recherche-intervention socio-\u00e9conomique\u2009: l\u2019organisation du groupe de projet a \u00e9t\u00e9 impos\u00e9e mais le contenu a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini par concertation des acteurs<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>.<br \/>\nLe d\u00e9roulement global du projet est r\u00e9sum\u00e9 \u00e0 la figure \u202f2.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_226_02\">Figure 2<\/button><div id=\"enc_2019_226_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\"> Figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Organisation globale du projet GHT<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-39581 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.24.55.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"124\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.24.55.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.24.55-300x62.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<h2><b>Cartographie d\u00e9taill\u00e9e<\/b><\/h2>\n<p>La cartographie pr\u00e9cise les activit\u00e9s et ressources des neuf PUI\u2009: autorisations optionnelles, organisation du circuit du m\u00e9dicament et de la permanence pharmaceutique, activit\u00e9s de pharmacie clinique, pharmacotechnie, enseignement et recherche, RH, d\u00e9penses en produits pharmaceutiques et logiciels.<\/p>\n<p>De grandes disparit\u00e9s existent au sein du GHT\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>trois PUI seulement ont l\u2019autorisation de r\u00e9trocession\u2009;<\/li>\n<li>tous les modes de dispensation et de stockage sont repr\u00e9sent\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>les neuf PUI mobilisent quatre groupements d\u2019achats\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019analyse pharmaceutique des prescriptions est tr\u00e8s in\u00e9galement d\u00e9ploy\u00e9e\u2009;<\/li>\n<li>la conciliation m\u00e9dicamenteuse, l\u2019\u00e9ducation th\u00e9rapeutique des patients et les activit\u00e9s d\u2019enseignement et recherche sont d\u00e9velopp\u00e9es principalement au CHUGA\u2009;<\/li>\n<li>la permanence pharmaceutique est organis\u00e9e sous forme d\u2019astreintes ou de gardes\u2009;<\/li>\n<li>les \u00e9quipes pharmaceutiques varient de moins d\u2019un \u00e9quivalent temps plein \u00e0 23 pharmaciens\u2009; le nombre de pr\u00e9parateurs est compris entre 2 et 51, encadr\u00e9s ou non par un cadre\u2009;<\/li>\n<li>trois \u00e9tablissements disposent d\u2019internes et d\u2019externes en pharmacie\u2009;<\/li>\n<li>les ressources informatiques divergent dans tous les domaines.<\/li>\n<\/ul>\n<h2><b>Analyse Swot<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/b><\/h2>\n<p>Les facteurs facilitant et limitant le projet de coop\u00e9ration pharmaceutique extraits des entretiens avec les pharmaciens responsables des neuf PUI sont synth\u00e9tis\u00e9s dans une matrice Swot (<i>tableau\u202f 1<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_226_03\">Tableau 1<\/button><div id=\"enc_2019_226_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\"> tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Analyse Swot du projet de coop\u00e9ration pharmaceutique<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-39582 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.26.06.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"368\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.26.06.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.26.06-300x184.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Les principales forces du projet concernent ses b\u00e9n\u00e9fices potentiels pour les patients, les possibilit\u00e9s de mutualisation des connaissances et comp\u00e9tences et la motivation de certains acteurs.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ses faiblesses majeures r\u00e9sultent des diff\u00e9rences entre les neuf PUI et des craintes de certains acteurs concernant le projet, qui sont sources de r\u00e9sistance.<\/p>\n<p>En parall\u00e8le, des \u00e9l\u00e9ments externes influencent le projet. Le texte de loi fondateur des GHT laisse une grande libert\u00e9 d\u2019organisation aux \u00e9tablissements, permettant d\u2019adapter les mutualisations \u00e0 leurs besoins. La coop\u00e9ration entre PUI est une opportunit\u00e9 de pr\u00e9tendre \u00e0 des financements r\u00e9serv\u00e9s aux projets de grande ampleur. Des menaces planent aussi sur le projet, notamment les incertitudes li\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9volution des textes sur les PUI et \u00e0 la volont\u00e9 des tutelles suite \u00e0 la mise en place des GHT. Un manque de preuves de l\u2019int\u00e9r\u00eat de cette r\u00e9forme est \u00e0 d\u00e9plorer.<\/p>\n<p>Au-del\u00e0 de cette matrice, l\u2019analyse des entretiens a permis d\u2019identifier trois points critiques pour le projet\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>respecter le cadre l\u00e9gislatif en vigueur et ses \u00e9volutions\u2009;<\/li>\n<li>ne pas n\u00e9gliger les contraintes organisationnelles et techniques li\u00e9es \u00e0 la mise en \u0153uvre de la coop\u00e9ration, notamment les diff\u00e9rences informatiques entre les PUI et la lourdeur des routines organisationnelles qui limite le temps disponible\u2009;<\/li>\n<li>cr\u00e9er une r\u00e9elle \u00e9quipe pharmaceutique du GHT et d\u00e9velopper la communication entre les PUI.<\/li>\n<\/ul>\n<h2><b>Les mutualisations envisag\u00e9es<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/b><\/h2>\n<p>Six domaines de mutualisation ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s, d\u00e9finissant six GT th\u00e9matiques. Pour composer ces GT, la libert\u00e9 a \u00e9t\u00e9 laiss\u00e9e \u00e0 chaque pharmacien du GP de se positionner sur une ou plusieurs th\u00e9matiques et de proposer \u00e0 son \u00e9quipe de participer au projet. Tous les pharmaciens du GP ont pris part \u00e0 au moins un GT. Neuf autres pharmaciens, quatre cadres pr\u00e9parateurs et un ing\u00e9nieur logistique ont \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9s. Cinq pharmaciens, dont quatre membres du GP, ont particip\u00e9 \u00e0 deux GT diff\u00e9rents.<\/p>\n<p>Le GP s\u2019est r\u00e9uni cinq fois sur la p\u00e9riode d\u00e9finie et a \u00e9chang\u00e9 au cours d\u2019une t\u00e9l\u00e9conf\u00e9rence pour valider le rendu final. Quatre des six GT se sont r\u00e9unis trois fois, un groupe ne s\u2019est rencontr\u00e9 qu\u2019une fois et le travail du dernier GT a \u00e9t\u00e9 fait \u00e0 distance. Cela a men\u00e9 \u00e0 la r\u00e9daction d\u2019un pr\u00e9projet pr\u00e9sentant les orientations du projet pharmaceutique du GHT (<i>tableau \u202f2<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_226_04\">Tableau 2<\/button><div id=\"enc_2019_226_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\"> tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Axes de mutualisation envisag\u00e9s dans le pr\u00e9projet<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-39585 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.51.54.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"583\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.51.54.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.51.54-300x292.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p>* D\u00e9cret n\u00b0 2015-9 du 7 janvier 2015 relatif aux conditions d\u2019exercice et de remplacement au sein des pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur. CSP, art. L5126-1.<br \/>\n** D\u00e9cret n\u00b0 2016-524 du 27 avril 2016 relatif aux groupements hospitaliers de territoire. 2016-524 avril, 2016.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<\/div>\n<p>Le GP a d\u00e9velopp\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse aux points critiques extraits des entretiens. Pour s\u2019assurer du respect de la l\u00e9gislation, l\u2019inspection en pharmacie a \u00e9t\u00e9 contact\u00e9e \u00e0 propos de certains points sensibles. Afin de faciliter la communication au sein de l\u2019\u00e9quipe pharmaceutique du GHT, un annuaire des PUI a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 et les services informatiques de trois h\u00f4pitaux ont \u00e9t\u00e9 contact\u00e9s pour envisager la cr\u00e9ation d\u2019une plateforme d\u2019\u00e9change documentaire. Enfin, la gouvernance \u00e0 d\u00e9ployer pour g\u00e9rer les mutualisations a \u00e9t\u00e9 discut\u00e9e. Elle devra \u00eatre centr\u00e9e sur des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res d\u2019un coll\u00e8ge pharmaceutique du GHT form\u00e9 des pharmaciens responsables des neuf PUI.<\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<h2><b>La m\u00e9thodologie<\/b><\/h2>\n<p>Les it\u00e9rations participatives-directives ont favoris\u00e9 la concertation. Le cadre fix\u00e9 assurait le respect du d\u00e9lai imparti en permettant de se focaliser sur le contenu du projet.<\/p>\n<p>L\u2019objectif de d\u00e9veloppement d\u2019une coop\u00e9ration entre les PUI a \u00e9t\u00e9 fix\u00e9 par la loi<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>. Cela s\u2019oppose \u00e0 la conduite du changement socio-\u00e9conomique qui d\u00e9finit les objectifs avec les acteurs suite au diagnostic<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>. Il a donc \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire d\u2019adapter le mod\u00e8le socio-\u00e9conomique (<i>tableau 3<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_226_05\">Tableau 3<\/button><div id=\"enc_2019_226_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\"> tableau 3<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9tapes de la m\u00e9thode de conduite du changement socio-\u00e9conomique et de son application aux PUI du GHT Alpes Dauphin\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-39584 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.28.10.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"276\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.28.10.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-04-11-\u00e0-11.28.10-300x138.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Le diagnostic socio-\u00e9conomique vise \u00e0 r\u00e9v\u00e9ler les dysfonctionnements de l\u2019organisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>, ce qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 possible dans ce travail puisqu\u2019il n\u2019existait pas d\u2019organisation commune \u00e0 critiquer. Le choix s\u2019est orient\u00e9 vers des entretiens prospectifs qualitatifs, analys\u00e9s selon une grille diff\u00e9rente de celle de l\u2019Iseor<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup>. De m\u00eame, les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s diff\u00e9remment de l\u2019\u00ab\u2009effet miroir\u2009\u00bb pr\u00e9conis\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup>.<\/p>\n<p>L\u2019absence de groupe restreint constitue une autre particularit\u00e9 de notre exp\u00e9rimentation. Aucune possibilit\u00e9 n\u2019ayant \u00e9t\u00e9 \u00e9voqu\u00e9e d\u2019impliquer la direction, les comptes-rendus des rencontres du GP lui \u00e9taient transmis, mais elle n\u2019a pas pris part aux r\u00e9flexions. Cela repr\u00e9sente une perte d\u2019opportunit\u00e9 de pilotage strat\u00e9gique.<\/p>\n<h2><b>R\u00e9sultats<\/b><\/h2>\n<p>La cartographie a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les diff\u00e9rences entre les neuf PUI. Son objectif de d\u00e9velopper une vision commune du GHT \u00e0 tous les pharmaciens a \u00e9t\u00e9 atteint. Malgr\u00e9 les besoins et int\u00e9r\u00eats divergents, la prise en charge du patient a \u00e9t\u00e9 replac\u00e9e au centre des r\u00e9flexions. De plus, la co-construction de l\u2019analyse Swot a permis d\u2019attirer l\u2019attention des pharmaciens sur ces sujets pour la suite du projet.<\/p>\n<p>Le pr\u00e9projet englobe de nombreuses activit\u00e9s pharmaceutiques. La pharmacie clinique est le seul axe \u00e0 avoir remport\u00e9 l\u2019accord unanime des pharmaciens, en ad\u00e9quation avec les rapports de la mission GHT<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(17)<\/sup>. L\u2019avancement de certains axes a \u00e9t\u00e9 limit\u00e9 par une incompatibilit\u00e9 entre les lois sur les PUI et l\u2019obligation de coop\u00e9ration<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup> Ces incoh\u00e9rences l\u00e9gislatives s\u2019inscrivent dans le principe de la t\u00e9tranormalisation, d\u00e9fini par Savall et Zardet<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup>, qui d\u00e9crit la probl\u00e9matique pos\u00e9e aux organisations par la prolif\u00e9ration de normes aux contenus contradictoires.<\/p>\n<h1>Les points cl\u00e9s de la r\u00e9ussite du projet de coop\u00e9ration<\/h1>\n<ul>\n<li><strong>1\/Construction d\u2019une culture commune sur la base d\u2019\u00e9l\u00e9ments formels et informels.<\/strong> La planification pr\u00e9cise du projet permet de se concentrer sur le d\u00e9veloppement de la concertation. Elle n\u00e9cessite une coordination ad\u00e9quate par un coordonnateur au positionnement d\u00e9fini<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup>. Pour l\u2019aspect informel, il faut noter la force des entretiens, individuels et anonymes, pour lib\u00e9rer la parole des acteurs et les engager vers le projet. Ces entretiens ont \u00e9t\u00e9 une opportunit\u00e9 de g\u00e9rer certaines r\u00e9sistances au changement en aidant les acteurs \u00e0 trouver un sens \u00e0 cet imp\u00e9ratif<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(21)<\/sup>. Deux leviers de la conduite du changement ont \u00e9t\u00e9 actionn\u00e9s par ces entretiens\u2009: la r\u00e9alisation d\u2019un diagnostic complet et la communication avec les acteurs<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(22)<\/sup>. Ils ont aussi offert au coordonnateur l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019une vision globale des attentes et contraintes de chacun.<\/li>\n<li><strong>2\/Tenir compte des disparit\u00e9s entre les PUI, sources de diff\u00e9rences culturelles.<\/strong> Un constat surprenant puisque la majorit\u00e9 des pharmaciens impliqu\u00e9s dans ce GHT sont issus des m\u00eames lieux de formation, cr\u00e9ant une culture initiale commune. Il importe de trouver un \u00e9quilibre entre l\u2019harmonisation des visions et la prise en consid\u00e9ration des particularit\u00e9s pour que chacun puisse conserver son identit\u00e9.<\/li>\n<li><strong>3\/Une communication qui d\u00e9veloppe la concertation entre acteurs.<\/strong> La principale limite de ce travail concerne le manque d\u2019implication des membres des \u00e9quipes des neuf PUI ne participant pas au projet (pharmaciens, pr\u00e9parateurs, administratifs). Des difficult\u00e9s de communication inter\/intrahospitali\u00e8re existent, r\u00e9currentes dans le service public<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(23)<\/sup>. La th\u00e9orie socio-\u00e9conomique \u00e9largit ces probl\u00e9matiques \u00e0 la notion de communication-coordination-concertation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(24)<\/sup>. L\u2019objectif du projet rel\u00e8ve de la coordination. Il implique une concertation qui n\u00e9cessite l\u2019am\u00e9lioration de la communication.<\/li>\n<li><strong>4\/Des GT dynamiques.<\/strong> La structure du groupe de projet correspond \u00e0 un sch\u00e9ma de r\u00e9partition et de d\u00e9l\u00e9gation des t\u00e2ches<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(25)<\/sup>. Chaque acteur participe \u00e0 l\u2019avancement d\u2019un ou plusieurs GT, plac\u00e9s sous contr\u00f4le du GP. L\u2019implication des acteurs et le dynamisme des GT de ce projet sont \u00e0 souligner. Leur taille restreinte, trois \u00e0 six personnes, a facilit\u00e9 les rencontres et limit\u00e9 les d\u00e9saccords.<\/li>\n<li><strong>5\/La formation des professionnels, levier majeur de mutualisation.<\/strong> L\u2019organisation de formations inter\u00e9tablissements et interprofessionnelles permet de diffuser les bonnes pratiques sur le territoire. Cela donne lieu \u00e0 des \u00e9changes informels renfor\u00e7ant les liens entre les structures. Cet axe est \u00e0 travailler avec les services de formation continue de r\u00e9f\u00e9rence au sein du GHT.<\/li>\n<li><strong>6\/Transformer les contraintes en opportunit\u00e9s<\/strong><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(26)<\/sup>. La lenteur de publication du d\u00e9cret relatif aux GHT a frein\u00e9 la r\u00e9flexion, les acteurs peinant \u00e0 se projeter dans des mutualisations peu d\u00e9finies. Mais cette instabilit\u00e9 a aussi \u00e9t\u00e9 motrice en imposant d\u2019envisager toutes les solutions.<\/li>\n<li><strong>7\/Pr\u00eater une attention particuli\u00e8re au d\u00e9ploiement du projet de coop\u00e9ration<\/strong><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(27)<\/sup>. La mise en \u0153uvre repr\u00e9sente l\u2019\u00e9tape la plus risqu\u00e9e d\u2019un projet, avec un taux d\u2019\u00e9chec des projets de changement organisationnel estim\u00e9 \u00e0 70\u2009%<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(28)<\/sup>. Le management socio-\u00e9conomique peut \u00eatre un levier pour la suite de ce projet, par l\u2019implication d\u2019acteurs plus nombreux et le d\u00e9ploiement d\u2019outils sp\u00e9cifiques. Il permettrait d\u2019initier une dynamique d\u2019am\u00e9lioration continue au sein de l\u2019\u00e9quipe pharmaceutique du GHT.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La mise en \u0153uvre du projet sera \u00e0 \u00e9valuer dans un an. Dans un second temps, une perspective majeure concerne l\u2019int\u00e9gration de l\u2019aspect pharmaceutique \u00e0 la notion de fili\u00e8re patients.<\/p>\n<hr \/>\n<p>Les auteurs remercient B. Aguilar, M.-Ch. Alberto-Gondouin, J. Artigue, P. Bedouch, P.-A. Bourbon, A. Brulebois, A. Brun-Patoux, P. Brutin-Magron, M. Collomb, J.-D. Coupe, S. Coupe, M.-D. Desruet, M. Detavernier, S. Gonzalez, C. Guimier-Pingault, B. Mercey, A.-S. Michalski, L. Minischetti, M. Poulet, D. Seaume, J. Subtil-Pons, C. Trivin et M. Van Hollebeke pour leur participation \u00e0 la cr\u00e9ation de ce projet de coop\u00e9ration.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En janvier\u202f 2016, la loi de modernisation de notre syst\u00e8me de sant\u00e9 cr\u00e9e les groupements hospitaliers de territoire (GHT)(1). Ce texte impose une coop\u00e9ration entre les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 d\u2019un m\u00eame territoire, l\u2019objectif \u00e9tant d\u2019assurer une \u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 des soins de qualit\u00e9 pour tous les patients(2). Concernant les mutualisations \u00e0 mettre en \u0153uvre, la loi laisse une grande libert\u00e9 aux h\u00f4pitaux. 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