{"id":39645,"date":"2019-04-01T14:04:39","date_gmt":"2019-04-01T12:04:39","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39645"},"modified":"2019-05-02T09:23:34","modified_gmt":"2019-05-02T07:23:34","slug":"transformations-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/transformations-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Transformations \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

S\u2019il renouvelle notre quotidien, le changement n\u2019est pas forc\u00e9ment bon en soi<\/h1>\n

Nous le disons d\u2019embl\u00e9e, notre propos n\u2019est pas un refus du changement car celui-l\u00e0 appara\u00eet fondamentalement comme une composante n\u00e9cessaire \u00e0 la vie quotidienne. Pour d\u00e9buter par un peu d\u2019analyse, Kant, dans son Anthropologie<\/i>, pr\u00e9cisait \u00ab\u2009les causes qui augmentent ou diminuent l\u2019intensit\u00e9 des impressions sensibles<\/i>\u2009\u00bb\u2009: le contraste, la nouveaut\u00e9, le changement, l\u2019intensification. Kant explique que le nouveau vivifie l\u2019attention alors que le banal et l\u2019habituel l\u2019\u00e9touffent. Le changement \u00e9galement stimule les forces vitales, car \u00ab\u2009la monotonie (la parfaite uniformit\u00e9 dans les sensations) finit par produire l\u2019atonie (la lassitude de l\u2019attention) et affaiblit la sensation. Un sermon d\u00e9bit\u00e9 tout entier sur le m\u00eame ton, qu\u2019il soit d\u00e9clam\u00e9 avec force ou d\u2019une voix mod\u00e9r\u00e9e, mais uniforme, provoque le sommeil dans toute l\u2019assembl\u00e9e. Le travail et le repos fortifient l\u2019esprit. La nature elle-m\u00eame a d\u00e9j\u00e0 fait en sorte que la douleur <\/i>\u2013 la douleur est le \u00ab\u2009grand aiguillon de la vie\u2009\u00bb pr\u00e9cisait le philosophe \u2013 se gliss\u00e2t involontairement parmi des sensations agr\u00e9ables et int\u00e9ressantes pour la sensibilit\u00e9, de mani\u00e8re \u00e0 rendre la vie moins monotone<\/i>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Toutefois, le changement n\u2019est pas forc\u00e9ment bon pour lui-m\u00eame. Il est insens\u00e9, \u00e9crit Kant, sous pr\u00e9texte de changement, d\u2019alt\u00e9rer les sensations et de se faire du mal. Il ne faut donc pas changer pour changer. Et il y a un bon rythme \u00e0 trouver car tous les \u00e9l\u00e9ments d\u2019un ensemble ne changent pas simultan\u00e9ment, \u00ab\u2009en m\u00eame temps\u2009\u00bb, ni de la m\u00eame mani\u00e8re. Souvenons-nous qu\u2019au xixe<\/sup> si\u00e8cle, la modernit\u00e9 laissait d\u00e9j\u00e0 planer une nouvelle forme de m\u00e9lancolie chez les po\u00e8tes\u2009: \u00ab\u2009La forme d\u2019une ville change plus vite, h\u00e9las\u2009!, que le c\u0153ur d\u2019un mortel\u2009<\/i>\u00bb (Baudelaire). Et autre \u00e9cueil, il ne faut pas agiter le changement pour pr\u00e9cis\u00e9ment ne rien modifier en profondeur, comme s\u2019il existait un changement d\u2019apparence, de superstructure, et un changement r\u00e9el, d\u2019infrastructure\u2009: \u00ab\u2009Il faut que tout change pour que rien ne change.\u2009<\/i>\u00bb<\/p>\n

L\u2019adaptation, principe fondateur du service public hospitalier<\/h1>\n

Aujourd\u2019hui, le mot \u00ab\u2009changement\u2009\u00bb a lui-m\u00eame chang\u00e9, et il est impossible d\u2019\u00e9chapper au mot \u00ab\u2009transformation(1)<\/sup>\u00bb lorsque l\u2019on \u00e9volue dans une organisation de travail. C\u2019est le dernier-n\u00e9 d\u2019une famille de mots semblables, abandonn\u00e9s au gr\u00e9 des modes ou, plus subtil, d\u00e8s que son intention, sa cause finale pour reprendre le terme de la m\u00e9taphysique d\u2019Aristote, est d\u00e9masqu\u00e9e. Nous avons donc connu \u00ab\u2009r\u00e9vision\u2009\u00bb, \u00ab\u2009modernisation\u2009\u00bb, \u00ab\u2009r\u00e9forme\u2009\u00bb, \u00ab\u2009changement\u2009\u00bb, \u00ab\u2009projet\u2009\u00bb et le toujours usit\u00e9 \u00ab\u2009innovation\u2009\u00bb. La logique qui sous-tend l\u2019emploi de ce vocabulaire est souvent binaire\u2009: le mouvement, le progr\u00e8s, le dynamisme est bon par essence, car il \u00e9voque l\u2019agilit\u00e9 et la souplesse, qui sont des capacit\u00e9s physiques positives dans une \u00e9conomie compar\u00e9e \u00e0 une \u00e9preuve sportive. En revanche, ce qui est statique, l\u2019immobilisme, l\u2019arr\u00eat, la pause, sont vus comme mauvais en soi car contraire \u00e0 la physique naturelle des choses. Il en d\u00e9coule r\u00e9guli\u00e8rement ce parti pris\u2009: l\u2019entreprise est agile, l\u2019institution (l\u2019administration) est immobile, incapable de se transformer. Aujourd\u2019hui, c\u2019est la valeur d\u2019adaptabilit\u00e9 du service public qui est mise en avant pour se conformer \u00e0 la logique de la transformation. Car la transformation n\u2019est pas une innovation pour l\u2019administration publique.<\/p>\n

L\u2019une des lois de Rolland, d\u00e9finies au tournant du XXe<\/sup> si\u00e8cle, est pr\u00e9cis\u00e9ment le principe de mutabilit\u00e9 du service public, encore appel\u00e9 \u00ab\u2009principe d\u2019adaptation constante\u2009\u00bb, toujours en lien avec les \u00e9volutions de la r\u00e9gulation publique de l\u2019\u00e9conomie. On peut d\u00e9finir ce principe comme le droit pour une personne publique assurant ou assumant une mission de service public de modifier la mise en \u0153uvre de celui-ci en raison de l\u2019\u00e9volution des circonstances de fait ou de droit (\u00e9volutions techniques, technologiques, \u00e9conomiques ou juridiques). Il peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un corollaire au principe de continuit\u00e9 du service public, car l\u2019administration fait \u00e9voluer le service public afin d\u2019en assurer la continuit\u00e9. Ce principe permet donc \u00e0 l\u2019administration de toujours faire \u00e9voluer les modes d\u2019organisation et le champ d\u2019intervention d\u2019un service public, nul n\u2019ayant de droit acquis au maintien d\u2019une r\u00e9glementation(2)<\/sup>\u2009; il autorise parall\u00e8lement l\u2019usager \u00e0 exiger que l\u2019administration am\u00e9liore le service, l\u2019adapte \u00e0 la meilleure exploitation possible sur le mod\u00e8le des relations client\u00e8le du secteur priv\u00e9 ou celui des services publics \u00e0 caract\u00e8re industriel et commercial. Mais dans ce contexte juridique \u00e9galement, toute adaptation n\u2019est pas bonne en soi, car elle peut \u00eatre d\u00e9tourn\u00e9e et servir \u00e0 dissimuler des mesures visant \u00e0 op\u00e9rer une diminution, une externalisation ou une suppression des services pour raison \u00e9conomique.<\/p>\n

Contrairement \u00e0 la loi physique qui veut que \u201crien ne se perd, rien ne se cr\u00e9e, tout se transforme\u2009\u201d, toute transformation adopt\u00e9e dans une organisation est souvent synonyme de r\u00e9duction d\u2019effectif ou de substitution de travail vivant par des automatismes techniques.<\/p><\/blockquote>\n

Qui d\u00e9cide de la forme ad\u00e9quate au syst\u00e8me de sant\u00e9\u2009?<\/h1>\n

Plus profond\u00e9ment maintenant, et au-del\u00e0 de sa traduction juridique, nous remarquons que le vocabulaire de la transformation appartient au registre du passage plastique d\u2019une forme \u00e0 une autre, sur le mod\u00e8le de la mutation observable dans la nature. Parler de transformation, c\u2019est assimiler l\u2019organisation \u00e0 l\u2019organisme biologique, pour reprendre la distinction qu\u2019effectue Canguilhem dans Le Normal et le Pathologique<\/i>, qui pr\u00e9cisait par ailleurs les limites de ce type d\u2019analogie. Mais l\u2019analogie avec la nature est-elle correcte\u2009? Peut-on se transformer en tout\u2009? Cette manie du \u00ab\u2009trans\u2009\u00bb ne rel\u00e8ve-t-elle pas d\u2019un fantasme inadapt\u00e9 \u00e0 la vie concr\u00e8te\u2009? Car la m\u00e9fiance qui entoure le lexique du changement est bien connue\u2009: contrairement \u00e0 la loi physique qui veut que \u00ab\u2009rien ne se perd, rien ne se cr\u00e9e, tout se transforme\u2009<\/i>\u00bb, toute transformation adopt\u00e9e dans une organisation est souvent synonyme de r\u00e9duction d\u2019effectif ou de substitution de travail vivant par des automatismes techniques. C\u2019est la raison pour laquelle \u00ab\u2009r\u00e9vision\u2009\u00bb et \u00ab\u2009r\u00e9forme\u2009\u00bb ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9laiss\u00e9es car rapidement interpr\u00e9t\u00e9es comme \u00ab\u2009mise au rebut\u2009\u00bb. Celle de changement est suspect\u00e9e d\u00e9sormais de r\u00e9duire ce qui demeure identique dans tout projet en \u00ab\u2009r\u00e9sistance au changement\u2009\u00bb, \u00e0 la r\u00e9action, au conservatisme.<\/p>\n

Pourtant, il s\u2019agit de comprendre que les \u00e9checs des transformations sont souvent dus \u00e0 la m\u00e9connaissance des m\u00e9canismes associ\u00e9s \u00e0 l\u2019identit\u00e9 culturelle d\u2019une structure, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 ce qui reste le m\u00eame dans le changement. C\u2019est principalement la force des institutions publiques que de demeurer fid\u00e8les \u00e0 des valeurs partag\u00e9es et identifi\u00e9es par tous, m\u00eame dans une transformation. Car le risque, en termes de discours, est de consid\u00e9rer que toute organisation peut se transformer \u00e0 volont\u00e9, du jour au lendemain. Il y a un temps \u00e0 respecter et une forme ad\u00e9quate \u00e0 discuter. La critique principale de la transformation est d\u2019ailleurs celle-ci\u2009: que la forme \u00e0 adopter est toujours la m\u00eame in fine<\/i>, que le processus de transformation est syst\u00e9matiquement orient\u00e9 vers l\u2019externalisation, la privatisation, la restriction, etc. Il ne s\u2019agit donc plus l\u00e0 de transformation mais de calibrage et de d\u00e9coupe standardis\u00e9e, comme un patron en couture. C\u2019est un mod\u00e8le, une structure, une forme, qui s\u2019applique indiff\u00e9remment \u00e0 chaque organisation de travail. C\u2019est une transformation en trompe-l\u2019\u0153il, car on conna\u00eet d\u00e9j\u00e0 le r\u00e9sultat, impos\u00e9 par un patron, au sens hi\u00e9rarchique cette fois. Or, si l\u2019on pense v\u00e9ritablement que, contrairement \u00e0 la nature, une organisation de travail n\u2019a pas de forme d\u00e9finitive pr\u00e9d\u00e9finie, c\u2019est bien toute la noblesse de la soci\u00e9t\u00e9 que d\u2019\u00e9changer, par le dialogue, sur cette d\u00e9finition m\u00eame. Voil\u00e0 pourquoi il ne faut pas faire le proc\u00e8s de la transformation mais bien reconsid\u00e9rer son mode de discussion. On peut transformer tant qu\u2019on veut, si une seule partie du tout d\u00e9cide de la forme \u00e0 atteindre, le processus recommencera sans cesse. D\u2019ailleurs, de nombreux auteurs \u2013 dont Christian\u00a0Morel dans Les D\u00e9cisions absurdes<\/i>, Jean-Edouard Gr\u00e9sy et Alain Caill\u00e9 dans La R\u00e9volution du don<\/i> \u2013 ont soulign\u00e9 que la perte de sens au travail provenait essentiellement de conduites de projets peu claires et mal expliqu\u00e9es et de r\u00e9organisations excessives, motiv\u00e9es g\u00e9n\u00e9ralement par le seul fait d\u2019afficher du changement vis-\u00e0-vis des tutelles.<\/p>\n

D\u00e9passer l\u2019ambivalence de la notion de transformation<\/h1>\n

Pour bien transformer, il est donc primordial de sortir du couple \u00ab\u2009projet\u2009=\u2009progr\u00e8s\u2009=\u2009bon\u2009\u00bb versus<\/i> \u00ab\u2009refus\u2009=\u2009r\u00e9sistance\u2009=\u2009mauvais\u2009\u00bb ou m\u00eame souvent \u00ab\u2009questionnement\u2009=\u2009refus\u2009=\u2009r\u00e9sistance\u2009=\u2009mauvais\u2009\u00bb. Il n\u2019est pas bon en soi de s\u2019adapter au monde ext\u00e9rieur ou \u00e0 la contrainte \u00e9conomique, ni au d\u00e9sir du citoyen-consommateur, ni au num\u00e9rique. Comme il n\u2019est pas mauvais en soi d\u2019affirmer que certaines choses ne doivent pas changer. C\u2019est un choix d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 et strat\u00e9gique. Il suffit de faire un test simple\u2009: proposer un projet de transformation \u00e0 vocation collective b\u00e9n\u00e9fique, sans gain \u00e0 la cl\u00e9 et avec un co\u00fbt important. Le management doit ainsi retrouver une dimension plus anthropologique, voire politique, en consid\u00e9rant qu\u2019il existe un rythme propre des transformations conduites th\u00e9oriquement entre experts, et un temps plus long d\u2019assimilation par les agents op\u00e9rationnels. Ce temps d\u2019\u00e9change peut pr\u00e9cis\u00e9ment faire correspondre le projet avec les aspirations plus intimes du personnel. R\u00e9pondre par exemple plus pr\u00e9cis\u00e9ment aux n\u00e9cessit\u00e9s de la transformation, \u00e0 l\u2019origine de son id\u00e9e, \u00e0 son objectif (est-ce une urgence\u2009? R\u00e9pond-t-on \u00e0 un besoin de sant\u00e9 publique\u2009? Est-ce pour r\u00e9pondre formellement \u00e0 une tutelle\u2009? \u00e0 une obligation r\u00e9glementaire\u2009? Est-ce un but \u00e9conomique\u2009? Favorise-t-elle les conditions de travail\u2009?<\/i>). Les transformations doivent nous interroger, car elles semblent s\u2019acc\u00e9l\u00e9rer pr\u00e9cis\u00e9ment au moment o\u00f9 les individus exigent plus de stabilit\u00e9, de permanence, d\u2019ancrage.<\/p>\n

Le strat\u00e8ge reconnu de tous est justement celui qui d\u00e9passe le clivage superficiel \u00ab\u2009acc\u00e9l\u00e9ration\/modernit\u00e9\u2009\u00bb et \u00ab\u2009lenteur\/archa\u00efsme\u2009\u00bb. Notre service public est une institution, mot qui tire son origine de \u00ab\u2009debout\u2009\u00bb, \u00ab\u2009droit\u2009\u00bb et donc \u00ab\u2009statique\u2009\u00bb, comme l\u2019\u00c9tat. Il est donc naturel qu\u2019il demeure aux yeux des hospitaliers une stature de l\u2019h\u00f4pital, li\u00e9e \u00e0 la noblesse de ses valeurs profondes qui doivent rester identiques au gr\u00e9 des modes et des mouvements de tout bord. La logique des transformations se heurte \u00e0 la loi de l\u2019entropie, qui voit une certaine quantit\u00e9 d\u2019\u00e9nergie se dissiper du mouvement. Alors, pour \u00e9viter qu\u2019\u00e0 la fin quelque chose se perde, qu\u2019il ne reste plus rien comme masse, mieux vaut faire en sorte que toute transformation soit plut\u00f4t orient\u00e9e vers un meilleur service rendu au patient tout en am\u00e9liorant les conditions d\u2019exercice des hospitaliers. Non pas l\u2019un au d\u00e9triment de l\u2019autre, non pas ni l\u2019un ni l\u2019autre. Les deux. Le reste en d\u00e9coulera. Cette orientation ne peut \u00eatre uniquement d\u00e9cid\u00e9e par une partie de l\u2019\u00e9tablissement\u2009; c\u2019est bien le dialogue qui permet d\u2019assurer qu\u2019une transformation est l\u00e9gitime, comprise et utile.\u00a0<\/span><\/p>\n

On se rappellera pour conclure qu\u2019il s\u2019agit bien de lever l\u2019ambivalence du mot \u00ab\u2009transformation\u2009\u00bb. Karl Marx lui-m\u00eame \u00e9crivait que \u00ab\u2009les philosophes n\u2019ont fait qu\u2019interpr\u00e9ter diversement le monde, ce qui importe, c\u2019est de le transformer<\/i>\u2009\u00bb. Reste que si ce processus est vain et ne fait pas progresser une communaut\u00e9 de travail, ce sont d\u2019autres mouvements de r\u00e9volution qui attendent l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Le discours de la transformation se fonde souvent sur un mythe rationnel<\/h1>\n

Alors, mythe ou r\u00e9alit\u00e9\u2009?<\/h2>\n

Le mythe peut \u00eatre d\u00e9fini comme une pens\u00e9e ou parole pr\u00e9logique, par rapport \u00e0 la science. C\u2019est un r\u00e9cit fictif, souvent empirique ou \u00e9motionnel, auquel adh\u00e8re une communaut\u00e9 d\u2019hommes. Le mythe cr\u00e9e \u00e9galement des r\u00e9f\u00e9rences et valeurs communes qui soudent le lien social\u2009: il a une puissance mod\u00e9lisante, fa\u00e7onnante. Mais quelle histoire raconte ce mythe de la transformation\u2009? \u00c9voque-t-il comme beaucoup de mythes une origine id\u00e9alis\u00e9e puis perdue, qu\u2019il faudrait retrouver absolument\u2009? Non. G\u00e9n\u00e9ralement, la transformation ne s\u2019appuie pas sur un \u00e9v\u00e9nement historique pr\u00e9cis mais sur un avenir meilleur, une forme optimale du syst\u00e8me. C\u2019est un mythe li\u00e9 au progr\u00e8s et appuy\u00e9 par des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9alit\u00e9 chiffr\u00e9e, ce qui \u00e9clipse la dimension mythologique m\u00eame. Il ne suscite pas forc\u00e9ment les passions, car il \u00e9voque souvent des logiques chiffr\u00e9es, d\u00e9sincarn\u00e9es. Sans entrer dans le d\u00e9tail, nous observons r\u00e9guli\u00e8rement que les managers (directeurs, chefs de p\u00f4le, cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9, consultants ou experts) justifient les besoins de transformation avec des arguments peu contest\u00e9s car reposant sur un ph\u00e9nom\u00e8ne de quasi-\u00e9vidence\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le r\u00e9el \u00e9conomique est le r\u00e9el de l\u2019organisation\u2009; s\u2019en \u00e9carter serait se leurrer ou passer pour un r\u00eaveur (le fameux \u00ab\u2009monde des Bisounours\u2009\u00bb)\u2009;<\/li>\n
  • l\u2019expertise technique que peu de monde ma\u00eetrise (notamment le contr\u00f4le de gestion)\u2009;<\/li>\n
  • le discours technique en tant que tel qui \u00e9limine toute r\u00e9flexion qui n\u2019aurait pas pour objectif l\u2019efficacit\u00e9\u2009;<\/li>\n
  • la marche du progr\u00e8s pr\u00e9sent\u00e9 comme in\u00e9luctable\u2009;<\/li>\n
  • la comparaison avec d\u2019autres syst\u00e8mes (voyez comme chez X\u2026 ils ont de bons r\u00e9sultats<\/i>)\u2009;<\/li>\n
  • la vitesse (voyez comme chez Y\u2026 ils sont en avance<\/i>).<\/li>\n<\/ul>\n

    Les managers parlent implicitement de v\u00e9rit\u00e9, en \u00e9voquant \u00ab\u2009le monde tel qu\u2019il est\u2009\u00bb, la \u00ab\u2009r\u00e9alit\u00e9\u2009\u00bb, la \u00ab\u2009n\u00e9cessit\u00e9\u2009\u00bb ou le \u00ab\u2009progr\u00e8s\u2009\u00bb (maintenant c\u2019est comme \u00e7a<\/i>). La rh\u00e9torique pousse \u00e0 penser que les arguments sont vrais, r\u00e9els, donc le mouvement doit suivre. Ce qui est verbalis\u00e9, c\u2019est une id\u00e9e de la raison, aid\u00e9e par le d\u00e9veloppement du contr\u00f4le de gestion cens\u00e9 rapprocher le monde v\u00e9cu de la math\u00e9matique. La transformation ne d\u00e9coulerait donc pas vraiment d\u2019un mythe puisque revendiquant son lien ind\u00e9fectible avec le \u00ab\u2009monde r\u00e9el\u2009\u00bb.<\/p>\n

    Mais le management n\u2019est pas vraiment affaire de r\u00e9alit\u00e9 ou de fiction, car on continue de piloter avec des croyances sur le fonctionnement des hommes et des mythes rationnels. Ce qui est avanc\u00e9, ce sont des hypoth\u00e8ses, souvent d\u00e9\u00e7ues par la r\u00e9alit\u00e9. Un mythe rationalis\u00e9 se d\u00e9finit dans la th\u00e9orie comme une prescription rationnelle et impersonnelle identifiant les objets sociaux comme des objets techniques et sp\u00e9cifiant les moyens appropri\u00e9s pour atteindre certains objectifs. Pr\u00e9cis\u00e9ment, les r\u00e9organisations qui s\u2019appuient uniquement sur un calcul d\u2019efficience \u00e9conomique et un retour sur investissement sont des mythes rationalis\u00e9s v\u00e9hiculant certaines logiques sur le fonctionnement technique, \u00e9conomique et social id\u00e9al des organisations.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Le biais principal de cette approche manag\u00e9riale est double. D\u2019abord, elle figure le syst\u00e8me de sant\u00e9 comme un agencement de probl\u00e9matiques \u00e9conomiques et techniques, alors que toute organisation est d\u2019abord compos\u00e9e d\u2019agents aux besoins diff\u00e9rents et aux modes de pens\u00e9e ou d\u2019agir tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes. Il est donc imp\u00e9ratif de consid\u00e9rer toutes les composantes du projet avant de d\u00e9terminer l\u2019objectif collectif de la transformation. Ensuite, elle s\u2019appuie sur une rationalit\u00e9 pure et parfaite du monde de la sant\u00e9 alors que celui-ci reste un champ des sciences humaines, al\u00e9atoire et complexe \u00e0 orienter dans sa \u00ab\u2009production(3)<\/sup>\u2009\u00bb. Il y a une analogie faite entre l\u2019organisation de la sant\u00e9 et les lois de la physique dure alors que la sant\u00e9 est une science humaine avec une organisation \u00e0 rationalit\u00e9 limit\u00e9e. Ainsi, le risque d\u2019aborder une transformation par un bout d\u00e9sencastr\u00e9 du collectif (mettons l\u2019\u00e9conomie ou uniquement la qualit\u00e9, ou seulement la satisfaction de l\u2019usager) est la constatation d\u2019un d\u00e9couplage entre l\u2019affichage formel et le maintien des pratiques historiques, informelles et op\u00e9rationnelles, perp\u00e9tu\u00e9es par les agents. Et donc l\u2019impression que rien ne change malgr\u00e9 un discours ambitieux sur le changement.<\/p>\n

    \n

    Fr\u00e9d\u00e9ric Spinhirny est l\u2019auteur de plusieurs essais dont H\u00f4pital et modernit\u00e9, Comprendre les nouvelles conditions de travail<\/em>, paru en juillet 2018 aux \u00e9ditions Sens & Tonka.<\/p>\n